Методы оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

o оценка труда

o оценка персонала.

В первом случае менеджер по персоналу или руководитель должен оценить, какой деятельностью и в каком объеме занимается сотрудник, сколько пользы приносит данная работа компании. Здесь нужно понимать, что даже если труд будет признан неэффективным, то причина может быть не только и не столько в сотруднике, сколько в постановке перед ним бесполезных или даже вредных задач в работе. При оценке такого вида нужно ориентироваться на технологические карты производства, программы и планы. Данная аттестация поможет вам узнать несколько вещей о труде своих сотрудников, а именно его количество, качество и, пожалуй, самый важный параметр - интенсивность труда. Это и есть цели данного типа оценки.

Вторая категория - это оценка собственных характеристик персонала, точнее, его личностных и профессиональных качеств. Цель данной аттестации - выяснить, насколько подходит тот или иной сотрудник занимаемой им должности, не будут ли его навыки более эффективно применяться на другом месте. Исследования давно выявили, что в тех компания, которые регулярно проводят ротацию кадров на основе подобных оценок, качество работы сотрудников и итоговая прибыль возрастают.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

· количество

· качество

· интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

.При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1)

Схема 1. Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником. Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития. Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 -- 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

* Лидерство

* Работа в команде

* Управление людьми

* Самоменеджмент

* Коммуникабельность

* Видение

* Организаторские способности

* Умение принимать решения

* Профессионализм

* Инициативность

* Способность к адаптации

Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

1. Анкетирование. Самая простая оценка персонала, методы которой заключаются в некотором количестве вопросов, на которые сотрудники должны ответить в письменном виде. Так можно оценить наличие у обследуемого человека определенных черт и степень их развитости. Данный метод подходит для оценки характеристик персонала.

2. Оценка описанием характеристик. Обычно кому-то, кто работает вместе с сотрудником, нужно описать его характеристики - начальнику или коллеге. Данный метод не очень достоверный, так как нет точных критериев. Может проводиться и в формате простого собеседования между производящим оценку и обследуемым. Не рекомендуется применять его отдельно, только в дополнении с другими методами.

3. Метод классификации. В данном случае определяются виды критериев, по которым сотрудники распределяются от наивысшего уровня до худшего. Есть смысл использовать, если вам требуются методы оценки трудовой деятельности персонала, и исходить именно из производительности их труда.

4. Для групповой оценки вы можете использовать метод парного сравнивания. При этом берется группа людей, находящихся в одной должности, и сравниваются их рабочие показатели. Потом пары меняются, и снова проводится сравнение. В итоге по каждому сотруднику подводится итог, как часто он оказывался первым в паре, и составляется рейтинг его успешности.

5. Метод сравнения также очень полезен и важен. Он отлично подходит, чтобы оценить, насколько сотрудник соответствует занимаемой им должности. Для этого нужно составить список, в который включить те критерии, которым должен соответствовать сотрудник. После этого перед ним ставятся определенные задачи, выполнение которых должно требовать проявить качества, которые были отобраны для оценки. Рекомендуется использовать семибалльную шкалу оценки. Также не стоит спешить увольнять сотрудника, чьи качества показались вам неудовлетворительными, сначала подумайте, не подойдут ли его способности для другой должности в компании. Вы можете или выбрать некий эталонный результат, или просто определить лучшего среди сотрудников одной должности путем сравнения.

6. Метод так называемых решающих ситуаций. Под этим термином обычно обозначаются типичные рабочие ситуации, возникающие на той или иной должности. За работником ведется наблюдение, позволяющее оценить его способность верно действовать в данной ситуации. Стоит отметить, что лучше данная методика работает, если оценку проводит не коллега или специалист по персоналу, а непосредственный начальник. Он может сделать это в рабочем порядке, не посвящая сотрудника в то, что тот проходит какую-то оценочную программу.

7. Метод наблюдения за поведением. Может быть более эффективным, чем другие методы оценки управленческого персонала и рядовых сотрудников, но требует значительно больших ресурсов, ведь наблюдателю придется проводить эту работу достаточно большой период. Во время такого исследования фиксируются случаи, в которых поведение работника было в чем-то специфично как в положительном, так и в отрицательном смысле. Как уже говорилось, это отнимает много времени для точного результата и требует пристального наблюдения за работой и поведением в различных ситуациях.

Типичные ошибки при аттестации:

1. Завышение оценок лицам, обладающим приятной манерой поведения. эффективность перспективный аттестация рейтинговый

2. Завышение оценок лицам добившихся значительных успехов непосредственно перед аттестацией и занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу перед аттестацией.

3. Не обнаружение недостатков у аттестуемых.

4. Подмена оценки деятельной оценкой его потенциальных возможностей.

5. Занижение оценок лицам, которые проявляют несогласие, недовольство.

6. Стремление дать средние оценки

7. Занижение оценок лицам, которые не пользуются авторитетом и не в престижных структурных подразделениях.

8. Завышение лицам оценок, которые близки по взглядам, по происхождениям.

9. Недооценка женщин, переоценка мужчин.

Размещено на Allbest.ru