Анализ организационной системы вознаграждений и разработка предложений по повышению мотивированности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Анализ организационной системы вознаграждений и разработка предложений по повышению мотивированности персонала (на примере МКДОУ д/с "Родничок")

Киров

2015



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организационной системы вознаграждений

1.1 Понятие организационной системы об вознаграждениях

1.2 Связь организационной системы вознаграждений с мотивированностью персонала

2. Анализ организационной системы вознаграждений на примере МКДОУ детский сад «Родничок»

2.1 Характеристика МКДОУ д/с «Родничок» и его персонала

3. Усовершенствование организационной системы вознаграждений и разработка предложений по повышению мотивированности персонала МКДОУ д/с «Родничок»

Заключение

Библиографический список



Введение

Тема данной курсовой работы «Анализ организационной системы вознаграждений и разработка предложений по повышению мотивированности персонала» была выбрана, так как данная тема является актуальной и чрезвычайно важной для любой организации. Проблемы разработки и внедрения систем вознаграждений достаточно актуальны для большинства компаний. Эффективность систем вознаграждений зависит как от объективных условий (тип и характер производства и особенности трудовых процессов, технологический уровень производства, положение организации на рынке и др.), так и от субъективных факторов (особенности восприятия работниками системы вознаграждений в зависимости от структуры их потребностей, ценностей и интересов, а также их реального экономического положения). Соответственно, необходимо формирование системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты самой организации, ее внешнего окружения и ее внутренней среды. В то же время существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность.

Используя наиболее современные и передовые методы вознаграждения, и применяя теории мотивации, можно добиться значительного улучшения качества работы фирмы. Работники будут более качественно выполнять работу, увеличится производительность фирмы, уменьшится текучесть кадров. В данный момент человеческий фактор является одним из наиболее важных факторов работы фирмы, поэтому необходимо правильно мотивировать и поощрять (вознаграждать) персонал.

Целью данной курсовой работы является раскрытие сущности системы вознаграждений и разработка предложения по повышению мотивированности персонала.

Задачи данной курсовой работы:

Изучить теоретические основы организационной системы вознаграждения.

Выявить проблемы разработки предложений по повышению мотивированности персонала.

Дать характеристику МКДОУ д/с «Родничок» и его персонала.

Предметом исследования курсовой работы является персонал МКДОУ д/с «Родничок».

Объектом исследования является система вознаграждений и разработка предложений по повышению мотивированности персонала в д/с «Родничок».

В курсовой работе использовались следующие методы исследования:

Индукция и дедукция;

Анализ и синтез;

Интернет-ресурсы;

Научные источники (учебная литература).



1.Теоретические аспекты организационной системы вознаграждений

1.1 Понятие организационной системы вознаграждений

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень сложный процесс, который требует профессионального понимания, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник-предприятие» занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, предоставляемые предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия.[11]

Вознаграждение персонала предстает одной из самых актуальных проблем социально-экономических отношений любой организации, от решения которой зависит не только трудовая активность людей, но и стратегическая устойчивость и развитие организации (в определенной мере и всего общества). В современных условиях развития России, в связи с необходимостью установления и закрепления отношений реального социального партнерства, решение проблем вознаграждения персонала приобретает особую значимость.

Вознаграждение персонала включает в себя не только оплату рабочей силы и человеческого капитала, но и признает трудовой потенциал и потенциал человека. Оно само по себе является важнейшим условием мотивации.[12]

К основным проблемам вознаграждения персонала в условиях относятся:

Низкая воспроизводственная функция вознаграждения;

Резкое падение его стимулирующей роли;

Необоснованно завышенная дифференциация в оплате труда;

Сокращение доли трудовой части в совокупном доходе работника;

Задержки с выплатой заработной платы.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение вознаграждения персонала. Вознаграждение персонала - справедливое и достойное признание работников, их действительного и возможного социально-экономического вклада в организацию, общество и в самих себя.[7]

Как любая система, вознаграждение характеризуется определенной структурой. Структура - это совокупность устойчивых связей системы, обеспечивающих ее целостность и сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Различают внешнюю и внутреннюю структуру вознаграждения. Внутренняя структура вознаграждения включает определение доли отдельных его видов, групп персонала, в том числе и различные источники финансирования, тем самым определяя вклад группы в совокупные результаты деятельности. Внешняя структура вознаграждения направлена на выявление факторов неравенства (дифференциации) отдельных групп персонала.

Структура вознаграждений определяется тремя параметрами:

Минимально-эффективным размером отдельного структурного элемента в соотношении с размером совокупного вознаграждения;

Степенью дифференциации совокупного вознаграждения;

Уровнем конкурентоспособности относительно рыночных альтернатив.

Структура вознаграждения представляет собой совокупность устойчивых, упорядоченных экономических, организационно-управленческих, нормативно-правовых связей и зависимостей между различными элементами (видами выплат), обеспечивающих целостность системы вознаграждения, сохранение ее основных свойств при различных изменениях под влиянием внешних по отношению к работнику воздействий и его индивидуальных характеристик.

Структурная сложность вознаграждения, как системы, определяется многообразием ее элементов, а также совокупностью разнообразных взаимодействующих процессов (институциональных, ресурсных, временных, индивидуальных, организационных, трудовых), которые делают систему вознаграждения динамичной.

При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, - это деньги. Но за последние несколько лет организации становятся все более экономическими и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще - недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.

Рассмотрим два типа вознаграждения:

Денежное вознаграждение.

Несмотря на проявившуюся в последние годы тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Несмотря на то, что деньги играют ведущую роль в системе вознаграждений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают. Но деньги все так же остаются крайне важным фактором. В материальном плане деньги рассматриваются как средство приобретения еды, жилища, одежды. Помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. Деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повышения результативности деятельности.

Нематериальное вознаграждение.

По-другому называют «социальное вознаграждение». Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. Немногие испытывают пересыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение применяется ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, - весьма эффективный положительным фактор для большинства работников. Дополнительным преимуществом, по сравнению с денежным, является то, что оно абсолютно бесплатно для организации.

Таким образом, система вознаграждений в любой организации направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют привлекать и удерживать персонал, контролировать и управлять, выдерживая оптимальное количество работников. Этим целям служат внутрифирменные системы стимулирования и мотивации персонала, которые разрабатываются в организации.[9]

1.2 Связь организационной системы вознаграждений с мотивированностью персонала

Система вознаграждения труда на предприятии должна быть отражением стратегии организации. Ничто не определяет формирование и удержание «человеческого капитала» в компании лучше, чем правильно расставленные акценты в системе вознаграждения. Приступать к разработке системы материального вознаграждения логично после выстраивания системы целей организации, иначе система оплаты труда будет несбалансированной, а как следствие, может принести потери.

Система материального вознаграждения, ориентированная на запланированный результат, является инструментом, который помогает руководителю выделить, отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса. В этой системе должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов и других значимых для бизнеса показателей. Важно чтобы эта связь была очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении премии по итогам работы вместо роста производительности вызовет недовольство. Система вознаграждения, основанная на целях - это механизм управления ожиданиями персонала, и важно, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудник должен быть ориентирован на получение высокой премии за высокую результативность, вместе с тем, он должен чувствовать свою ответственность (в том числе материальную) за достижение целевых показателей, которые включены в его матрицу результативности.[14]

Схематично вознаграждение за результативность можно представить следующим образом:

Рисунок. Связь вознаграждения с результативностью.



Чтобы премиальная система была эффективной, нужно добиться реализации следующих принципов:

Вознаграждение должно быть достаточно привлекательным с позиции работника, а вероятность его получения - высокой;

Наличие линии прямой видимости между усилиями сотрудника и условным вознаграждением (премией). Мотивация возникает только тогда, когда люди ожидают, что их усилия и вклад будут вознаграждены.

Используются адекватные, справедливые и стабильные инструменты измерения результативности;

Сотрудникам должно быть доступно повышение своей результативности через изменение поведения, развитие навыков, роста квалификации;

Вознаграждение должно следовать за высоким результатом настолько быстро, насколько это возможно.

Если сотрудники оценивают, что размер премии действительно привлекателен для них, и они понимают, как добиться необходимых для премии результатов, с высокой вероятностью они приложат все усилия для выполнения всех необходимых условий.[10]

Мотивация - один из важных процессов поведения наряду с такими понятиями как восприятие, личность, установка. Мотивацию не следует понимать как единственное объяснение поведения. Она взаимодействует наравне с другими процессами и окружающей средой. Мотивацию нельзя наблюдать, наблюдать можно только поведение.

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели. [1].

Мотивация складывается из нескольких частей. Выделяют два основных фактора нематериальной мотивации к труду. Первое -- это собственно содержание работы, которую выполняет человек. Сотрудник, безусловно, должен быть профессионально подготовлен для выполнения работы. Но главное -- правильная профориентация, желание выполнять именно эту работу. Какими бы инструментами вознаграждения не пользовался работодатель, сотрудник надолго не задержится на нелюбимой работе и продолжит искать себя.

Кроме того, человек лучше всего делает свою работу в хорошем коллективе. Даже самая интересная работа, если ее приходится делать в нестабильном окружении не может полностью удовлетворять социальные и личностные потребности человека. То есть второй значимый элемент нематериальной мотивации -- это как раз все то, что принято называть терминами «командная работа», «успешная корпоративная культура», «сопричастность».

И третья составляющая -- материальная мотивация. Отличную работу в хорошем коллективе никто не будет делать бесплатно. [3]

Сделать систему вознаграждения более справедливой. Каждому сотруднику, который приходит работать в компанию, становятся понятны задачи компании, его роль в их достижении, а также связь между эффективностью работы команды и величиной его личного вознаграждения. Прекрасный инструмент при условии, что он правильно и грамотно используется: цели должны быть прозрачны по всей вертикали управления, сбалансированы между собой, а инструменты их достижения должны быть подконтрольны исполнителям.[2]

Связь мотивов и стимулов легче понять через связь категорий внутренних и внешних вознаграждений.

Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя. Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение ответственности, содержательности и значимости своего труда, а также неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешним вознаграждением является то, что дается организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения.

Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно познать, изучая социологию и психологию личности.[10]

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.[20]

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы их внутренние и внешние мотивы, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом можно ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.[8]

В тоже время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, как его способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.[19]

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что вознаграждение и мотивация самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы.

Мотивы, формирующиеся у человека под влиянием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, включаются по влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.[3]



2.Анализ организационной системы вознаграждений на примере МКДОУ д/c «Родничок»

2.1 Характеристика МКДОУ д/c «Родничок» и его персонала

Муниципальное казенное дошкольное образовательное учреждение детский сад «Родничок» является некоммерческой организацией, бюджетным учреждением для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления в сфере дошкольного образования.

Функции и полномочия учредителя в отношении Учреждения осуществляются администрацией Советского района г.Советска, в установленном законодательством Российской Федерации и муниципальными правовыми актами Советского района Кировской области порядке. МКДОУ д/с «Родничок» является юридическим лицом, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные не имущественные права, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, открытые в финансовом органе администрации г.Советска, печать, штампы, бланки со своим наименованием.

Реализация основной общеобразовательной программы дошкольного образования, обеспечение воспитания, обучения и развития, а также присмотра, ухода и оздоровления детей, в том числе:

Организация предоставления общедоступного бесплатного дошкольного образования для детей старше 3-х лет компенсирующей направленности. Создание условий реализации гарантированного гражданам РФ права на получение общедоступного, бесплатного дошкольного образования, условий, гарантирующих охрану и укрепление здоровья воспитанников. Устав, утвержденный Постановлением администрацией Советского района Кировской области от 25.06.2011 №1567/37.[13]

В 2015 году, по сравнению с 2013 годом, списочная численность персонала увеличилась на 18%, что связано с открытием в сентябре 2013 года новой группы для детей.

Коэффициент оборота по приему работников в Учреждение в 2015 году по отношению к 2013 упал на 75%. Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести являются одинаковыми, и в 2013 году составили 3,13 - это количество работников, которые выбыли в течение года по отношению к среднесписочной численности работников за год. В 2014 году данные коэффициента составили 0, это связано с тем, что из организации работники не выбывали в течение года. А в 2015 году данные коэффициенты составляют 3, 44.

Таблица 1. - Анализ движения персонала.

№ п/п	Показатели	2013г	2014г	2015г	2013г к 2015г., %
1	Списочная численность на начало года, чел.	30	38	40	28
2	Принято в течение года	10	2	2	80
3	Выбыло в течение года	1	0	1	0
4	В т.ч уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др.нарушения	1	0	1	0
5	Списочная численность на конец года, чел.	32	40	41	6
6	Среднесписочная численность за год, чел.	0,24	0,27	0,28	16
7	Коэффициент оборота по приему	0,4138	0,0735	0,713	-
8	Коэффициент оборота по выбытию	0,0414	0,00	0,0356	-
9	Коэффициент текучести	0,414	0,00	0,0356	-

Весь персонал Учреждения делится на производственный, который можно подразделить на рабочих: младших воспитателей, работников кухни, уборщиц, дворника и сторожей; служащих - заведующую, главного бухгалтера и бухгалтера, воспитателей 1 и 2 категории, и бескатегоричные, логопедов.



Таблица 2. - Динамика численности работников, их состава и структуры

№ п/п	Категории работников	2013г	2014 г	2015г
1	Весь персонал	30	38	40
2	В том числе:
3	Производственный персонал	30	38	40
4	рабочие	10	18	20
5	служащие	20	20	22
6	В том числе:
7	руководители	2	2	2
8	специалисты	1	2	2
9	непроизводственный персонал	-	-	-

В Таблице 3 видно, что в МКДОУ д/с «Родничок» работают женщины от 30 до 40 лет из числа, составляет 16 человек их удельный вес 54,17%.

22,92% (11 человек) составляют работники женщины от 25 до 30 лет. В таком возрасте женщинам легче и удобнее устроится на более высокую должность с большой з/п.

Женщины в возрасте от 40-50 лет (9 человек), их удельный все составляет 18,75%. Такой показатель связан с тем, что этот возраст является предпенсионным и тяжело работать физически, плюсом - это маленькие заработные платы. Работники, в этом возрасте, работая в детском саду, получают опыт, и происходит рост квалификации и с такими знаниями и умениями могут найти более высокооплачиваемую работу, где будет меньше задействован физический труд.

Работники, женщины, в возрасте 25 лет не стремятся идти работать в д/с, это видно в таблице 3, 2 работников в данном возрасте, их удельный вес составляет 4,17%. Возможно это связано с низкой з/п, короткой карьерной лестницей. Этот возраст является детородным периодом. И у работников нет квалификации. Мужчины свыше 50 лет, работающие в МКДОУ д/c «Родничок» являются технически служащим, их всего 2 человека. Это связано с низкой з/п и короткой карьерной лестницей.



Таблица 3. - Половозрастной состав персонала организации

Возраст	Численность, чел	Удельный вес, %
	мужчины	женщины	мужчины	женщины
До 25 лет	-	2	0	4,17
От 25 до 30 лет	-	11	0	22,92
От 30 до 40 лет	-	16	0	54,17
От 40 до 50 лет	-	9	0	18, 75
Свыше 50 лет	2	-	100,00	0,00
Всего работников	2	38	100,00	100,00

По Таблице 4 мы сможем сделать вывод, что МКДОУ с/д «Родничок» работают 40 человек с разным образованием, но все люди, работающие с детьми обучались в университетах, институтах и т.д., имеют высшее образование или среднее специальное образование. Таких людей 34 человека из них 25 человек с высшим образованием, их удельный вес составляет 64%. Оставшиеся 12%, люди, имеющие начальное профессиональное (4 человека), среднее полное (1 человек), среднее неполное (1 человек).[15]

Таблица 4. - образовательная структура персонала, 2015 года.

Уровень образования	Численность, чел	Удельный вес, %
высшее	25	64,0
Среднее специальное	9	24,0
Начальное профессиональное	4	8,0
Среднее полное	1	2,0
Среднее неполное	1	2,0
Всего работников	40	100,00



3. Усовершенствование организационной системы вознаграждений и разработка предложений по повышению мотивированности персонала

организационный вознаграждение мотивированность денежный

В положении о распределении стимулирующей части МКДОУ д/с «Родничок» нужно внести такие мотивирующие показатели:

Взаимодействие с педагогами по внедрению в образовательный процесс инновационных технологий, вариативных программ;

Помощь педагогам в подготовке к конкурсам и мероприятиям на муниципальном, региональном, федеральном уровнях;

Участие в утренниках, подготовка к мероприятиям группы.

Это будет способствовать наиболее эффективному вовлечению сотрудников детского сада в творческий процесс, в процесс разработки новых подходов, использование инноваций в обучении и воспитании детей детского сада.

Конечно, одного только материального стимулирования недостаточно для формирования благоприятного морально-психологического климата.

Даже если учреждение не может предложить больших з/п, регулярных премий, стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы:

Публичное признание.

Каждый человек хочет, чтобы его поощряли и высоко оценивали за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

Свободное время.

Другой важнейший, не требующий денежных затрат, способ поощрения работников - предоставление им свободного времени. В сегодняшнем, очень занятом, деловом мире свободное время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями, и, как можно, меньше - на предприятии. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться.[16]

Независимость.

Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сначала обеспечить необходимую подготовку, а затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

Корпоративные праздники.

Дни рождения, годовщины учреждения, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и многие другие события - отличный повод для того, чтобы их отпраздновать. Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель - выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.

Повышение ответственности у сотрудников.

Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Прекрасный стимул - возможность профессионального роста педагога. Смелее выдвигайте лучших работников на различные посты внутри детского сада и за его пределами - руководителей групп, комиссий, секций и отделов, создаваемых в других образовательных учреждениях. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их.[17]

Там, где постоянно находят и отмечают все положительное в работе сотрудников, регулярно объявляют благодарности, ставят лучших в пример и пропагандируют их достижения, там намного реже бывают случаи плохого выполнения своих обязанностей и нарушение дисциплины. Также в качестве инструмента формирования благоприятного морально-псиохологического климата можно проводить специальные психологические тренинги.[18]



Заключение

В данной работе было проведено исследование организационной системы вознаграждений и разработка предложений по повышению мотивированности персонала. В первой части данной работы рассматривались общие понятия и сведения о системе вознаграждений и ее связи с мотивированностью персонала, а также основные теории мотивации. При изучении первой главы, можно сделать вывод, что человеческий фактор - один из наиболее важных и значимых факторов производства, следовательно поощрения и мотивирования работника в труде - одна из первостепенных задач, стоящих перед руководителем. При правильном поощрении и хорошей мотивации персонала предприятие будет процветать.

Во второй части работы был проведен анализ МКДОУ детский сад «Родничок» как с точки зрения социально-экономического состояния предприятия, так и с точки зрения мотивирования персонала. Данный анализ позволил сделать вывод, что в МКДОУ действуют в основном материальные методы мотивации, что приводит к значительным затратам. Следует отметить, что использование всех методов и приемов мотивации труда в совокупности дает большой результат, чем по отдельности. В данной ситуации действует закон синергии. Значит при введении дополнительных методов мотивации трудовой деятельности в МКДОУ, можно достичь огромных результатов при минимальных затратах.

Так же в данной работе представлены и описаны рекомендации для МКДОУ с целью улучшения мотивации персонала, что впоследствии приведет к улучшению прибыли и качества рабочей силы.

Знание мотивационных теорий, а также методов поощрения труда необходимо для любого руководителя. Ведь нужно не только заставить человека работать - нужно еще сделать так, чтобы эта работа была ему не в тягость, и уметь поощрять за это, в следствие чего мы получим сильное улучшение качества продукции, а также уменьшится текучесть кадров, коллектив в фирме будет мобильным и легко управляемым. Именно поэтому мотивация и вознаграждение персонала так необходимы для любой фирмы. Компания, которая достигнет в этом компоненте знаний самых высоких успехов, будет способна показывать лучшие результаты.



Библиографический список

Мотивация труда персонала предприятия [Текст] : учеб. пособие для слушателей Академии / О. Н. Волгина, Н. Ф. Пушкарев, А. А. Матвеев ; М-во образования и науки РФ, Академия нац. безопасности, обороны и правопорядка. - М. : [б. и.], 2007.

Власть мотивации [Текст] : харизма, личность, успех : пер. с нем. / Н. Б. Энкельманн. - М. : Интерэксперт, 1999.

Мотивация и личность [Текст] / [пер. с англ. А. М. Татлыбаевой]. - СПб. : Евразия, 1999.

Менеджмент в организации [Текст] : учеб. пособие / У. Брэддик. - М. : ИНФРА-М, 1997.

Практическое руководство по менеджменту [Текст] : международный опыт достижения успеха / пер. с англ. О. А. Волмянская. - Минск : Новое знание, 1998.

Основы менеджмента [Текст] : как стать лучшим руководителем / М. Армстронг. - Ростов н/Д : Феникс, 1998.

Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) /С. Губанов//Экономист. 1996. №3.

Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.,2003.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Издательство «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.

Баранников А.Ф. Теория организации. - М.: Юнити-Дана, 2004. - 700 с.

Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: - М: Издательство "Феникс", 2007.

http://rodnik452.caduk.ru/

Коноков Д.Г. Рожков К.Л. Организационная структура предприятий - 2-е изд. - М.: ИСАРП, 1999.

http://www.detskysad.com/

Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - СПБ.: Питер, 2004.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006.

Самарский филиал «ВолгаТелеком» http://www.rostelecom.ru/regions/volga/about/branches/samara/.

Теория организации: учебник / ДБ. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д : Феникс, 2008.

Питерс Т., Уотермен Р.. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1996.

Психология и этика менеджмента и бизнеса [Текст] : учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М. : Маркетинг, 1999.

Размещено на Allbest.ru

...