Размещено на http://www.Allbest.ru/

101

Учебное пособие

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Севастополь - 2000

Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений за №14/18.2-219 от 05.03.2001 г.

Оглавление

• Глава 1. Предмет и задачи стратегического менеджмента
• 1.1 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента
• 1.2 Место «Стратегического менеджмента» в системе менеджмента фирмы (предприятия)
• 1.3 Совокупность научных методов, применяемых в стратегическом менеджменте
• 1.4 Основные этапы цикла стратегического менеджмента
• 1.5 Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента
• Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
• 2.1 Графическое описание взаимодействия системы «предприятие -внешняя среда»
• 2.2 Анализ конкуренции
• 2.3 Анализ внутреней среды предприятия
• 2.4 Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• ЛИТЕРАТУРА

Глава 1. Предмет и задачи стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в процессе реализации.

В процессе реализации стратегического решения формируются следующие задачи:

1. Определения цели;

2. Формирования программы или плана;

3. Разработка алгоритма выполнения программы;

4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей выполнение программы;

5. Определение и нахождение необходимых источников финансирования;

6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом реализации;

7. Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им миccии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. Стратегическая программа или план представляет собой технологический документ, предусматривающий постановку цели, конкретную постановку задачи, срок ее исполнения, назначение ответственных за реализацию цели и решение задачи, источники финансирования, алгоритм решения задачи и получение необходимого результата. Программа должна создаваться на обоснованных расчетах. В противном случае программа представляет концепцию деятельности, что влечет большую неопределенность.

Виды стратегий: стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, предприятий и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

В реализации стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка:

формулирование цели инвестора или социально-экономической системы, например, - получение прибыли;

определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций;

сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею;

формулирование конкретных функций по удовлетворению потребностей;

анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;

изготовление объекта;

реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную цепочку в нескольких словах, то она будет следующей: цель > идея > ниша на рынке > функции > объект > результат.

Актуальность стратегического менеджмента подтверждается в работах Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

правильного установления конечных целей и

отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется повышению обоснованности, качества и эффективности стратегического управленческого решения.

1.1 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Для того, чтобы понять предпосылки возникновения стратегического менеджмента (СМ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века.

Период с 80-х годов позапрошлого века по 30-е прошлого называют эпохой массового производства, характеризующегося процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед предприятиями - максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками.

Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у предприятий, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология менеджмента основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо дифференцированной серийно производимой продукции превысило спрос. Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в предприятиях сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

С середины 50-х годов начинается ''постиндустриальная эпоха'', охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как ''не имеющая закономерностей'', которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породнившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг, высокая степень дифференцированности продукции и т.д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкурентности в целом и усложнением ее структуры, что, в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья, усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.

1.2 Место «Стратегического менеджмента» в системе менеджмента фирмы (предприятия)

Стратегический менеджмент играет роль методического, информационного и правового обеспечения системы, т.к. эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу, повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.

Структура системы стратегического менеджмента будет иметь вид, представленный на рисунке 1.1.

К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона.

К компонентам «входа» системы относятся: законодательные акты, нормативно-методические документы по различным вопросам разработки

стратегического управленческого решения, информация, необходимые ресурсы для разработки стратегии предприятия и контроля за ее реализацией.

К компонентам «обратной связи» системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно - технического прогресса и другими факторами.

На «выходе» системы будет стратегия предприятия на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегической программы или плана (программы) предприятия, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

101

Рисунок 1.1 - Структура системы стратегического менеджмента

Условные обозначения к рис. 1.1:

1.1 стратегия повышения качества товаров;

1.2 стратегия ресурсосбережения;

1.3 стратегия расширения рынка сбыта;

1.4 стратегия развития производства;

2.1 - методическое обеспечение;

2.2 - ресурсное обеспечение;

2.3 - информационное обеспечение;

2.4 - правовое обеспечение;

3.1 - стратегический маркетинг;

3.2 - финансовая стратегия;

3.3 - ценовая стратегия;

3.4 - инновационная стратегия;

3.5 - инвестиционная стратегия;

3.6 - производственная стратегия;

3.7 - стратегия управления персоналом;

4.1 - разработка стратегических управленческих решений;

4.1.1 - управление НИОКР;

4.1.2 - управление подготовкой производства;

4.1.3 - управление производственной стратегией;

4.1.4 - управление финансовыми планами;

4.1.5 - управление планами сбыта;

4.2 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических программ или планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать «выход», затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь - обеспечить качество «процесса» в системе на уровне качества «входа». Оценки качества по компонентам системы должны быть одинаковыми (отличными).

1.3 Совокупность научных методов, применяемых в стратегическом менеджменте

Эффективность менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем. Без хорошей теории практика слепа. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к стратегическому менеджменту 13 научных методов: Системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного, административного, поведенческого, ситуационного- каждый из перечисленных методов отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга.

Системный метод

При системном методе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.

Системный метод способствует адекватной постановке проблем и выработке эффективной стратегии их изучения.

Важнейшие принципы системного метода (системного анализа):

процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

восхождение от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза, логического и исторического;

выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Рассмотрим элементы принципа «черный ящик» системного метода (рисунок 1.2).

Размещено на http://www.Allbest.ru/

101

Рисунок 1.2 - Основные элементы принципа «черный ящик» системного метода

При применении системного метода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода - товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть в виде конкурентоспособной продукции или услуг.

Затем определяются параметры «входа»: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно - технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, предприятия, производительности труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социально - демографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного региона).

Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы («выхода») к изготовителю товара и поставщикам («входа») системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно-технических новинок «вход» системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования.

Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:

Результаты маркетинговых исследований гарантировали необходимые потребительские функции по прогнозу рынка (другими словами - должен быть высококачественный прогноз параметров «выхода» системы);

«Вход» системы адекватен потребностям выхода;

Внешняя среда способствовала нормальному протеканию процессов в системе, в противном случае необходимо учитывать нестабильность внешней среды;

Организационно-технический уровень системы мог переработать качественный «вход» системы в качественный «выход».

Комплексный метод

При применении комплексного метода должны учитываться: технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными.

Интеграционный метод

Интеграционный метод к стратегическому менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

Между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента (см. рис. 1.1);

Между стадиями жизненного цикла объекта управления (маркетинг, НИОКР, организационно- технологическая подготовка производства, производство и т.д.);

Между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, предприятие, его подразделения);

Между субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый метод

Маркетинговый метод предусматривает ориентацию управляющей подсистемы стратегического менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, прогнозировании деятельности закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинговый метод следует применять при решении любой задачи в любом подразделении предприятия.

При применении маркетингового метода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие:

Повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

Экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;

Экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

Функциональный метод

Сущность функционального метода в стратегическом менеджменте заключается в том, что товар рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей потребителя.

По результатам маркетинговых исследований прогнозируются потребительские функции, которые будут пользоваться спросом на рынке и синтезируются новые продукты, представляющие сумму этих потребительских функций.

При применении функционального метода идут от обратного, от потребностей потребителя, т.е. от требований «выхода» системы к возможностям ее на «входе». Применяя функциональный метод, абстрагируются от объектов, выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей потребителя. Этот метод должен применяться в совокупности с воспроизводственным и маркетинговым методом и другими методами.

Динамический метод

При применении динамического метода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет).

Воспроизводственный метод

Этот метод, ориентированный на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Элементами воспроизводственного метода являются:

Применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно- технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требования потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;

Трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;

Рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;

Обеспечение, по возможности, пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды системы стратегического менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды предприятия).

Процессный метод

Процессный метод рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по: маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и т.д.

Нормативный метод

Сущность нормативного метода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

Целевой подсистемы (нормативы качества и ресурсоемкости объекта, параметры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды);

Обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов, обеспеченности работников всем необходимым и др.);

Функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);

Управляющей подсистемы (нормативы по психологии и социологии менеджмента, разработке и принятию стратегического и управленческого решения).

Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы стратегического менеджмента предприятие не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды предприятия и учитывать их в работе.

Количественный метод

Сущность этого метода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. управлять можно цифрами, а не словами. В стратегическом менеджменте важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

Вопрос применения административного, поведенческого и ситуационного методов к стратегическому менеджменту имеет некоторые особенности. На 3 года и на более длительный период весьма трудно спрогнозировать состав и требования нормативных актов различного уровня, социально-психологические особенности жизни коллектива, ситуации, при которых будут реализовываться тактические управленческие решения. Только для условий правового государства с развитыми и устоявшимися рыночными отношениями можно достаточно точно спрогнозировать изменения параметров этих подходов. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов. Однако ситуационный метод усиленно применяется при реализации стратегии, особенно в нестабильной внешней среде.

1.4 Основные этапы цикла стратегического менеджмента

Цикл стратегического менеджмента состоит из шести этапов (рисунок 1.3):

1. Определение бизнеса и миссии предприятия;

2. Представление о роли предприятия;

3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

4. Разработка стратегии предприятия;

5. Реализация стратегии;

6. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс СМ начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс СМ является непрерывным, то цикл СМ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других - в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.

стратегия конкуренция среда предприятие

Размещено на http://www.Allbest.ru/

101

Рисунок 1.3 - Основные этапы цикла стратегического менеджмента

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:

определение удовлетворяемой потребности;

идентификацию потребителей

определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: ''Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?''.

Миссия предприятия - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ''Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?''.

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

она действительно может помочь предприятию стать лучше;

в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии в предприятия.

В СМ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях (рисунок 1.4):

корпоративный;

сферы бизнеса;

функциональный;

линейный.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

101

Рисунок 1.4 - Уровни стратегии в предприятии

Первый уровень - корпоративный - присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими руководителями уровней управления; КС и КП предприятия; история предприятия и т.д.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

1.5 Классификация стратегий в теории стратегического менеджмента

Разнообразие стратегий, применяемых в СМ, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции предприятия;

степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам (рисунок 1.5):

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.1 Графическое описание взаимодействия системы «предприятие - внешняя среда»

Стратегии конкуренции
1. Глобальные	2. Корпоративные	3. Функциональные
1.1 Стратегия минимизации издержек	2.1 Стратегия связанной диверсификации	3.1 Наступательные и оборонительные стратегии
1.2 Стратегия фокусирования	2.2 Стратегия несвязанной диверсификации	3.2 Стратегии вертикальной интеграции
1.3 Стратегия дифференциации	2.3 Стратегия откачки капитала и ликвидации	3.3 Стратегии для отраслевых лидеров
1.4 Стратегия инноваций	2.4 Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания	3.4 Стратегии для рядовых отраслевых предприятий
1.5 Стратегия быстрого реагирования	2.5 Стратегия международной диверсификации	3.5 Стратегии для слабых предприятий в состоянии кризиса
		3.6 Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
		3.7 Финансовая стратегия
		3.8 Маркетинговая стратегия
		3.9 Стратегия НИОКР и подготовки производства
		3.10 Производственная стратегия
		3.11 Инвестиционная стратегия

Суть формулирования стратегии конкуренции заключается во взаимосвязи предприятия и внешней среды.

На рисунке 2.1 приведена возможная карта системы «предприятие - внешняя среда», которую можно использовать при анализе внешней и внутренней сред предприятия.

Системная карта имеет весьма обобщенный вид, и при использовании в решении тех или иных задач стратегического менеджмента требует конкретизации.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

101

Рисунок 2.1 - Карта системы «предприятие-внешняя среда»

При формировании стратегии конкуренции предприятия, имеющего сферы бизнеса в той или иной отрасли, необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются ее важнейшие параметры. Выделяют следующие показатели:

емкость рынка, то есть количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках, тоннах и т. д.);

виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

темп прироста емкости рынка (%) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);

количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);

величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;

темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

степень продуктовой дифференциации в отрасли;

величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);

отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;

отраслевая капиталоемкость;

среднеотраслевая прибыльность.

Для учета влияния внешней среды в СМ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.

Может существовать большое количество движущих сил. Некоторые перечислены ниже:

изменения в долгосрочном периоде темпов роста отраслевой емкости рынка;

изменения параметров сегментов потребителей;

продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров,

технологические изменения;

маркетинговые инновации;

вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

распространение ноу-хау;

усиление глобализации отрасли;

изменения в удельных затратах и эффективности;

изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;

изменения в государственном регулировании;

изменения общественного мнения, стиля жизни;

снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны. Например, КФУ следующие: оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама. Ниже перечислены возможные КФУ.

Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные КФУ:

полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения;

высокое качество производства (малое число дефектов, например - высокий КВГ в микроэлектронике);

оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях);

доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам;

высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые КФУ:

полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения;

хорошо подготовленный торговый персонал;

высокий уровень послепродажного обслуживания;

обширный ассортимент (широкая продуктовая линия);

привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров;

наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; быстрая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество;

высокий дизайнерский потенциал;

умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;

умение быстро реагировать на изменения во внешней среде;

наличие управленческого опыта.

Прочие КФУ:

мощная информационная система (особенно важен для авиационных компаний, банков и т.д.);

хороший имидж;

выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли);

вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях);

умение защищать интеллектуальную собственность.

2.2 Анализ конкуренции

Под «конкурентоспособностью» (КС) предприятия далее будем понимать его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Важнейшим понятием является «конкурентный потенциал» (КП) предприятия, под которым подразумевается его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП предприятия определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность предприятия эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество - величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

конкурентное преимущество = А*КС + В*КП.

Исходя из определения конкурентного преимущества можно сказать, что СМ занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить на основе модели «пяти сил конкуренции», предложенной М. Портером (рисунок 2.2).

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.

В некоторых случаях продукция, производимая предприятием, имеет сходное функциональное назначение с продукцией, производимой другими предприятиями из этой или другой отрасли. В таких случаях возникает конкуренция со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

101

Рисунок 2.2 - Модель пяти сил конкуренции

В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей (именно так обычно и бывает) с одного товара на его товар-заменитель, используют графическое представление, описывающее этот процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих S-кривых.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что предприятия из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной: входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

На рисунке 2.3 изображена гипотетическая S-кривая. По оси Х - время, по оси Y - емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени. Важно отметить, что S - кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.

Рисунок 2.3 - Замещающая S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

1. Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;

2. Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;

3. Жесткость государственного регулирования.

Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления высоты входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочный период. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать высоту входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и т.д., осуществляемые отраслевыми предприятиями, повышают входной барьер.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые предприятия всегда являются потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика на потребителя определяется рядом факторов, среди которых:

1. Баланс спроса и предложения;

2. Доля закупок потребителя у поставщика от общего объема закупок;

3. Степень специализированности закупаемых объектов;

4. Возможность потребителя приступить к производству аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

5. Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

6. Наличие товаров-заменителей у закупаемых товаров, производимых другими поставщиками и т.д.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная силa поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.

Количество отраслевых предприятий и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых предприятий и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.

Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленее развивается рынок.

Степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше. Это связано прежде всего с акцентированием ценовой компоненты конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одного предприятия на товар другого.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.Это связано прежде всего с тем, что сильные предприятия, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены и в этих отраслях завоевать лидирующие позиции. При этом их намерения, как правило. Подкреплены мощными финансовыми возможностями.

Стратегическая группа состоит из предприятий со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

выделение параметров, по которым различаются отраслевые предприятия, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный. Национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д.;

нанесение на карту с соответствующими осями точек, соответствующих предприятиямям;

отнесение предприятий, расположенных относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам, и их графическое выделение.

Карта стратегических групп может помочь в определении конкурентных позиций, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - губительны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между предприятиями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между предприятиями данной группы из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. На рисунке 2.4 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль предприятия.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.

Рисунок 2.4 - Карта стратегических групп для предприятия из гипотетической отрасли

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли:

1. Агрессивное расширение за счет приобретения предприятий; Расширение посредством внутреннего роста;

2. Сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка);

3. Потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

2.3 Анализ внутреней среды предприятия

Для того, чтобы разработать стратегию предприятия, необходимо уметь оценивать его текущее состояние. Это можно сделать дав ответы на следующие вопросы:

1. Насколько эффективна текущая стратегия предприятия?

2. Каковы сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы?

3. Какова КС предприятия?

4. Каков КП предприятия?

5. Какие стратегические вопросы или задачи стоят перед предприятием?

Для определения эффективности текущей стратегии необходимо оценить:

1. Изменение во времени рыночной доли предприятия;

2. Относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

3. Относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели в динамике, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую стратегию и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического документа - SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед предприятием. Ниже приведены возможные сильные стороны предприятия:

Наличие необходимых финансовых ресурсов;

Умение профессионально вести конкурентную борьбу;

Статус признанного лидера;

Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

Наличие собственных технологий;

Относительно низкие затраты;

Эффективная реклама;

Навыки осуществления продуктовых инноваций;

Надежный, профессиональный менеджмент;

Эффективные производственные мощности и т.д.

Примеры возможных слабых сторон предприятия:

Отсутствие четкой стратегии;

Устаревшие производственные мощности;

Низкая прибыльность;

Отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

Отставание в НИОКР;

Слишком узкая продуктовая линия;

Неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

Слабые каналы сбыта;

Высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции и т.д.

Примеры возможностей:

Обслуживание дополнительных групп потребителей;

Вход в новый рынок или сегмент;

Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

Связанная диверсификация;

Вертикальная интеграция;

Падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

Благодушие и успокоенность конкурентов;

Увеличение темпов роста рынка и др.

Примеры угроз:

Вхождение на рынок мощного конкурента;

Рост продаж товаров заменителей;

Снижение темпов роста рынка;

Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

Спад в экономике;

Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

Неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для предприятия.

С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальных возможностей предприятия», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Оценку КС, то есть способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек предприятия и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопостовление издержек, необходимо:

1. Составить дерево затрат;

2. Собрать информацию о затратах конкурентов;

3. Провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать КП предприятия, то есть ее способность сохранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному.

Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих КП, могут выступать следующие:

Высокая рыночная доля;

Положительная динамика рыночной доли;

Тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

Высокий престиж предприятия в глазах ее потребителей;

Положительная динамика престижа;

Принадлежность предприятия к выгодно позиционированной стратегической группе;

Наличие необходимых финансовых ресурсов;

Обширная номенклатура товаров;

Ценовые преимущества;

Рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:

1. Низкая рыночная доля;

2. Отрицательная динамика рыночной доли;

3. Отсутствие последовательной стратегии;

4. Слабый имидж;

5. Отрицательная динамика имиджа;

6. Принадлежность предприятия к невыгодно позиционированной стратегической группе;

7. Относительно высокие удельные затраты;

8. Относительно низкое качество продукции; и т.д.

Для того чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед предприятием, следует ответить на следующие вопросы:

1. Как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?

2. Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?

3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?

4. Как действующая стратегия защищает предприятие от внешних угроз и внутренних слабостей?

5. Как действующая стратегия защищает предприятие от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?

6. Какие действия следует предпринять для упрочения КС и KII предприятия?

2.4 Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия

Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для предприятий, действующих вне отрасли:

Текущая и перспективная отраслевая прибыльность;

Перспективы отраслевого роста;

Влияние на отрасль движущих сил;

Вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных предприятий;

Стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтения потребителей, наличием товаров-заменителей;

Усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;

Серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

Степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.

Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевого предприятия следует к факторам, перечисленным выше, добавить следующие:

1. Относительные значения КС и KII предприятия в отрасли и тенденции их изменения;

2. Возможности предприятия использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы;

3. В состоянии ли предприятие защищаться от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?

4. Целесообразно ли предприятию оставаться в непривлекательной отрасли, если оно функционирует также и в других отраслях?

5. Что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, вопросы реализации стратегии должны быть под постоянным оперативным контролем любого ответственного подразделения и менеджера предприятия по функциям. Вопросы управления стратегией помимо решения перспективных задач по достижению целей, включают в себя решение оперативных, т.е. ситуационных задач, отрабатывающих изменения во внешней среде и внутренних возможностей предприятия. От того, как целенаправленно и грамотно менеджеры ведут работу на всех этапах выполнения проекта и уровнях иерархии, зависит выполнение поставленной цели. Иными словами, весь коллектив предприятия в течение всего периода действия бизнес - проекта должен работать на единую цель.

ЛИТЕРАТУРА

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Москва. «Банки и биржи». Издательское объединение ЮНИТИ. 2015 г.

...