Деловая оценка персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине Деловая оценка персонала

Екатеринбург 2016 г.



Содержание

Задание 1

Задание 2

Задание 3

Заключение

Список использованной литературы



Задание № 1

Факторы повышения эффективности использования результатов, полученных при оценке персонала

Изучая проблему оценки эффективности труда персонала, необходимо иметь в виду, что на эффективность работы сотрудников оказывают влияние не только способности, знания, установки отдельных работников, но и та производственная среда, окружающая персонал компании. В эту среду входят как физические условия, так и ряд «нематериальных» факторов. Создание эффективной процедуры оценки и разработка критериев, которые при этом используются, требует учета тех факторов, которые влияют на наиболее важные показатели эффективности труда персонала.

Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема -это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.

Основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности.

Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

Основными факторами оценки персонала являются:

1. Деятельность и ее результаты:

ь сложность, качество труда;

ь достижение цели;

ь качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

ь вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

ь знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

ь оперативность действий;

ь комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

ь творческий подход к делу.

При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.

2. Деловые качества работников:

ь дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

ь готовность к дополнительной работе;

ь умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

ь отношение к обучению и самообучению;

ь инициативность;

ь способность принимать решения;

ь умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

ь количество ошибок;

ь особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

ь организаторские способности;

ь потенциал профессионального и служебного роста;

ь общительность, коммуникабельность;

ь стиль руководства, подчинения, взаимодействия и пр.

3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

ь уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

ь способность к анализу и обобщениям;

ь обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

ь логика, четкость мышления;

ь стремление к поиску.

4. Моральные качества:

ь трудолюбие;

ь принципиальность;

ь честность;

ь ответственность, добросовестность;

ь обязательность;

ь самокритичность;

ь мотивы побуждения к труду.

5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

ь концентрация и переключаемость внимания;

ь агрессивность;

ь эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

ь самостоятельность, решительность;

ь самоконтроль, самообладание;

ь тревожность;

ь подвижность или уравновешенность нервных процессов;

ь быстрота реакции и пр.

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе.

Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.

Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций.

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями -- пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки).

Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими.

Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика (но цифры воспринимаются хуже, чем описательные формулировки качественных показателей).

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и пр.

Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

· планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

· организовывать работу подчиненных;

· управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

· лидировать;

· работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

· делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

· мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером);

· развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

· оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

· осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью);

· взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

· поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

· обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях;

· осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных -- о производственных; для оценки высшего руководства -- об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Для повышения эффективности оценки необходимо:

ь использовать квалифицированных экспертов;

ь применять обоснованные методики;

ь не впадать в крайности (подходить слишком жестко или слишком мягко);

ь сближать и унифицировать (но не усреднять) критерии оценки, создавать ее типовые формы для всех сотрудников;

ь где возможно, применять и обсуждать письменные отчеты;

ь открыто информировать коллектив о результатах.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

ь использование личного опыта как ее основы;

ь ориентация исключительно на заданное количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

ь игнорирование части основных факторов;

ь подход к прошлому на основе современных стандартов;

ь рассмотрение личных качеств вместо результатов деятельности;

ь использование оценки как инструмента наказания.

Задание 2

Необходимо выбрать 5 методов оценки, которые на Ваш взгляд наиболее эффективны, заполнить таблицу

Метод	Участники	Критерии оценки	Условия использования	Достоинства	Недостатки
Качественно-количественные методы изучения поведения потребителей	Мужчины и женщины	-3 - полностью не доверяю -2 - не доверяю -1 - скорее не доверяю, чем доверяю 0 - доверяю, не доверяю в одинаковой степени 1 - скорее доверяю, чем не доверяю 2 - доверяю 3 - полностью доверяю	наблюдение и эксперимент	С помощью методов математической статистики определялась достоверность различий оценок «доверчивых» и «недоверчивых». Результаты показали, что оценки статей с реальным и вымышленным содержанием по шкале «доверия-недоверия» у людей с разным уровнем личностной доверчивости и недоверчивости практически не различаются.	Недостатком же является значительная трудоемкость. Исследователя интересует не любое проявление поведения, а лишь такое, которое связано с конкретной задачей. Приходится ожидать интересующих проявлений.
Методы оценки результатов деятельности персонала на современном предприятии	Сотрудники	- уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать; - качество не проявляется.		результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия	если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники.
Традиционные	сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку	- уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать; - качество не проявляется.	на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы	основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков	основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков

Задание 3

Страховой агент средней по размерам страховой компании

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как к вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

К традиционным методам оценки относят:

1. Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

2. Метод эталона сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

3. Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности .

4. Метод оценки выполнения. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

5. Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

6. Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

7. Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

8. Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

9. Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

10. Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

11. Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

МВО (Мanagement By Objectives) - это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO - метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы).

Обобщая характеристики этих методов, можно сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Недостатки традиционных методов: Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. По мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.



Заключение

аттестация персонал профессионализм

Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Аттестация состоит из четырех этапов:

- подготовительный этап;

- этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности;

- этап проведения аттестации;

- этап принятия решения по результатам оценки.

Существуют традиционные и нетрадиционные (современные) методы оценки персонала. Выбор методов для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Было выявлено, что аттестация персонала организации проходит с недостатками:

- аттестационная комиссия состоит из двух человек;

- никто не уведомляет сотрудников о проведении аттестации из-за чего отсутствует даже базовый уровень подготовки к аттестации;

- не имеется четких критериев по которым можно оценивать сотрудников филиала;

- формой аттестации является только собеседование.

Для решения проблемы, были предложены рекомендации:

- состав аттестационной комиссии увеличить до пяти человек;

- ввести новую штатную единицу (менеджера по персоналу);

- сформированы основные критериев деловой оценки персонала;

- были предложены формы Опросного листа (при тестировании), Аттестационного листа, Решение аттестационной комиссии, а также бланк уведомления сотрудника о проведении аттестации.

Таким образом, проблема повышения эффективности проведения аттестации персонала является общей для всех предприятий и организаций независимо от формы собственности.

Система аттестации в целом требует значительной целенаправленной работы, совершенствования организационно-методической и правовой базы. Необходимо, чтобы аттестация персонала стала мощным стимулом для каждого работника работать лучше и качественнее, повышать свою квалификацию, быть полезным своему предприятию и обществу в целом.



Список использованной литературы

1. Альберт, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. - М.: Юнити, 2004. - 583 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / пер. с англ. М. Армстронг. - 8-е изд. перераб. и доп., - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

3. Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 403 с.

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Центр Кадровых технологий, 2005. - 316 с.

5. Белорусов, А.С. Международный менеджмент [Текст] / А.С. Белорусов. - М.: Юристь, 2000. - 228 с.

6. Блохина, С.В. Кадровая политика и стратегические цели компании [Текст] / С.В. Блохина // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - №4. - с. 52.

7. Большой юридический словарь [Текст] / под ред. А.В. Малько. - М.: Проспект, 2010. - 704 с.

8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2009. - 495 с.

9. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления [Текст]: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: МНИИПУ, 2003. - 287 с.

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А.П. Егоршин. - 2-е. изд., перераб. и доп., - М.: НИМБ, 2005. - 720 с.

11. Журавлев, А.В. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала / А.В. Журавлев // Консультант директора. - 2010. - №22 (130). - С. 22-23.

12. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: Дело, 2002. - 315 с.

13. Красностанова, М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы [Текст] /М.Б. Красностанова. - М.: Инфа-М, 2007. - 285 с.

14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учеб. пособие / под. ред. П.В. Шелитова. - М.: Инфра, 2009. - 279 с.

15. Мякушкин, Д.А. Как оценить голову? [Текст] / Д.А. Мякушкин // Газета «Работа для всех». - 2009. - №17. - С. 54-56.

16. Организация и оценка персонала [Текст] // Служба кадров. - 2010. - №2 - С. 33-35.

17. Пасс, Ю. Ключи к подбору персонала / Ю. Пасс // Кадровое дело. - 2009. - №4 - С. 50.

Размещено на Allbest.ru

...