Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

1) ИТ-проект - это проект, в рамки которого входят работы, связанные с информационными технологиями. В свою очередь проект -- это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер

2) Жизненный цикл - это последовательность фаз проекта, через которые он должен пройти для гарантированного достижения целей проекта, в нашем случае - для реализации некоторой информационной технологии.

3) Организационная структура подразумевает выделение ролей исполнителей, которые необходимы для реализации проекта, определение взаимоотношений между ними и распределение ответственности за выполнение задач.

Жизненный цикл проекта -- последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

Модели:

Водопадная (каскадная) схема включает несколько важных операций, применимых ко всем проектам:

* составление плана действий по разработке системы;

* планирование работ, связанных с каждым действием;

* применение операции отслеживания хода выполнения действий с контрольными этапами.

V модель - основывается на разработки прототипов и прототипирования продукта.

Прототипирование используется на ранних стадиях жизненного цикла программного обеспечения:

Прояснить не ясные требования (прототип UI)

Выбрать одно из ряда концептуальных решений (реализация сценариев)

Проанализировать осуществимость проекта

Спиральная модель - представляет собой процесс разработки программного обеспечения, сочетающий в себе как проектирование, так и постадийное прототипирование с целью сочетания преимуществ восходящей и нисходящей концепции.

Преимущества:

-Быстрое получение результата

-Повышение конкурентоспособности

-Изменяющиеся требования -- не проблема

Недостатки:

-Отсутствие регламентации стадий

3). Участники проекта: спонсоры, исполнители, заказчики, партнеры. Управляющий комитет проекта и команда проекта. Менеджер проекта.

Участники - основной элемент структуры любого проекта. Состав участников проекта, их роли, распределяющий функционал зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а так же от фаз жизненного цикла. Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования, имеют свою степень вовлеченности в проект.

Основные участники:

спонсор - лицо, организация, фирма, оказывающие финансовую поддержку кому-чему-н. в обмен на рекламу своей деятельности, продукции и т. п.;

исполнитель - любое лицо (предприятие, организация, фирма, частное лицо), выполняющее работу или оказывающее услуги по заказу, заданию другого лица или согласно договору с заказчиком работ и услуг.;

заказчик - владелец или пользователь проекта. Могут быть физ. и юр. лица;

партнер - юр. или физ. лицо, совладелец компании, фирмы или временный соучастник по определенной операции, сделке.;

управляющий комитет проекта - главный коллегиальный орган принятия решений по проекту;

команда проекта - организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период его осуществления, созданная для достижения целей и решения проектных задач;

руководитель (менеджер проекта) - лицо, которому заказчик делегирует полномочия по управлению проектом. Он управляет: сроками, стоимостью, областью применения и качеством работ, осуществляет контроль и координацию работ и участников проекта.;

инвестор - физ. или юр. лица, группа лиц, вкладывающих средства в проект. В качестве инвестора чаще выступает заказчик.;

разработчик - специалист, занимающийся разработкой проекта;

поставщик - юр. лицо, осуществляющее поставки материалов и оборудования;

подрядчик - юр. лицо, несущее ответственность за выполнение работ по реализации проекта.;

инициатор проекта - сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта;

генератор проектной идеи;

проектировщик - специальная организация, выполняющая комплекс работ по подготовке проектно-сметной документации;

научно-технический совет - группа специалистов по тематическим направлениям проекта, несущая ответственность за выбор научно-технических решений.

4). Окружение проекта. Родительская организация проекта, постоянная организация проекта.

Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение. Как правило, дальнее окружение проекта не имеет возможностей по управлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственное же окружение проекта имеет такие возможности, хотя и весьма ограниченные. Совокупность участников проекта обладает наиболее полными возможностями по управлению проектом.

Окружение проекта - совокупность внутренних и внешних факторов, способствующих достижению или усложнению цели проекта.

Внутренние факторы: организационная структура управления проектом, состав команды проекта, стиль работы руководителя проекта, специфика организации проектных работ.

Внешние факторы: факторы ближнего и дальнего окружения.

Ближнее окружение - среда предприятия, на базе которого осуществляется проект (руководство, внутренние финансовые потоки, система сбыта и снабжения, инфраструктура).

Дальнее окружение: среда, окружающая предприятие.

Систематический анализ и оценка состояния окружения проекта являются важнейшими условиями в его реализации.

Постоянная или родительская организация - предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется .

5)УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ

Успех реализации проекта во многом зависит от схемы управления его организационной формы и структуры управления проекта

Под организационной структурой проекта понимается порядочная совокупность органов управления проекта, схемы взаимодействия между ними обеспечивает наиболее полное и качественное выполнение проекта.

Организационная структура проекта во многом определяется системой управления предприятием, на базе которого он реализуется, а организационная форма определяет распределение функций между участниками проекта. Выделяется несколько схем взаимодействия между участниками проекта:

Традиционная

Заказчик - подрядчик

Подключаемая

В традиционной схеме управления проекта строится система управления заказчика с участником проекта при общем руководстве управлением со стороны заказчика

Схема взаимности заказчик - подрядчик - заказчик принимает непосредственное участие в проекте и выполнение любых работ

Типы Организационных структур:

Выделенная

Управление по проектами

Всеобщее управление проектом

Двойственная

Сложная

Если планируемый проект является разовым для организации, то проектную структуру можно вынести за рамки материнской и создать выделенную структуру.

Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами необходима более глубокая взаимосвязь. В этом случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам.

Если деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.

Если в управлении проектом принимают равное участие две организации, то возникает так называемая двойственная организационная структура управления проектом.

В случае участия в проекте более двух организаций, выполняющих значимые функции, можно реализовывать так называемые сложные организационные структуры управления проектом.

6)Основные процессы управления проектом разработки. Понятие группы процессов. Обзор групп процессов. Взаимосвязи и взаимодействие групп процессов.

Процесс управления проектом можно определить, как совокупность действий приносящую измеримый результат. Процесс управления проекта формирует прямую и обратную связь между субъектами и объектами управления.

Процессы управления могут быть разбиты на 6 групп:

Инициализация

Планирование

Анализ

Контроль

Управление

Завершение

Инициализация - процесс формирования идей проекта и принятие решений о его начале.

Планирование -- определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Анализ - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Контроль -- координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Управление -- определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Завершение -- формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Взаимосвязи групп процессов

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами -- результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

7)РАСЧЕТ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА

Продолжительность и ресурсы проекта

Достаточно подробное рассмотрение сетевого анализа в предыдущей главе может привести к заключению, что только время существенно при решении проектных задач. Действительно, существует много ситуаций, когда именно время является наиболее важной действующей силой, однако в большинстве случаев другие факторы влияют на наши возможности выполнять работу, реализовывать проекты.

Так, например, мы должны предположить, что необходимое оборудование должно иметься в наличии в необходимом количестве. Наличие таких вещей как рабочая сила, производственные площади, оборудование и т.д. определяют не только возможность потенциального выполнения работы, но и требуемое для этого время.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах. Каждая временная оценка базируется на допустимом использовании определенного количества ресурсов, и, следовательно, рассчитывая вначале продолжительность проекта , мы можем загодя рассчитывать наперед использование ресурсов

Классификация ресурсов, их планирование и управление ими

Как описывалось выше , в ходе операции входные ресурсы превращаются в выходные товары и/или услуги. Обычно в общем виде для операции требуются следующие входные ресурсы:

люди, информационный технология проект управление

оборудование,

материалы,

энергия,

информация.

Полезная классификация входов процессов преобразования предложена Слаком. Выделяются два класса ресурсов:

1. Ресурсы, которые подвергаются преобразованиям и входят в выходные продукты. В качестве примеров можно назвать:

материалы - например, глина для производства кирпичей, почтовые поступления в почтовой службе или пищевые продукты в ресторане;

информация - например, деловая информация, обрабатываемая в консультационной фирме по менеджменту, или сообщения, передаваемые телекоммуникационной компанией;

потребители - например, пациенты дантиста или посетители ресторана.

2. Ресурсы, необходимые для процесса преобразования, но не являющиеся частью выходных ресурсов. В качестве примеров можно назвать:

основные средства - обычно заводы, машины, оборудование, здания, земля;

расходные материалы - это безвозмездно расходуемые ресурсы, которые могут требовать больших затрат

люди - в последнее время часто именуемые человеческими ресурсами.

Однако материалы не могут пожаловаться и обратиться за нужной им услугой в другое место, если их заставляют долго ждать или обслуживают не так, как им того хочется. Об этом необходимо помнить, особенно при планировании потребителей, обслуживаемых по очереди, и управление ими. Скорость поступления потребителей на вход операционного процесса - параметр, во многом зависящий от организации, предоставляющей услугу.

Однако создание запасов материалов приводит к росту затрат. Многие организации ищут способы сокращения этих затрат и в последнее время достигли существенного прогресса.

Информация - ресурс, который может либо использоваться в том виде, в котором поступил, либо преобразовываться в операционном процессе. Внедрение информационных технологий (ИТ) существенно расширило возможности применения информации обоими способами.

Оборудование, как и другие капитальные средства производства, являются основными средствами, которые не истрачиваются полностью немедленно, а служат долгие годы.

Определение ресурсов, требующихся для выполнения проекта, и их распределение во времени:

денежных средств;

строительных материалов;

технологического оборудования;

средств вычислительной и организационной техники;

энергетических ресурсов;

машин, механизмов, транспортных средств;

производственных площадей;

Оптимизацию суммарных графиков потребности в ресурсах;

Определение поставщиков ресурсов по проекту;

Учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

Формирование графиков поставки ресурсов.

Документация по пакету планов проекта включает:

Комплексный (сводный, главный, генеральный) календарный план;

Частные (детальные) календарные планы по исполнителям;

Частные (детальные) календарные планы по пакетам работ;

Ведомости потребностей в ресурсах.

Графики поставки:

технологического оборудования;

строительных материалов;

машин, механизмов, транспортных средств и др.;

План заключения контрактов;

Организационно-технологические мероприятия по реализации проекта;

План контроля за ходом выполнения работ.

8)Подсистемы управления проектами. Понятие проектной подсистемы. Обзор проектных подсистем. Краткое описание процессов управления подсистемами проекта.

Подсистема управления проектами позволяет формировать планы проектов, рассчитывать расписание проектов, контролировать их выполнение и изменять информацию об их статусе

Подсистемы управления проектом:

Управление содержанием

Управление рисками

Управление продолжительностью

Управление коммуникациями

Управление стоимостью

Управление качеством

Управление персоналом

Управление контрактами

Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации).

Управление содержанием проекта представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации.

Управление рисками рассматривается, как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести ущерб предприятию.

Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки.

Управление коммуникациями проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ.

Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение.

Управление качеством проекта представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям.

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

Управление контрактами проекта включает процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта.

9)Взаимосвязи процессов планирования. Открытие проекта. Определение масштаба и последовательностей задач.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Определение масштаба проекта и последовательностей задач

Масштаб проекта - приблизительный объем работ по проекту, учитывающий как длительность проекта, так и расходы времени на него. В личной работе удобно различать проекты дневного, недельного и годового масштабов.

Формулировка масштаба проекта является основой для остальных документов планирования. Она формирует среди всех заинтересованных сторон и непосредственных исполнителей проекта единое понимание относительно назначения выполняемого проекта. Она детализирует критерии, которые вы (а также все заинтересованные стороны) будете использовать для определения, достиг ли данный проект своей цели и можно ли считать его успешным. Очень важно не пожалеть времени на то, чтобы выявить и задокументировать все конечные результаты проекта. Впоследствии, в процессе планирования, они помогут вам получить оценки необходимых ресурсов, времени и затрат, определить необходимые действия и разработать календарный план проекта.

Последовательность задач

Определение масштаба

Определение команды

Определение конкретных действий

Определение бюджета

Определение критического пути и диаграммы

Определение плана коммуникаций

Определение ключевых параметров качества

Определение рисков и возможностей уменьшения рисков

Открытие проекта -- это как бы процесс его инициализации, когда определяются все требования, участники. Составляются документы, подтверждающие начало проекта, например, устав проекта. Также определяются сроки и ожидаемы результаты проекта. На данном этапе проекту назначается ПМ который будет отвечать и исполнителей, которые будут делать его

10. Оценка длительностей задач. Оценка требований к ресурсам. Подбор команды. Анализ рисков. Оценка стоимости.

Оценка длительностей задач.

оценки длительности задачи имеет важное значение с точки зрения качества планирования проекта. При заниженной длительности исполнителям не хватит времени для ее успешного завершения, в результате фактическая длительность и затраты превысят плановые показатели. Это, в конечном счете, приведет к более позднему завершению проекта и увеличению его бюджета. Завышенная длительность приведет к недозагруженности ресурсов, их нерациональному использованию и неэффективной растрате бюджета.

Оценка требований к ресурсам.

Оценка ресурсов плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие ресурсы, оборудование) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с процессом оценки стоимости

Подбор команды.

Команда формируется следующим образом. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик - создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех| участников проекта.

Суть команды -- в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения (миссии), в которое верят все члены команды и которое стремятся эффективно реализовать.

Анализ рисков.

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта накапливается статистика, которая позволяет в дальнейшем более точно определять риски и работать с ними. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то он может быть отправлен на доработку, после чего снова производится оценка рисков.

Оценка стоимости.

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и их точность. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

11. Разработка бюджета. Планирование качества. Разработка плана проекта.

Разработка бюджета.

это распределение во времени стоимости самого проекта и его элементов: фаз, операций, ресурсов и назначений.

Бюджет проекта - это сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта. Бюджет в обычном понимании этого слова и бюджет проекта несколько различаются. Потому что обычный бюджет представляет собой распределение денежных средств по различным статьям затрат на какой-то период времени. А бюджет проекта предполагает распределение затрат не только по отдельным статьям, но и по времени проекта. В бюджете проекта статьями являются его элементы: операции, фазы и т.д., а суммы по каждой из статей распределены по времени осуществления проекта.

Планирование качества

включает определение того, какие стандарты качества применимы к проекту, и разработку способов удовлетворения их требованиям.

Разработка плана проекта.

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций--участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования,

сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

12)Контроль проектных работ. Выполнение плана проектов. Контроль изменений расписания и стоимости. Контроль рисков.

Эффективное управление проекта невозможно без контроля его параметров, ключевыми среди которых является время и ход выполнения проекта в натуральном и стоимостном выражении.

Процесс контроля состоит из 3-х этапов:

Определение перечня контрольного идентичного и запланированного состояния

Оценка текущего состояния индикаторов. Сравнение текущего и запланированного состояния.

Принятие корректировок действий в случае обнаружения отклонения.

Основными требованиями систем контроля включен в состав анализа информационной структуры отчета и ответственности за сбор данных. Анализ информации и принятия решений выработанных на уровне планирования будущих основ.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта.

Мониторинг и управление рисками -- это процесс идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.

В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы количественные данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта.

Мониторинг и управления рисками включает в себя следующие задачи:

Пересмотр рисков.

Аудит рисков.

Анализ отклонений и трендов.

Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

План управления расписанием определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта.

Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.

Одобренные запросы на изменение используются для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана.

13,14 нет

15.) Бизнес-план, оценка эффективности и рисков проекта

Бизнес-план - основной документ инвестиционного проекта, предоставляемый инвестору, в котором в краткой форме и общепринятой последовательности излагается его суть.

Основные характеристики:

финансовый результат;

экономический эффект проекта.

К подготовке бизнес-плана могут быть привлечены разные участники проекта. Его содержание отражает логику построения и содержит основные разделы проекта.

Типичные разделы:

резюме;

описание идей проекта;

маркетинговые исследования и план маркетинга;

план разработки;

организационный или юридический план;

финансовое обоснование проекта;

оценка эффективности и рисков.

Для оценки инвестиционной привлекательности проекта используется система интегральных показателей:

чистый приведенный доход (NPV) (чистая текущая стоимость) - абсолютный показатель, характеризующий размер денежного выигрыша прямых участников проекта. Является динамическим, при его расчете разновременные денежные потоки приводятся к одному моменту времени.;

срок окупаемости (PB)(простой срок окупаемости инвестиций) - временной показатель, равный отрезку времени, необходимого для возвращения затрат, вложенные в инвестиции.;

внутренняя норма доходности (IRR);

индекс доходности инвестиций (PI) - относительный показатель, характеризующий размер денежных поступлений от операционной деятельности, приходящейся на одну денежную единицу вложенных средств.;

индекс доходности затрат;

потребность в дополнительном финансировании;

показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия.

Показатели бывают:

абсолютные - измеряются в денежных единицах, как разница между результатами и затратами;

относительные - измеряются, как отношение результат реализации проекта к совокупности его реализации.

Показатели бывают:

статические - при расчете которых разновременные потоки оцениваются как равномерные;

динамические - показатели, при которых денежные потоки проекта, возникшие в разное время приводятся к одному моменту.

Особенности определения экономической эффективности инновационных проектов:

Учитывать не только общую массу дохода, который возможно получить за весь срок полезного использования проекта, но и рост дохода в сравнении с аналогом;

Различать расчетный год введения нововведения, первый год после окончания нормативного срока полезного использования инноваций, срок полезного использования нововведения, последний срок полезного использования инноваций;

Много времени уделять процессу выбора лучшего варианта из числа возможных;

Метод должен базироваться на системе оценочных показателей, учитывающих государственные интересы, интересы создателей, потребителей, производителей и бюджетов;

Метод должен включать показатели, отражающие интегральный эффект от создания, производства и эксплуатации нововведения;

Применять не только метод дисконтирования, но и методы анумитета. Появляется возможность рассчитать экономический эффект по каждому году полезного использования нововведения.

Риск - поддающееся измерению вероятность появления обстоятельств, обуславливающих невозможность получение ожидаемых результатов от реализации поставленных целей.

Проектные риски - совокупность рисков, угрожающих реализации инвестиционного проекта или способных снизить его эффективность.

Риск?Неопределенность

Разновидности неопределенностей:

недостаточность информации;

случайности (отклонение в результате внешних воздействий);

противодействия (непредсказуемое поведение конкурентов).

Подходы классификации проектных рисков:

фаза или этап проектной деятельности;

наличие или отсутствие возможностей влиять на угрозу;

наличие или отсутствие возможности защиты от рисков;

наличие или отсутствие возможности компенсировать потери.

Риски бывают:

внешнеэкономические;

политические;

социально-политические;

административные;

юридические;

несвоевременного совершения проекта;

низкого качества работ;

и т. д.

16). Кадровый аспект управления проектом. Формирование команды. Лидерство и управление. Правильные люди. Мотивация. Эффективное взаимодействие.

Управление персоналом проекта включает процессы:

организационное планирование;

кадровое обеспечение проекта;

создание команды проекта.

Управление персоналом реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимых для работ и успешного завершения проекта.

Организационное планирование - определяющее, документирующее, распределение ролей проекта. Самые сложные задачи - это выбор менеджера проекта или управляющего.

Основные факторы выбора управляющего:

опыт управления персоналом;

репутация;

коммуникабельность;

совместимость команды проекта;

месторасположение проекта;

объем работ;

гонорар;

и др.

Основные обязанности управляющего:

формирование команды проекта и организация его работы;

достижение конечного результата в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;

принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;

календарное планирование и проектирование;

обеспечить выполнение работ и контроля затрат;

взаимодействовать с поставщиками, подрядчиками и т. д.

Команда проекта - временное формально регламентное объединение специалистов самых разных подразделений, созданная для достижение целей проекта. Подчиняется прямому руководителю.

Роли в команде:

организатор кооператор - руководитель команды, умеет организовать действия, прагматический склад ума;

аналитик - системный склад ума, уравновешенный;

переговорщик - высокие коммуникационные навыки;

критик - умеет скрыть риски команды, критический склад ума;

душа команды - импульс и совесть команды, эмоциональный;

эксперт - обладает высокой квалификацией, выполняет ключевые операции;

хозяйственник - ответственный за инвентарь, снаряжение;

генератор идей - широкий кругозор;

стратег - стратегический склад ума, способен сохранять ключевое направление.

Управленческие ситуации в команде проекта:

порядок - отсутствие беспорядка;

беспорядок - нарушение порядка, где виновник известен;

дезорганизация - нарушение порядка, где виновник не известен.

Стили управления:

попустительский;

демократичный;

авторитарный.

Планирование проекта - непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта.

Планирование управления содержанием - процесс управления содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие исполнение в ходе проекта всех тех и только тех работ, которые необходимы для его успешного выполнения. Это следующие процессы:

-Планирование содержания.

-Определение содержания.

-Создание ИСР.

-Подтверждение содержания.

-Контроль изменений содержания.

Управление содержанием проекта должно быть так интегрировано в остальные процессы и области знаний, чтобы результатом проектной работы стало создание информационной системы необходимого содержания.

Уточнение содержания и состава работ - анализ и декомпозиция сложной задачи на боле простые подзадачи, которые, в свою очередь, могут быть разделены на еще боле простые подзадачи и так далее. Получается некоторая иерархическая структура, дерево, в корне которого находится проект, а на листьях элементарные задачи или работы, которые надо выполнить, чтобы завершить проект в условиях заданных ограничений.

Иерархическая структура работ (ИСР) -- ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта.

Планирование организационной структуры - В зависимости от ситуации и управленческих задач, на основе уже существующих организаций должна быть создана некоторая структура, которая бы позволила реализовать стадию планирования и анализа. Планирование может быть эффективным, только в том случае если в процессе инициирования, формулирования общих задач и анализа принимают участие непосредственные пользователи, между которыми налажены определенные связи, существует система прав и ответственности, т.е. создана некоторая организованная структура. В рамках функционирования этой структуры, пользователи вносят свой вклад в формулирование целей, оценку эффективности проектов и альтернативных стратегий.

Планирование управления конфигурацией - описывает всю деятельность и изменения, которые вы будете выполнять на протяжении всего жизненного цикла продукта или проекта. Дает сведения о планировании деятельностей, присвоенных ответственностях и требуемых ресурсах, включая персонал, инструменты и вычислительное оборудование.

Данный план является основным документом, регламентирующим все дальнейшие проектные действия, связанные с конфигурационным управлением. В плане необходимо отмечать то, каким образом будет достигаться та или иная цель: ведь одну и ту же задачу можно решать различными способами, но, однажды выбрав определенное решение, не рекомендуется изменять его в процессе работы.

19)Планирование управления качеством. Базовое расписание проекта.

План управления качеством должен включать в себя следующие работы:

· Объективную проверку соответствия программных продуктов и технологических операций применяемым стандартам, процедурам и требованиям.

· Определение отклонений по качеству, выявление их причин, применение мер по их устранению, а также контроль исполнения принятых мер и их эффективности.

· Представление высшему руководству независимой информации о несоответствиях, не устраняемых на уровне проекта.

Помимо перечисленных разделов план проекта должен включать еще:

· План управления рисками

· Оценку трудоемкости и сроков работ

После определения трудоемкости работ необходимо определить график их выполнения и общие сроки реализации проекта -- составить расписание работ по проекту. Базовое расписание -- утвержденный план-график с указанными временными фазами проекта, контрольными точками и элементами иерархической структуры работ.

Базовое расписание может быть наиболее наглядно представлено диаграммой Ганта. В этой диаграмме плановые операции или элементы иерархической структуры работ перечислены с левой стороны, даты отображаются сверху, а длительность операций показана горизонтальными полосками от даты начала до даты завершения.

20)Управление рисками проекта. Основные понятие. Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Качественный анализ. Количественный анализ.

Управление риском - управление деятельностью исполнительного набора процедур и технологий по минимизации и предотвращении рисков.

Процедура управления рисков состоит из сл. этапов:

Идентификация риска

Оценка вероятности риска и его возможные последствия

Выбор метода и инструмента управления риска

Предотвращение потенциального риска

Оценка результата

Управление рисками это определенная деятельность, которая выполняется в проекте от его начала до завершения. Как и любая другая работа в проекте управление рисками требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта работа обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками -- это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:

выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,

определить общие основания для оценки рисков,

повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

Планирование управления рисками должен быть завершено на ранней стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов.

Методы управления рисками:

Уклонение от риска - множество мероприятий, дающих возможность полностью избежать влияния тех или иных неблагоприятных событий;

Сокращение риска - набор способствующих уменьшению неблагоприятных последствий действий рассматриваемого органа государственного управления, фирмы или физического лица. Данная процедура предполагает, что риски остаются на собственной ответственности носителя, поэтому ее иногда называют принятием рисков на себя

Передачу риска - совокупность мер, позволяющих переложить ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий и за возмещение связанного с ними ущерба на другой субъект.

Качественный анализ рисков позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных проекту, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий

Этапы качественного анализа рисков:

1. идентификация (определение) возможных рисков;

2. описание возможных последствий (ущерба) реализации обнаруженных рисков и их стоимостная оценка;

3. описание возможных мероприятий, направленных на уменьшение негативного влияния выявленных рисков, с указанием их стоимости;

4. исследования на качественном уровне возможности управления рисками инвестиционного проекта:

- диверсификация риска;

- уклонение от рисков;

- компенсация рисков;

- локализация рисков.

Количественный анализ рисков инвестиционного проекта предполагает численное определение величин отдельных рисков и риска проекта в целом. Количественный анализ базируется на теории вероятностей, математической статистике, теории исследований операций.

Для осуществления количественного анализа проектных рисков необходимы два условия: наличие проведенного базисного расчета проекта и проведение полноценного качественного анализа. При качественном анализе выявляются и идентифицируются возможные виды рисков инвестиционного проекта, также определяются и описываются причины и факторы, влияющие на уровень каждого вида риска.

21)Планирование реагирования на риски. Главные риски програмных проектов и способы реагирования. Мониторинг и контроль рисков.

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов и процедур, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Способы реагирования рассматриваются для каждого риска отдельно.

Существует 4 вида реагирования на риск:

Устранение риска - изменение плана проекта или устранение потенциальной причины риска, с целью исключить риск или устранить его влияние на цели и результаты проекта. Устранению подлежат лишь некоторые риски.

Уменьшение риска - снижение вероятности наступления или уменьшение влияния риска на проект.

Передача риска - перенос последствий риска на третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управление риском. Например, страхование рисков. Другим способом переноса последствий риска является заключение контрактов на выполнение части работ. Например, при необходимости использования незнакомой технологии привлекается специализированная организация. Передача рисков всегда приводит к увеличению бюджета проекта.

Принятие риска. Принятие может быть активным, то есть разрабатываются мероприятия на случай наступления события риска; или пассивным - закладывается меньшая прибыль или формируется резерв на покрытие возможных потерь.

Риски программных проектов

Риски программных проектов можно разделить на четыре основные категории:

Риски связанные с требованиями

Технологические риски

Риски связанные с квалификацией персонала

Политические риски

Риски связанные с требованиями

Основная проблема заключается в том, что некоторые ключевые требования, которые требуются для реализации системы могут быть пропущены, поскольку пользователи могут посчитать их настолько очевидными, что не их даже не нужно упоминать. Другие требования не так поняты разработчиками.

Основной способ справится с этой группой рисков - контролировать процесс управления требованиями, создавать UML модели вариантов использования и привлекать заказчиков для обсуждения полученных моделей.

Технологические риски

Эта группа рисков объединяет риски связанные с используемыми технологиями. Какие технологии вы планируете применить. Использовались в вашей компании выбранные средства, насколько эти технологии отработаны.

Любая среда программирования содержит ошибки, вопрос в том знаете ли вы места в предлагаемой для разработке оболочке, которые нужно обходить и не делаете ли вы ставку на сырую, еще не отработанную технологию.

Наилучший вариант оценить технологические риски - это создать прототип для проверки новых технологий.

Риски связанные с квалификацией персонала

Хотя этой группе рисков обычно уделяют мало внимания, когда как она не менее важна, чем две предыдущие. Насколько сотрудники, которые участвуют в проекте опытны применяемых технологиях? Есть ли опыт ведения аналогичных проектов, достаточен ли опыт менеджера проекта?

Проект не могут спасти гении-одиночки, если основная масса участников проекта - дилетанты. Если программисты не разбираются в UML диаграммах, а аналитики только их и создают, то проект можно даже не начинать. Руководитель проекта должен оценить риски и организовать обучение еще до начала проекта, чтобы не терять время на ошибки в будущем. Опытные наставники уже знают, как обойти большинство ошибок, которые встречаются на пути разработчики, поэтому их опыт позволит сэкономить значительные средства, даже если это не очевидно.

Политические риски

Это очень опасная группа рисков, которая с высокой вероятностью может привести к краху проекта даже если все другие "подводные камни" будут обойдены.

Сотрудники компаний, руководители больших и малых подразделений часто ведут тонкую политическую игру, целью которой может быть продвижение по служебной лестнице и получение максимальной возможной власти. Эти весьма далеки от целей конкретного проекта, поэтому тихое противодействие отдельных сотрудников или неформальных групп может свести на нет все усилия менеджера проекта.

Для разрешения этой группы рисков необходима в первую очередь поддержка руководства. Затем, если участники проекта частично заняты своими основными обязанностями и у них есть собственный руководитель, то насчет проведения работ по проекту необходимо решать вопрос именно с руководителем. Менеджер проекта должен решить что и к какому сроку нужно сделать, а руководитель подразделения должен решить кто это будет делать и когда.

Мониторинг и управление рисками - процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Мониторинг - это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов - триггеров (другое название - "признаки рисков", "симптомы риска"), указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе "План управления рисками".

Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска.

22) Реализация проекта. Рабочее планирование. Принципы количественного управления. Завершение проекта.

Реализация проекта, Рабочее планирование______________________

Управление -- это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация. Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом? Эта компетенция руководителя определяет эффективность движения по выбранному пути. Как правило, менеджеры, вышедшие из программистов, без особого труда овладевают необходимыми управленческими навыками.

Базовое расписание, составленное на этапе планирования проекта, служит ориентиром для мониторинга состояния дел на макроуровне. Для оперативного управления проектом используется рабочий план. Рабочее планирование рекомендуется выполнять методом «набегающей волны»: работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется на низшем уровне ИСР, а далеко отстоящая работа планируется на сравнительно высоком уровне ИСР.

Элементарная работа, как правило, представляет собой отдельное функциональное требование к программному продукту или запрос на изменение, над которым последовательно работают: бизнес-аналитик, проектировщик, разработчик, тестировщик и документалист. Трудоемкость элементарной работы каждого из исполнителей должна быть от 4 до 20 чел.*час. Если трудоемкость задачи не укладывается в эти пределы, следует провести декомпозицию работы.

В зависимости от уровня профессионализма и зрелости команды проекта распределение работ может осуществляться либо директивно с жесткой постановкой срока и контролем исполнения каждой задачи, либо эти полномочия делегируются исполнителям. Можно рекомендовать еженедельные собрания по статусу проекта всей команды или, если проект достаточно большой, то ключевых его участников: руководителей подпроектов и лидеров команд. Хорошее время для этого утро понедельника, поскольку участники проекта, особенно студенты, которые совмещают учебу и работу, часто работают в выходные, но, разумеется, не потому, что аврал, а потому что им так удобнее. Обсуждаются, как правило, всего три вопроса:· Угрозы и проблемы.· Анализ результатов за неделю.· Уточнение приоритетов задач на новую неделю.

Принципы количественного управления._______________

Измерения по проекту необходимо выполнять регулярно, не реже одного раза в 1-2 недели. Для каждого измеримого показателя должны быть определены его плановые значения. Для каждого планового значения должны быть определены три области критичности отклонений:

· Допустимые отклонения. Предполагается, что никаких управляющих воздействий не требуется.

· Критичные отклонения. Требуется тщательный анализ причин отклонения и при необходимости применение корректирующих действий.

· Недопустимые отклонения. Требуется срочный анализ причин отклонения и обязательное применение корректирующих действий.

Завершение проекта_____________

Главная цель этой фазы -- проверить и передать заказчику результат проекта. Для этого необходимо выполнить приемо-сдаточные работы в соответствии с процедурой приемки, которая должна быть определена заранее на самой ранней стадии проекта.

...