Корпоративные стратегии управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Разработка корпоративной стратегии управления. Этапы разработки корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией. корпоративный стратегия управление диверсификация

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Стратегия предполагает действия по достижению диверсификации компании.

Диверсифицированная компания - это компания, ведущая свою деятельность в разных отраслях производства, торговли или услуг.

Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деятельности, особенно в условиях колебаний конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения емкости рынка в связи со структурными сдвигами в производстве, обострением конкурентной борьбы на рынке под влиянием появления сильных конкурентов или стремления расширить свою деятельность при ограниченности рынка для уже имеющегося производства. Диверсификация может осуществляться путем создания новых предприятий в новых для компании отраслях или покупки уже действующих там предприятий.

В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

- какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

- какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности.

Рассмотрим роль корпоративной стратегии:

Успешные компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании - это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

- Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании

- Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества

- Каковы основные стратегические приоритеты компании

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование -- от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии:

- Корпоративная стратегия -- стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.

- Деловая стратегия -- стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.

- Функциональная стратегия -- стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.

- Операционная стратегия -- стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Роль корпоративной стратегии заключается в ведении предприятия к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов. В первую очередь, при формировании корпоративной стратегии необходимо сформулировать стратегическую цель бизнес-системы (видение). Видение - это идеал, это то, как себе видят будущее компании акционеры предприятия, управленческий состав и прочие аффилированные лица. Следует отметить, что видение не зависит от того положения, в котором находится предприятие и почти не оперирует с цифрами. Оно не должно содержать каких-либо точных указаний и сроков. Видение - это просто вектор дальнейшего развития.

Многие специалисты в области стратегического планирования отмечают, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

- на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);

- желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

- поощряется инициатива работников;

- существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этих условий видение может превратиться в пустую неэффективную фантазию. Видение - это концепция долгосрочной цели, являющаяся основой деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

Действия по достижению диверсификации; шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие; инвестиционная политика; нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Рассмотрим каждый из видов действий подробнее.

2. Действия по достижению диверсификации

Понятие «диверсификация» обозначает в широком смысле расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства.

Зачастую предприятия выпускают помимо основного законченного продукта, полуфабрикаты, которые поставляются компаниям-потребителям. Но всегда следует иметь в виду, что готовая продукция несет в себе больше добавленной стоимости, чем полуфабрикат. Поэтому организация дополнительной стадии производства может принести предприятию больше выгод, чем реализация полуфабрикатов.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов. Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций.

Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

- существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

- позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3.Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Известны три основных типа стратегии диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности -- в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

3. Шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие

Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствуют долгосрочным планам. В условиях неопределенности, когда горизонты планирования невозможно сдвинуть дальше одного года, все мероприятия, направленные на повышение эффективности должны проходить наиболее централизованно, то есть не только под контролем начальников подразделений, а под контролем непосредственно руководства предприятием.

4. Инвестиционная политика

Практически любое крупное предприятие всегда имеет портфель инвестиционных проектов. Разработка корпоративной стратегии предполагает их упорядочивание и ранжирование по критерию эффективности, с целью перераспределения вложенных в них инвестиционных ресурсов, а так же для оценки своих возможностей и принятия решений о запуске новых проектов. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

5. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество

Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.

При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в угрожающе непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости компании, не приносят результатов. В то время как несколько преуспевающих головных офисов в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает.

В отношении значительного числа корпоративных центров верно следующее:

- лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;

- большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;

- независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.

Проблема связана не с тем, что корпоративные стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят от производственных компаний, находящихся под их руководством. Практически все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства.

Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели.

Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость отдельных частей крупной диверсифицированной компании часто превышает стоимость компании в целом. Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия.

Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы:

- В каких сферах бизнеса должна работать компания

- Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других

- Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей

Информация, полученная с помощью перечисленных вопросов, предоставит простор для новых креативных решений, которые будут способствовать достижению компанией отличных результатов. Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса.

Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

- региональную и глобальную экономию за счет масштабов; - экономический эффект бренда;

- способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;

- сближение вкусов потребителей;

- тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;

- использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах.

Итак, данные факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных стратегий, реализовать которые отдельным бизнес-единицам сложно или невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные преимущества, предоставляемые соответствующим масштабом, или даже для выживания вопреки превосходству силы конкурентов. К корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления.

6. Тесты

1.К видам стратегий, избираемых предприятием при разработке стратегических альтернатив, развития, не относится стратегия…

1. дифференциации

+ 2. сокращение численности персонала

3.«снятие сливок»

2.Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют выявить отклонения, возникающие в процессе функционирования организации?

1. Планирование

2. Организация

+ 3. Контроль

3.Назовите исходный процесс стратегического управления?

+ 1. Анализ среды;

2. Выбор стратегии;

3. Определение миссии и целей.

4.Анализ среды предполагает изучение 3х составляющих. Что здесь лишнее?

+ 1. Внешняя среда организации;

2. Макроокружение;

3. Внутренняя среда организации.

Размещено на Allbest.ru