Анализ особенностей оценки трудового потенциала предприятия на примере ООО "Экспресс"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает:

· творческую обстановку;

· является мощным мотиватором персонала к труду;

· позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Поскольку предприятие -- это социотехническая система, поэтому невозможно, работая только над одним элементом, прийти к хорошему общему результату. По мере того, как организационное окружение становится все более сложным, а стремления членов организации более разнообразными и противоречивыми, давление на управление персоналом будет возрастать.

Особенность трудового потенциала в том, что:

· во-первых, чем больше люди включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается и жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем большую ценность они представляют для предприятия;

· во-вторых, это сложнейший объект социального управления;

· в-третьих, профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов;

· в-четвертых, высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями.

Таким образом, управление трудовым потенциалом предприятия выступает как важная составная часть управления трудом. Оно связано с людьми и их взаимоотношения внутри производства и за его пределами.

Программной целью в организации работы с персоналом должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципами эффективного использования его личностного потенциала и формирования личности:

· обладающего коллективной психологией;

· высокой квалификацией;

· развитым чувством сохозяина организации;

· высокой ответственностью.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей оценки трудового потенциала предприятия на примере ООО «Экспресс».

Задачи курсовой работы:

· раскрыть сущность трудового потенциала предприятия;

· охарактеризовать методологические подходы к оценке трудового потенциала персонала;

· рассмотреть технологии управления трудовым потенциалом предприятия;

· провести анализ формирования и использования трудового потенциала ООО «Экспресс»;

· разработать направления развития трудового потенциала предприятия.

1. Теоретические и методические аспекты оценки трудового потенциала предприятия

1.1 Сущность трудового потенциала предприятия

Понятие «потенциал» характеризует скрытые возможности или резервы, однако разница в понятиях «потенциал» и «резервы» заключается в том, потенциал включает имеющиеся результаты и возможные достижения, а резервы предполагают недоиспользование, задел для дальнейшей разработки.

Уровень использования потенциала включает прошлое как ресурс, настоящее как резерв и будущее как потенциальное развитие, поэтому целесообразно рассмотреть составляющие трудового потенциала и в дальнейшем проанализировать состояние трудового потенциала предприятия как составляющего его кадровой политики.

Трудовой потенциал представляет собой различные процессы, которые трансформируют рабочую силу, получаемую с рынка труда, в персонифицированный потенциал работника, являющейся структурной единицей в иерархии потенциала предприятия.

Трудовой потенциал работника означает совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов в производственной деятельности, а также способность совершенствоваться в процессе труда, выполняя порученную ему работу. Он включает: во-первых, психофизиологический потенциал, характеризуемый способностями и склонностями человека, состоянием его здоровья, работоспособностью, типом нервной системы и т. п.; во-вторых, квалификационный потенциал, состоящий из общих и специальных знаний, склонности к труду определенного содержания и сложности; в-третьих, личностный потенциал, включающий уровень гражданского сознания и социальной зрелости, интересы, потребности в трудовой сфере.

Трудовой потенциал предприятия составляют множество отдельных трудовых потенциалов конкретных работников, это сложная, динамическая, иерархическая система нового качества синергетического эффекта отдельных элементов. Структура трудового потенциала предприятия состоит из соотношения различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. С позиции укрупненных показателей трудовой потенциал предприятия включает четыре компонента:

· кадровую структуру;

· профессиональную структуру;

· квалификационную структуру;

· организационную структуру.

Кадровая компонента трудового потенциала предприятия характеризуется профессиональной компетентностью и образовательным уровнем. Она отражает социально-экономическую и психологическую оценку деятельности. Профессиональная структура отражает функциональное содержание трудового процесса и характеризуется наличием определенной структуры рабочих мест. Квалификационная структура состоит из определенных знаний и умений работников. Организационная компонента представляет собой набор организационных решений, сочетающих эффективное использование трудовых потенциалов отдельных работников. Этот компонент определяет интенсивность использования отдельных потенциалов, а также суммарного.

Трудовой потенциал предприятия является величиной переменной во времени, зависящей от технологических и человеческих факторов, экстенсивного и интенсивного роста и других составляющих.

Кроме этого, трудовой потенциал человека следует рассматривать как возможность участия человека в экономической деятельности. При этом в понятие трудового потенциала нужно включать и понятие человеческого капитала, который отражает качества, являющиеся потенциальными источниками доходов для человека, предприятия и общества. В данном случае основными компонентами трудового потенциала являются: здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Эти характеристики относятся как к отдельному человеку, так и к предприятию, региону, стране в целом.

Основа трудового потенциала человека заложена природой (психическое и физическое здоровье, творческие потребности), ее развитие и реализация определяются такими системообразующими факторами, как семья, трудовой коллектив, общество. Для успешной реализации трудового потенциала на предприятиях должны существовать системы анализа и развития потенциала, а государство должно поддерживать с помощью собственной специальной и национальной политик и систем общественных отношений.

С помощью системы количественных и качественных показателей можно составить характеристику трудового потенциала предприятия. В качестве количественных характеристик трудового потенциала следует использовать:

1. Численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений предприятия или торгово-оперативный персонал.

2. Количество возможного к отработке при нормальной интенсивности труда рабочего времени.

Для качественной характеристики трудового потенциала оценивается:

1. Состояние здоровья и физического развития персонала, то есть его психофизиологический потенциал.

2. Объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений персонала, то есть профессионально-квалификационный потенциал.

3. Уровень социальной зрелости и социальной сопричастности персонала к производственной деятельности предприятия, то есть организационный потенциал.

В качестве дополнительного потенциала возможно использование комплексного показателя, в качестве которого используется показатель совокупного фонда рабочего времени, возможного к отработке. Этот же показатель рекомендован и для оценки трудового потенциала на уровне предприятия сферы услуг.

1.2 Методологические подходы к оценке трудового потенциала персонала

С момента своего появления категория «трудовой потенциал» прошла эволюционный путь развития от ее полного отожествления с трудовыми ресурсами до ее представления как совокупности способностей к труду. Однако, до сих пор важным остается вопрос разработки практически обоснованной методики эффективной оценки трудового потенциала.

Трудовой потенциал характеризуется совокупностью компонентов, среди которых выделяют:

1. количественные компоненты (численность персонала; показатели текучести кадров; состав работающий по категориям; половозрастной состав персонала; стаж работы; потери рабочего времени и т. д.);

2. качественные компоненты (образовательный уровень; квалификационный уровень; объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений работников; показатели состояния здоровья; личностные характеристики персонала: ответственность, социальная зрелость, способность к творчеству, коммуникабельность, этика поведения, стиль общения, тип характера, организованность в процессе труда, качество результатов труда, ответственность, исполнительность, инициативность, морально-психологическая устойчивость).

Значительное количество компонентов, характеризующих трудовой потенциал, затрудняет его анализ и оценку.

В практике сформировались следующие методы оценки трудового потенциала:

1. Метод балльной оценки компонентов трудового потенциала. Данный метод является самым простым и доступным для оценки трудового потенциала. Каждый компонент трудового потенциала выражается количественными значениями в определенных пределах, при этом каждый из компонентов может быть дифференцирован в пределах установленного количества баллов, так же разные оценочные шкалы могут быть установлены для разных категорий работников.

2. Кластерный метод или метод оценки с использованием эталонов. Метод основан на применении бальной оценки, но дополняется ранжированием баллов внутри оценочной шкалы на группы, с выделением оптимального, приемлемого, среднего и наихудшего диапазона значений.

3. Коэффициентный метод. Данный метод решает проблему оценки качественных показателей количественными, путем отношения существующих значений с нормативными.

4. Интегральная оценка трудового потенциала. К данной группе относятся методы и методики оценки трудового потенциала, выражающие совокупность компонентов, составляющих трудовой потенциал с количественной и качественной стороны, в виде одного показателя. Данная методика представляет наибольший практический интерес.

Одним из первых интегральную оценку на основе конкретных показателей предложил Б.М. Генкин. Он вводит понятие индекс трудового потенциала на основе предложенной им структуры компонентов трудового потенциала. Наиболее достоверным и наименее субъективным методом оценки трудового потенциала, является метод взвешенной суммы, позволяющий регулировать важность параметров трудового потенциала. Интегральный показатель трудового потенциала с помощью данного метода будет определяться по следующей формуле:



, ,

где: Кi -- значение показателя i-го компонента трудового потенциала.

При использовании данного метода особую роль играет определение степени важности компонентов трудового потенциала, для определения которой могут применяются методы экспертной оценки, метод Дельфи, метод анализа иерархий, метод собственных векторов Уэя и его модификации.

В качестве компонентов трудового потенциала предприятия для полной и емкой его оценки, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений по управлению трудовыми ресурсами, наиболее оптимальными видятся следующие:

1. Коэффициент стабильности персонала (КС) -- отношение числа сотрудников, проработавших на предприятии весь анализируемый год к среднесписочной численности работников.

2. Коэффициент состояния здоровья (КЗ) -- отношение фактического фонда рабочего времени к фонду рабочего времени без учета потерь вследствие болезни.

3. Коэффициент физической трудоспособности (КФТ) -- отношение числа работающих в наиболее производительном возрасте (30-50 лет) к среднесписочной численности работников.

4. Коэффициент квалификации (КК) -- отношение среднего разряда рабочих к разряду работ (для рабочих); отношение количества служащих, уровень образования которых совпадает с уровнем выполняемых работ по должностным инструкциям к общему числу служащих (для служащих).

5. Коэффициент уровня образования (КО) -- отношение численности работников с высшим и среднеспециальным образованием к среднесписочной численности.

6. Коэффициент отношения сотрудников к организации (КОС) -- отношение фактического уровня удовлетворенности работой на предприятии, нормами труда, проводимой организацией политики в производственной и социальной сфере (выявляемого путем ежегодного анкетирования по специально разработанным вопросам) к максимально возможному.

7. Коэффициент новаторства (КН) -- отношение экономического эффекта от внедрения предложенных новшеств к затратам на их введение.

8. Коэффициент инновационной активности (КИ) -- отношение количества внедренных новшеств и рационализаторских предложений к их общему числу за период.

9. Коэффициент рентабельности труда (КРТ) -- отношение фактического показателя рентабельности труда к плановому или нормативному (для предприятия, отрасли).

10. Коэффициент производительности труда (КПТ) -- отношение фактического показателя производительности труда к плановому или нормативному (для предприятия, отрасли).

С учетом приведенных характеристик, интегральный показатель трудового потенциала по средневзвешенной сумме будет иметь следующий вид:

.

Чем ближе значение интегрального показателя к единице, тем выше уровень характеристик, составляющих трудовой потенциал персонала.

Значение показателя оценки трудового потенциала необходимо рассчитывать периодически, чтобы проследить его динамику и выработать эффективные решения по управлению трудовым потенциалом, политике в сфере труда и персонала, разработки долгосрочной с краткосрочной кадровой стратегии.

Стоит отметить, что при оценке трудового потенциала необходимо учитывать специфику деятельности анализируемого предприятия, что выражается в индивидуальном выборе состава и значимости составляющих его параметров.

Также при необходимости следует пересматривать весомость компонентов трудового потенциала. Однако такой пересмотр должен проводиться только в случаи существенных изменений в стратегии развития предприятия. Также следует разработать индивидуальную для предприятия разбивку значений показателя трудового потенциала с выделением зон, соответствующих критическому, неудовлетворительному, удовлетворительному, положительному и оптимальному значению трудового потенциала. Такую же разбивку необходимо ввести и для всех анализируемых компонентов.

Таким образом, измерение трудового потенциала в виде комплексного интегрального показателя делает возможным его представление в качестве, своего рода, ключевого показателя эффективности (КРИ) деятельности предприятия в сфере персонала. В месте с этим привносится целая система, объединяющая показатели, характеризующие персонал предприятия единым смыслом и целью, что обосновывает практическое применение данной экономической категории в условиях реальной производственно-хозяйственной деятельности и выводит ее за рамки чисто теоретического значения.

1.3 Технологии управления трудовым потенциалом предприятия

Стратегический потенциал любого предприятия -- это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных), имеющихся в его распоряжении, и адаптационный потенциал, определяемый способностью руководства предприятия, использовать эти ресурсы оптимальным образом для достижения поставленных целей и обеспечения эффективного развития.

Эффективность любой бизнес-системы зависит в значительной степени от уровня профессиональной компетентности руководителей высшего звена управления, от их интуиции, интеллектуального развития и способностей творчески подойти к решению поставленных задач. Они должны учитывать имеющийся у каждого члена производственного коллектива стратегический трудовой потенциал и уметь правильно спрогнозировать рыночную ситуацию. По оценкам американских специалистов, в США 96% успеха предприятия зависят от компетентности управленческих решений «топ-менеджмента» и только 4% -- от исполнителей.

Каждое управленческое решение в организации обусловлено состоянием производственной деятельности и реакцией на нее руководителя, ожидаемыми результатами труда и изменениями в поведении персонала от воздействий руководства. Совокупность факторов, определяющих условия выбора управляющих воздействий и последствий в работе трудового коллектива от этих воздействий, относят к технологиям управления персоналом. Технологии управления персоналом непосредственно связаны с составом и трудовым потенциалом коллектива, профессионализмом руководителя, характером решаемых задач и влиянием рыночной среды, стилями руководства и организационного поведения. Применяемые технологии отражаются на практической деятельности менеджеров при принятии управленческих решений, касающихся поведения и работы персонала, а также на характере организаторской работы по их реализации.

Основные составляющие технологии управления персоналом на предприятии приведены на рис. 1.1.



Рис. 1.1. Основные составляющие технологии управления персоналом на предприятии

Управление трудовым потенциалом включает в себя три основных фазы: формирование, развитие и использование. Цель управления трудовым потенциалом предприятия -- свести к минимуму долю нереализованных возможностей рабочей силы. Оно должно основываться на соблюдении следующих четырех принципов:

1) соответствие трудового потенциала предприятия характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

2) обусловленность структуры трудового потенциала предприятия материально-вещественным факторам производства;

3) обеспечение эффективного использования трудового потенциала предприятия;

4) создание условий для профессионально-квалификационного продвижения рабочих и расширения их производственного профиля.

О полном использовании трудового потенциала предприятия можно говорить при одновременном учете требований всех четырех принципов. В этом случае создаются условия, позволяющие осуществлять модернизацию производства, не допуская разрыва между уровнями техники, технологии и квалификации персонала, и реализовать все потенциальные возможности работников.

Классификация технологии управления трудовым потенциалом обычно включает два вида: традиционные и современные.

Традиционные технологии управления персоналом основаны на административном стиле руководства и организационного поведения, характеризуются стремлением руководства к стабильности в работе трудового коллектива и минимизации риска, что достигается использованием ранее оправдавшего опыта для получения требуемых результатов. Действия персонала заблаговременно запрограммированы и лишь частично подвергаются корректировке при изменении ситуации по сравнению с прошлым опытом и полученными ранее результатами.

Современные технологии появились сравнительно недавно и ориентированы преимущественно на получение конкурентных преимуществ на рынке за счет гибкости решений и инициативы персонала для достижения поставленных целей при высокой степени делегирования полномочий подчиненным. Предпринимательский стиль организационного поведения, лежащий в основе современных технологий управления персоналом, предоставляет высшему и среднему звену руководства широкие возможности для сосредоточения усилий на стратегических проблемах, не отвлекаясь на решение технических (рутинных) деталей при достижении перспективных целей организации.

Сопоставление традиционных и современных технологий управления персоналом свидетельствует о наличии определенных преимуществ и недостатков у каждой из них, требует детального учета состояния как внутренних, так и внешних факторов при выборе и реализации управляющих воздействий руководителя на подчиненных, а также специфических форм взаимодействия с хозяйственными партнерами.

Технологии управления персоналом могут быть классифицированы и по другому принципу, с выделением приростных, ситуационных и целевых технологий. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки.

Приростная технология или управление персоналом по результатам известна давно и является наиболее испытанной. Она характерна для плановой экономики и частично применяется до настоящего времени в организациях бюджетной и коммерческой сферы. Такая технология основана на административном стиле руководства, нацеленном на выполнение заданных официальных плановых показателей при минимальных изменениях структуры и порядка функционирования формальной организации. Недостаточная эффективность приростной технологии и административного стиля руководства связаны с большой инерцией, что не способствует быстрому реагированию на рыночную конъюнктуру и замедляет внедрение достижений научно-технического прогресса, сдерживает реализацию творческого потенциала персонала.

Действия менеджеров при приростной технологии управления персоналом характеризуются направленностью воздействий на поддержание стабильности в организации, принятием решений только при необходимости, избегая излишнего риска, внесением корректив в деятельность трудового коллектива на очередной период в зависимости от достигнутых результатов. Такая технология управления персоналом свойственна большинству бюджетных и некоммерческих организаций, а также крупным коммерческим фирмам, успешно работающим на рынке в течение длительного периода времени.

Ситуационная технология или управление персоналом по ситуации базируется на реактивном стиле руководства, сущность которого состоит в управлении персоналом преимущественно путем принятия оперативных текущих решений, исходя из складывающейся обстановки при недооценке или невозможности прогнозирования состояния организации на длительную перспективу. Недостатки ситуационной технологии управления персоналом и реактивного стиля руководства проявляются в нестабильности состояния трудового коллектива и слабой степени использования рыночных возможностей в виду запаздывания управляющих воздействий.

Сущность деятельности менеджеров при ситуационной технологии управления персоналом заключается в принятии оперативных решений на основе постоянного наблюдения за ситуацией в трудовом коллективе и во внешней среде, анализе результатов деятельности персонала и реакции на состояние реальной обстановки на рынке. Такая технология применяется преимущественно в низовом звене управления, в котором реализуются заданные высшим руководством задачи. В условиях нестабильности политической и экономической обстановки ситуационная технология управления персоналом вынужденно имеет место во всех звеньях управления, так как резко снижается реальность прогнозирования деятельности организации на перспективу.

К современным технологиям управления персоналом, которые начинают все шире применяться в большинстве коммерческих западных фирм, относят целевую технологию. Целевая технология или управление персоналом по целям сформулированы одним из ведущих специалистов в области менеджмента Питером Друкером. Гибкость целевой технологии обеспечивается опорой на предпринимательский стиль руководства, идея которого состоит в глубоком понимании и поддержке сотрудниками целей организации. Сущность предпринимательского стиля руководства сводится к мобилизации творческих усилий персонала за счет максимального сближения индивидуальных, групповых и коллективных интересов путем разработки руководством миссии (философии, политики).

Руководители должны уметь взять на себя ответственность за принимаемое решение и обладать такими качествами, как логика (свойство мышления, профессиональная компетентность), интуиция (способность предугадывать и предвидеть), здравый смысл (осмысленный опыт жизни, поведения, деятельности). Они должны уметь создать на предприятии такую экономическую среду, которая позволила бы работникам реализовать имеющийся у них потенциал и развернуть вектор интересов каждого работника в сторону достижения стратегической цели предприятия.

Содержание деятельности менеджеров при целевой технологии управления персоналом состоит в анализе рыночных возможностей и состоянии потенциала трудового коллектива, определении или корректировке целей организации и желаемого конечного результата. На основе общей цели формулируются личные цели каждым сотрудником с учетом индивидуальных способностей, выбираются средства воздействия на персонал для повышения его потенциала и достижения совместно поставленных целей.

Такой современный подход дает возможность менеджерам широко делегировать полномочия подчиненным и обеспечивать их внутреннее побуждение к творческому труду и осознанное исполнение сотрудниками своих обязанностей, улучшить взаимодействие в системе управления между руководителями и исполнителями, способствовать достижению целей мотивацией с применением комплекса материальных и моральных стимулов.

Практическая реализация данного подхода сопряжена с рядом трудностей, так как личные цели владельцев собственности, руководителей и наемных работников существенно отличаются, и требуется искусство компромисса для их согласования. Цели должны быть реальны и настолько привлекательны, чтобы нивелировать разногласия сторон. Считается, что наибольшее стимулирующее воздействие оказывают цели, вероятность достижения которых составляет не менее 50%.

Недостатки управления персоналом по целям проявляются в невозможности представить все цели организации в количественном измерении и персонифицировать вклад каждого сотрудника в общее дело, в трудностях охватить все аспекты работы специалистов. Реально можно охватить только те аспекты работы специалистов, которые связаны с решением текущих проблем, что ограничивает объективность оценки труда персонала. Определение целей всегда связано с субъективизмом, когда в их перечень могут попадать красивые и глобальные, но не решающие цели. Не всегда удается выбрать достаточно значимые для персонала цели, которые по трудности и увлекательности способны пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя в трудовом коллективе.

Сферы применения целевого управления весьма разнообразны и включают, прежде всего, деятельность организаций малого и среднего бизнеса, а также отдельных подразделений (центров прибыли) крупных коммерческих фирм. Могут специально создаваться временные рабочие (творческие) группы или организации рискового (венчурного) типа, реализация целей.

2. Оценка трудового потенциала предприятия ООО «Экспресс»

2.1 Характеристика ООО «Экспресс»

ООО «Экспресс» создано 1 февраля 2001 г. в г. Иркутске в целях получения прибыли в интересах участников общества. В соответствии с уставом ООО «Экспресс» осуществляет следующие виды деятельности:

· торгово-посредническая деятельность;

· розничная и оптовая торговля товарами народного потребления;

· розничная и оптовая торговля отделочными материалами и напольными покрытиями (линолеум, ламинированное покрытие);

· производство и реализация стройматериалов;

· ремонтно-строительные и отделочные работы.

Для обеспечения деятельности общества за счет вкладов участников образован уставный капитал в размере 100 тыс. руб. Доли участников в уставном капитале и голоса на общем собрании участников распределяются равными долями.

Органами управления и контроля ООО «Экспресс» являются:

· общее собрание участников;

· генеральный директор.

ООО «Экспресс» имеет склад оптовой торговли и розничные точки.

Большая часть продаж осуществляется через оптовую торговлю со склада, оптовыми покупателями являются строительные предприятия города и близлежащих населенных пунктов.

Основной реализуемой продукцией является линолеум. Также в ассортиментном перечне имеются обои, малярные инструменты, отделочные материалы, эмали и лаки, другая сопутствующая продукция.

Разнообразные товары ориентированы на различные слои населения, что обеспечивает комплексный подход к удовлетворению спроса как частных лиц с различным уровнем дохода, так и крупных строительных предприятий.

Наблюдается постоянный рост числа потребителей продукции ООО «Экспресс». Это достигается за счет низких цен и высокого качества продукции, большим ассортиментом линолеума от разных производителей и разной ценовой категорией: от недорогого линолеума российских производителей до линолеума на вспененной основе, полукоммерческого или коммерческого линолеума от производителей из стран дальнего зарубежья.

Постоянными поставщиками продукции являются:

· ОАО «Аутрон» (г. Москва);

· ООО «Фартек» (г. Москва);

· ООО «Сибком» (г. Иркутск).

Они предоставляют гибкую систему скидок и товарный кредит до 30 дней.

Розничные точки расположены в разных районах города Иркутска, что позволяет потребителям легко приобретать необходимый товар для ремонта.

В розничных точках представлен широкий ассортимент напольных покрытий (линолеум, ламинат), обоев, лакокрасочных изделий и отделочных материалов; осуществляется доставка купленного товара до места жительства покупателя.

ООО «Экспресс» широко рекламирует свою продукцию в СМИ, на рекламных щитах, бегущей строкой на местном ТВ, кроме того, используется реклама на листовках.

Анализ конкурентной среды позволил определить основные конкурентные преимущества ООО «Экспресс» -- прочные позиции на рынке строительных материалов, квалифицированный персонал, наличие собственного полного комплекса оборудования по производству напольных покрытий, наличие достаточных резервов складской площади, резерв производственных площадей под установку нового оборудования, возможность использовать разные виды транспорта при доставке, возможность предоставления услуг по оказанию ремонтно-строительных и отделочных работ. Все указанное позволяет оценивать конкурентоспособность предприятия как высокую.

Активная политика в области продаж, ассортимент, новые секторы рынка и усилия по продвижению продуктов в данном случае является основным инструментом ООО «Экспресс» в конкурентной борьбе.

2.2 Формирование трудового потенциала организации

Трудовые ресурсы предприятия -- это численный профессионально-квалификационный состав занятых работников (кадров). Под кадрами предприятия понимают не только наемных работников, но и собственников или совладельцев фирмы, если они принимают участие в деятельности предприятия своим трудом и получают за это соответствующую оплату. Следовательно, кадры предприятия -- это совокупность как работающих по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует торгово-технологическому процессу и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

Трудовой потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника.

Численность и структура кадров предприятия зависят от вида и объема деятельности фирмы, специализации, количества рабочих мест, режима работы, уровня производительности труда, формы обслуживания покупателей, степени механизации и автоматизации торгово-технологических процессов, степени сложности выполняемых функций и масштаба операций.

Основным направлением развития трудового потенциала ООО «Экспресс» является организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих и инженерно-технических работников требуемых специальностей, в том числе формирование высококвалифицированного персонала. Проведем анализ количественного и качественного состава персонала компании. Сначала рассмотрим динамику и структуру численного состава работников ООО «Экспресс» за 2013-2014 гг. (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Среднесписочная численность работников ООО «Экспресс»

Категории работников	Отчетные данные
	2013 г.	2014 г.	Отклонение
			%	чел.
Торгово-оперативный персонал	19	21	110,5	2
Вспомогательный персонал	3	4	133,3	1
Работники аппарата управления	5	6	120,0	1
Всего	27	31	114,8	4

За анализируемый период общая численность работающих на предприятии увеличилась с 27 до 31 человека (на 14,8%), т.е. на 4 чел., в том числе за счет торгово-оперативного персонала (ТОП) на 2 чел. (увеличилось число продавцов в результате открытия новых торговых точек). Численность вспомогательного персонала увеличилась на 1 чел. Количество работников аппарата управления выросло на 1 чел., что связано с расширением предприятия и, как следствие, увеличением объема административной и бухгалтерской работы.

Структура персонала ООО «Экспресс» по категориям работников представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Структура персонала ООО «Экспресс» по категориям работников

Категории работников	Удельный вес каждой категории, в %
	2013 г.	2014 г.	Изменение
Торгово-оперативный персонал	70,37	67,74	-2,63
Вспомогательный персонал	11,11	12,90	1,79
Работники аппарата управления	18,52	19,35	0,84
Всего	100,00	100,00

Доля торгово-оперативного персонала за анализируемый период незначительно уменьшилась (с 70,37% в 2013 г. до 67,74% в 2014 г.). Увеличился удельный вес вспомогательного (на 1,79%) и управленческого (на 0,84%) персонала.

Структура персонала ООО «Экспресс» по стажу работу представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Структура персонала ООО «Экспресс» по стажу работу

Стаж работы	Удельный вес каждой категории, в %
	2013 г.	2014 г.	Изменение
До 1 года	33,33	32,26	-1,08
От 1 до 5 лет	51,85	51,61	-0,24
Свыше 5 лет	14,81	16,13	1,31
Всего	100,00	100,00

Как видно из приведенных данных, увеличилась доля работников со стажем работы до 1 года, что связано с привлечением новых работников (в основном, продавцов) в результате открытия новых торговых павильонов и высокой текучестью кадров. Наглядно структура персонала ООО «Экспресс» по стажу работу за 2014 г. отражена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура персонала ООО «Экспресс» по стажу работу за 2014 г.

Показатели движения рабочей силы ООО «Экспресс» за 2013-2014 гг. представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Движение работников организации за 2013-2014 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.
Списочный состав работников на начало периода	26	27
Принято работников	7	12
Выбыло работников -- всего, из них:	5	6
в связи с сокращением численности работников	0	0
в том числе в связи с массовым увольнением	0	0
по собственному желанию	6	6
в том числе уволенных за прогулы	0	0
Списочный состава работников на конец отчетного периода	28	33
Количество работников, проработавших весь период	19	15
Среднесписочная численность работников	27	31
Коэффициент оборота по приему	0,26	0,39
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,19
Общий оборот рабочей силы	0,44	0,58
Коэффициент текучести кадров	0,22	0,19
Коэффициент постоянства состава	0,78	0,81

Численность персонала ООО «Экспресс» в течение 2014 г. претерпела значительные изменения. По состоянию на 31.12.2014 г. численность персонала предприятия составляла 33 человека. За 2014 г. было уволено 6 человек, из них 100% приходится на уволившихся по собственному желанию. Принято на работу было 12 человек.

Одним из основных показателей, характеризующих стабильность кадров на предприятии, является текучесть. Основные причины увольнения: тяжелые психологические условия труда; относительно невысокая заработная плата.

Общий оборот рабочей силы по организации можно считать нормальным, снижение оборота по выбытию является положительным моментом. Коэффициент текучести кадров (24% в 2011 г. и 19% в 2012 г.) достаточно высок.

Также одним из направлений развития трудового потенциала ООО «Экспресс» является формирование высококвалифицированного персонала. Качественный анализ кадров и динамика состава руководителей и специалистов ООО «Экспресс» по уровню образования в 2014 г. отражена в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Качественный анализ кадров ООО «Экспресс»

	2013 г.	2014 г.
Численность всего, чел., в том числе имеющих:	27	31
- высшее образование	15	16
- среднее профессиональное образование	12	15
Уровень квалификации персонала, %	100	100

51,6% сотрудников ООО «Экспресс» по состоянию на конец 2014 г. имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 12,9% работников (4 чел.) находятся в стадии получения высшего образования, среди них 2 чел. до 28 лет и 2 чел. в возрасте от 30 до 40 лет. 48,4% работников имеют среднеспециальное образование.

Руководству ООО «Экспресс» необходимо принять меры, направленные на повышение среднего стажа работы персонала компании, ведь больший опыт работы каждого работника в отдельности положительно скажется на будущих финансово-экономических результатах деятельности предприятия в целом.

2.3 Анализ оплаты труда и эффективности использования трудового потенциала

Цель политики ООО «Экспресс» в области вознаграждения и оплаты труда -- обеспечивать условия для привлечения наиболее квалифицированного персонала, стимулировать работников к развитию своего потенциала в рамках «командной» работы и направлять их усилия на выполнение оперативных и стратегических целей компании.

Основными принципами ООО «Экспресс» в отношении политики вознаграждения и оплаты труда являются:

· обеспечение единого подхода к оплате труда всех работников компании;

· мотивация работников на достижение задач и целей компании путем повышения эффективности индивидуальной деятельности, а также деятельности структурных подразделений и компании в целом;

· конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда с учетом региональных особенностей и специфики отрасли;

· прозрачность -- обеспечение понимания всеми работниками принципов, определения структуры и уровня вознаграждения;

· поощрение инициативы. ООО «Экспресс» стремится стимулировать развитие инициативности и творческой активности работников;

· социально-экономический баланс. Помимо экономической оправданности затрат на человеческие ресурсы, при разработке системы оплаты труда и применении социальных программ ООО «Экспресс» старается учитывать потребности работников;

· укрепление имиджа компании в качестве надежного работодателя.

Осознавая важность материального вознаграждения, для разработки системы вознаграждения и оплаты труда ООО «Экспресс» использует имеющийся мировой опыт.

В целом, система оплаты труда подразумевает зависимость уровня вознаграждения от следующих факторов:

· уровень должности и персональной квалификации;

· уровень оплаты на рынке труда;

· инфляционные показатели;

· результаты оценки эффективности деятельности;

· экономическая оправданность.

Составляющими оплаты труда являются постоянное вознаграждение (оклад/тарифная ставка) и переменное вознаграждение, состоящее из текущего премирования и бонусов (например, по итогам работы ООО «Экспресс» за год). Уровень постоянной части оплаты труда основывается на значении должности в рамках отдельной структуры и компании в целом, уровня квалификации, сложности выполняемой работы. Уровень переменной части оплаты труда зависит от производственных и финансовых результатов работы ООО «Экспресс», ее отдельных структурных подразделений, а также от индивидуального вклада каждого работника.

ООО «Экспресс» стремится поощрять высокие результаты работы и приверженность принципам корпоративного единства путем системы корпоративных наград.

Средняя заработная плата в ООО «Экспресс» составила 15 179,2 руб. в 2013 г. и 16 871,7 руб. в 2014 г., увеличившись на 11,2% (табл. 2.6). При этом средняя зарплата торгово-оперативного персонала увеличилась на 11,1% (составив в 2014 г. 16 279,5 руб.), вспомогательного персонала -- на 13,0% (12 447,2 руб. в 2014 г.), работников аппарата управления -- на 11,2% (21 894,1 руб. в 2014 г.).

Таблица 2.6. Средняя заработная плата по категориям персонала ООО «Экспресс» за 2013-2014 гг.

Категории работников	Средний размер заработной платы, руб.
	2013 г.	2014 г.	Отклонение
			абсолютное, руб.	относительное, %
Торгово-оперативный персонал	14 647,5	16 279,5	1 632,0	111,1
Вспомогательный персонал	11 015,9	12 447,2	1 431,3	113,0
Работники аппарата управления	19 697,4	21 894,1	2 196,7	111,2
В среднем	15 179,2	16 871,7	1 692,6	111,2

Рост заработной платы был обусловлен увеличением объемов реализованной продукции (этот фактор оказал главное влияние на зарплату продавцов, работающих по повременно-премиальной системе оплаты труда), а также конкуренцией на рынке труда за квалифицированную рабочую силу.

Таким образом, среднемесячная заработная плата по всем категориям работников ООО «Экспресс» за 2014 г. превысила значения 2013 г., наибольший рост (на 13,0%) отмечается по категории «вспомогательный персонал».

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов торгового предприятия можно использовать набор показателей и методику их расчета по отдельным видам ресурсов и отдельным обобщающим показателям эффективности. При этом большинство показателей построено на основе ресурсного подхода, что приводит к ограниченности результатов оценки в части эффективности затрат предприятия.

Существующие методики оценки эффективности использования трудового потенциала предприятия торговли включают ряд показателей, рассчитанных в основном с позиций ресурсного подхода. Реже в практике экономического анализа встречается оценка эффективности использования трудовых ресурсов на основе затратного подхода. Следует отметить, что в настоящее время отсутствует системный комплексный подход к оценке эффективности использования трудовых ресурсов с позиций как ресурсного, так и затратного подходов.

Применение затратного подхода построения показателей эффективности использования трудовых ресурсов предприятия торговли имеет особую значимость, так как соизмерение результатов, учитываемых в разных единицах измерения (руб. и чел.), ограничивает круг возможных для расчета показателей эффективности, которые не встречаются в экономической литературе, а следовательно, и не рассчитываются в ходе проведения оценки эффективности деятельности предприятий торговли.

Набор показателей эффективности использования трудового потенциала ООО «Экспресс» можно дополнить такими показателями, как зарплатоемкость и емкость затрат на содержание трудовых ресурсов предприятия. Эти показатели характеризуют объем затрат на оплату труда, или на содержание трудовых ресурсов, необходимый для получения единицы товарооборота, и учитываются при обосновании планового совокупного уровня затрат предприятия под плановый объем оборота предприятия.

Предложенная система показателей эффективности использования трудовых ресурсов на основе ресурсного и затратного подходов построения показателей позволяет осуществлять всесторонний глубокий анализ использования персонала и принять оперативные решения по его эффективному управлению.

В 2014 г. наблюдается рост основных показателей эффективности использования трудового потенциала ООО «Экспресс» на основе ресурсного подхода (по примененным ресурсам). В то же время показатели на основе затратного подхода (по потребленным ресурсам) за рассматриваемый период имеют тенденцию к снижению, что связано с превышением темпов роста фонда заработной платы (ФЗП) и затрат на содержание трудовых ресурсов над темпами роста товарооборота и прибыли.

Таким образом, анализ и количественная оценка показателей эффективности использования ФЗП работников ООО «Экспресс», структура средней заработной платы позволяют выявить резервы. К ним относятся:

· совершенствование форм и методов организации и оплаты труда;

· совершенствование структуры и расстановки кадров;

· улучшение использования рабочего времени, выхода на работу;

· расширение зон обслуживания покупателей;

· совмещение профессий, должностей и функций;

· прием на работу на неполный рабочий день;

· рациональное расходование средств на оплату труда;

· обеспечение равномерности развития товарооборота.

Особо следует отметить, что стратегическим направлением совершенствования оплаты труда работников ООО «Экспресс» является развитие системы вознаграждения, связывающей оплату труда с конкретными результатами деятельности подразделений и каждого работника.

3. Направления развития трудового потенциала ООО «Экспресс»

Трудовой потенциал ООО «Экспресс» не определяется простой суммой трудовых потенциалов его работников. Рассматривая результат работы коллектива предприятия, кроме определения суммы потенциалов участников трудового коллектива, необходимо выделить влияние на него двух факторов: объективного и субъективного.

Под объективным фактором понимаются целесообразность организации фирмы в рыночной экономике. Необходимость формирования фирмы как системы объясняется следующими причинами: во-первых, формирование коллектива специалистов различных профессий. Функционирование самостоятельного хозяйствующего субъекта требует от него выполнения различных операций и процедур, что одним специалистом просто невозможно. Эта проблема решается путем формирования коллектива, состоящего из работников, специализирующихся на определенном виде работ. Во-вторых, выполнение различных обязанностей для достижения единой цели предприятия ООО «Экспресс» требует координации деятельности работников, что находит свое отражение в его организационной структуре, определяющей управленческие процессы во внутренней среде.

В таком случае трудовой потенциал ООО «Экспресс» как категория более высокого уровня отличается от трудового потенциала работника наличием профессиональной (или кадровой) и организационной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала ООО «Экспресс» находит свое выражение в согласованности, ритмичности и четкости трудовых усилий работников, трансформации общих целей предприятия в задачи отдельных структурных подразделений и, далее, в задания конкретных работников. Построение оптимальной организационной структуры, формирование устойчивых связей между ее элементами, координация их работы для достижения максимального совокупного результата во многом определяют эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этой позиции оптимизация организационной структуры и управленческих процессов непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала ООО «Экспресс».

Профессиональная составляющая включает в себя квалификационный и образовательный потенциал. Под квалификационным потенциалом подразумеваются профессиональные знания, умения и навыки отдельных сотрудников, которые дополняют друг друга в процессе хозяйствования ООО «Экспресс». Образовательный потенциал предприятия -- это познавательные способности работников, следствием которых является увеличение квалификационного потенциала, а также адаптация к изменению содержания труда и усложнению трудовых операций под воздействием НТП.

Все условия труда, которые воздействуют на заинтересованность человека в работе, степень его отдачи (интенсивность труда, временные затраты при ненормируемом рабочем дне) являются субъективными составляющими и включают в себя: мотивационные аспекты, культуру труда персонала, осознание своей роли в решении общих целей и реализации миссии ООО «Экспресс», психологический климат в коллективе и совместимость отдельных работников, присутствие командного духа.

На сегодняшний день ученые не склонны выделять субъективный фактор в самостоятельную компоненту. Чаще всего отдельные из перечисленных нами аспектов рассматриваются в рамках профессиональной или организационной составляющих. Однако по мере развития научной организации труда и усложнения среды хозяйствования предприятий учет данного фактора становится все более актуальным. Мы считаем, что в ближайшем будущем акцент научно-практических исследований в области трудового потенциала сместится именно в сферу оценки субъективных факторов как одного из наиболее действенных стимулирующих инструментов по повышению использования личностного трудового потенциала. Вот почему нам бы хотелось уделить ему должное внимание.

Помимо двух выделенных наиболее значимых компонент, эффективное управление трудовым потенциалом зависит еще от множества моментов, например от демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. При этом необходимо учитывать, что трудовые коллективы обладают различным потенциалом в зависимости от территориального расположения ООО «Экспресс», отраслевой принадлежности, размеров производства и т.д.

На наш взгляд, трудовой потенциал ООО «Экспресс» можно рассматривать как сумму трудовых потенциалов каждого из членов трудового коллектива, более того, он включает также компоненты, которые не присущи отдельным работникам, но формируются под воздействием их личных характеристик. К ним мы относим профессиональную и организационную компоненту. Субъективная же компонента, то есть система мотиваций на предприятии, норма корпоративной морали и этики, культура взаимоотношений и труда определяют степень вовлечения всех прочих составных частей в процесс функционирования. Итак, придерживаясь описанного подхода, мы считаем, что величина трудового потенциала ООО «Экспресс» будет изменяться прямо пропорционально увеличению составных частей, а эффективность его использования в процессе хозяйствования определяться в первую очередь параметрами субъективной составляющей.

В таком случае можно выделить три уровня составляющих.

Первый уровень включает компоненты, которые воздействуют на величину трудового потенциала работника как первообразующей единицы трудового потенциала хозяйствующего субъекта. Это наиболее простые составляющие -- здоровье и ресурсы рабочего времени.

Второй уровень включает компоненты, входящие как в индивидуальный трудовой потенциал, так и оказывающие влияние на синергетические компоненты -- профессиональную и организационную. Данные характеристики являются более сложными, а потому более значимыми в процессе управления трудовым потенциалом. К ним относятся нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, организованность, образование и профессионализм работника.

Третий уровень включает факторы, определяющие эффективность вовлечения предыдущих в процесс трудовой деятельности.

От управления данными компонентами зависит, на сколько полно будет использован трудовой потенциал ООО «Экспресс», а потому они обладают наибольшей важностью для предприятия.

Заключение

трудовой потенциал персонал профессиональный

Управление трудом -- одна из важнейших составляющих управленческой деятельности в организации, которая основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации.

...