Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Комсомольский-на-Амуре государственный

технический университет»

Факультет компьютерных технологий

Кафедра «Информационные системы»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовому проекту

по дисциплине «Инжиниринг бизнес-систем»

Бизнес-инжиниринг центра подготовки и решения

изобретательских задач

Студентка группы 5ПИм-1

Н.С. Дорофеева

Руководитель проекта

В.П. Котляров

2015

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время предприятия вынуждены постоянно изменяться. Причинами этому являются насыщение рынков, глобализация, темпы развития технологий, регулярное изменение норм и законов. Одним из ключевых драйверов преобразований являются информационные технологии, которые кардинально изменили структуру многих отраслей. Кроме внешних факторов, изменения стимулируют и внутренние факторы, например, ускоряющиеся жизненные циклы организаций. Компании быстрее растут и развиваются, а каждой стадии жизненного цикла обычно соответствует своя структура организации. В результате предприятия изменяются, трансформируются, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность, но происходит это, как правило, неэффективно, бессистемно и сопряжено с высокими рисками.

Бизнес-инжиниринг - это деятельность по созданию, изменению или реорганизации предприятия, основанная на использовании инженерного подхода, обеспечивающая согласованность различных компонентов предприятия (стратегии, структуры, процессов, информационных систем). Принципами инженерного подхода являются: использование моделирования, системность, решение практических проблем на основе научных знаний, а также повторное использование знаний. Бизнес-инжиниринг основан на использовании методов и программных средств для создания и анализа моделей предприятия, на формировании и использовании баз знаний с повторно используемыми компонентами, а также на применении интеллектуальных систем на различных этапах работ по проектированию и управлению предприятиями.

Цель курсовой работы - освоить технологию бизнес-инжениринга на примере инновационного обучающе-консалтингового ТРИЗ-центра.

Поставленная цель предопределила следующие задачи:

1. Определить миссию ТРИЗ-центра;

2. Сформировать цель и концепцию ТРИЗ-центра;

3. Построить организационную структуру ТРИЗ-центра;

4. Построить контекстную диаграмму ТРИЗ-центра;

5. Построить процессы верхнего уровня ТРИЗ-центра;

6. Детализировать бизнес-процессы верхнего уровня ТРИЗ-центра;

7. Оценить факторы успеха ТРИЗ-центра.

бизнес инжиниринг инновационный консалтинговый



1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой - возможностями и желанием компании удовлетворить эти потребности.

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рисунке 1.

Рисунок 1 - Трафарет разработки миссии

Сбор и изучение информации идет по трем направлениям:

1. «НАДО» - отражает потребности рынка,

2. «МОГУ» - определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

3. «ХОЧУ» - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В соответствии с трафаретом порядок определения миссии компании может проходить по следующим этапам:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») - набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

· для объекта - это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),

· для субъекта - это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6. Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

Описание миссии компании

Сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рисунке 2.

Рисунок 2 - Трафарет описания миссии

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами.

На основании миссии получаем первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

BPwin 4.1 содержит набор инструментов для моделирования организационной структуры предприятия. Для этого используются четыре словаря:

· словарь изображений (bitmap),

· словарь ресурсов (Resource),

· словарь ролей (Role ),

· словарь групп ролей (Role Group).

Словарь изображений служит для импорта файлов в формате bmp в модель. Импортированные изображения можно использовать в диаграммах для улучшения их внешнего вида. Для импорта изображения следует перейти в меню Dictionary/Bitmaps. Появляется диалог Bitmap Dictionary (рисунок 3), в котором следует щелкнуть по кнопке Import и найти файл формата bmp.



Рисунок 3 - Диалог Bitmap Dictionary

Словарь групп ролей Role Group Dictionary (меню Dictionary/Role Group, рисунок 4) позволяет создать и определить свойства групп ролей. Группы ролей могут использоваться как на организационных диаграммах, так и на диаграммах Swim Lane. В качестве значения группы ролей может быть название предприятия, отдела, цеха или название региона, города и т. д.

Рисунок 4 - Словарь групп ролей

Для каждой группы ролей может быть внесено описание, указано изображение, предварительно импортированное в словарь изображений, и указана важность группы ролей.

Словарь ролей вызывается из меню Dictionary /Role (рисунок 5).



Рисунок 5 - Словарь ролей

Ролью может быть должность или позиция конкретного исполнителя. Каждой роли может соответствовать одна или несколько групп ролей. Кроме того, в словаре ролей для каждой роли можно внести определение (Definition), связать роль с изображением (Bitmap) и геометрической фигурой (Shape), указать важность роли (Importance).

Словарь ресурсов (меню Dictionary/Resource, рисунок 6) позволяет создать ресурс и связать его с комбинацией "группа ролей/роль". Ресурсом для роли может быть конкретный исполнитель. В качестве значения ресурса, например, можно использовать фамилию и имя сотрудника.

Рисунок 6 - Словарь ресурсов



Рисунок 7 - Первый диалог гида Organization Chart Wizard

На основе информации, внесенной в словари изображений, групп ролей, ролей и ресурсов, можно создать организационную диаграмму.

Организационная диаграмма позволяет документировать и представить в виде дерева структуру организации (например, штатное расписание и т. д.). Для создания организационной диаграммы следует выбрать меню Diagram/Add Organization Chart. Появляется гид Organization Chart Wizard. В первом диалоге гида (рисунок 7) следует внести название и имя автора диаграммы, группу ролей и роль для верхнего уровня иерархического дерева.



Рисунок 8 - Создание второго уровня организационной диаграммы

Второй диалог гида (рисунок 8) позволяет создать второй уровень иерархического дерева. Верхний список содержит все доступные роли с ассоциированными ресурсами, нижний - роли и ресурсы второго уровня иерархии. Кнопка Add позволяет перенести роли и ресурсы из верхнего списка в нижний, кнопка Remove - из нижнего в верхний.

Рисунок 9 - Организационная диаграмма

Третий диалог, Organization Chart Wizard предназначен для изменения свойств организационной диаграммы. В группе Drawing можно указать, какая именно информация будет отображаться на блоках диаграммы (наименование блока, имя группы ролей, роль и ресурс). Для отображения иконок на диаграмме в группе Draw Style следует выбрать опцию Bitmap.

После щелчка по кнопке Finish создается организационная диаграмма (рисунок 9). Для дополнения диаграммы следует щелкнуть правой кнопкой мыши по блоку и выбрать в контекстном меню один из пунктов:

* Edit subordinate list - редактирование блока;

* Add subordinates - добавляет нижний уровень;

* Add sibling on left - добавляет блок на текущий уровень слева от редактируемого блока;

* Add sibling on right - добавляет блок на текущий уровень справа от редактируемого блока.

Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации - КФУ. При этом выделяют восемь основных КФУ.

Критические факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для победы в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

Примеры основных типов критических факторов успеха.

Факторы, относящиеся к производству:

· низкая себестоимость продукции (достижение экономии за счет масштабов производства и т. д.);

· качество продукции (снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

· высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);

· выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на издержках транспортировки;

· доступ к квалифицированной рабочей силе;

· высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

· возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;

· возможность выполнения заказов потребителей.

Факторы, относящиеся к реализации продукции:

· широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

· широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;

· наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

· низкие расходы по реализации;

· скорая доставка.

Факторы, относящиеся к маркетингу:

· доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;

· аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);

· разнообразие моделей/видов продукции;

· искусство продаж;

· привлекательный дизайн/упаковка;

· гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов).

Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам:

· особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);

· ноу-хау в области контроля за качеством;

· компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);

· степень овладения (знание) определенной технологией;

· способность (умение) создавать эффективную рекламу;

· способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.

Факторы, связанные с организационными возможностями:

· уровень информационных систем;

· способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);

· большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

Прочие факторы:

· благоприятный имидж/ репутация компании у покупателей;

· общие низкие затраты (не только производственные);

· выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

· приятные в общении, доброжелательные служащие;

· доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых компаний, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);

· наличие патентов.

Основные КФУ фармацевтической компании

При изучении процессов компании и особенности фармацевтической отрасли были выделены следующие критические факторы успеха:

КФУ1. Квалифицированный персонал

КФУ2. Широкая сеть дистрибьюторов

КФУ3. Наличие розничных точек, принадлежащих компании

КФУ4. Скорая доставка

КФУ5. Благоприятный имидж

КФУ6. Налаженные связи с поставщиками

Определение важности бизнес-процессов.

При определении степени важности бизнес-процессов необходимо сопоставить их с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: "Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс"? Чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.

Разработка матрицы сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

Для наглядного оформления результатов по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам.

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки ставят крестик. Матрица сопоставления критических факторов успеха (рисунок 10).



	Критические факторы успеха - КФУ
	Широкая сеть дистрибьюторов	Наличие розничных точек, принадлежащих компании	Скорая доставка	Благоприятный имидж	Налаженные связи с поставщиками	Важность (количество КФУ)
Бизнес-процессы	Планирование закупок и размещение заказов	Х	Х	Х		Х	4
	Доставка медикаментов	Х		Х	Х		3
	Приходование и хранение товара	Х					1
	Продажи	Х	Х		Х		3
	Взаиморасчеты с контрагентами	Х			Х	Х	3

Рисунок 10 - Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень важности данного процесса может быть от 0 до 8. Например, на рис 1. показано что бизнес-процесс «Планирование закупок и размещение заказов» поддерживает четыре критических фактора успеха, и он важнее процесса «Приходование и хранение товара» на три пункта.

Определение проблемности бизнес-процессов

Следующим шагом является проведение диагностики и выявление проблем и слабых мест бизнес-процессов, анализ и ранжирование проблем и слабых мест бизнес-процессов и расчет степени проблемности бизнес-процессов. Анкета для оценки степени проблемности бизнес-процессов (рисунок 11).



№	Бизнес-процессы	Проблемы	Сила проблемы (по шкале 1-5) 1-наименее сильная 5- наиболее сильная	Проблемность (по шкале 1-5) 1-менее проблемный 5- более проблемный
1.	Планирование закупок и размещение заказов	Расчет потребности в товаре	2	5
		Сверхнормативные затраты на сертификацию	3
		Согласование заказа	4
2.	Доставка медикаментов	Затраты на транспортировку	2	1
3.	Приходование и хранение товара	Несоответствие фактических поставок документам	4	2
		Сертификация	3
		Размещение на складе	2
4.	Продажи	Превышение кредитного лимита	5	3
		Отсутствие заявленного товара на складе	4
		Проверка лицензий покупателя	1
5.	Взаиморасчеты с контрагентами	Контроль оплаты покупателей	4	4
		Контроль оплаты поставщикам	5

Рисунок 11 - Матрица проблемности бизнес-процессов

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов

На данном этапе на основе разработанного перечня бизнес-процессов компании выделяются приоритетные бизнес-процессы для дальнейшего описания, анализа и оптимизации. Выбор приоритетных бизнес-процессов производится на основе следующих критериев:

* Важность бизнес-процесса

* Проблемность бизнес-процесса

* Затраты, требуемые для оптимизации бизнес-процесса.

Для ранжирования бизнес-процессов на основе критериев важности и проблемности применяется матрица "Важность-проблемность". Матрица ранжирования бизнес-процессов (рисунок 12).

Рисунок 12 - Матрица ранжирования

Для ранжирования бизнес-процессов с учетом критерия затрат и следовательно, возможности проведения изменений можно воспользоваться «Анкетой для ранжирования процессов».



2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Определение концепции, миссии и цели

Концепция - перестройка менталитета населения, которое несет основную нагрузку по сохранению и повышению научно-промышленного потенциала региона, под инновационное, творческое, сильное мышление путём поэтапного создания и развития ТРИЗ инфраструктуры в Хабаровском крае.

Наличие устойчивой ТРИЗ инфраструктуры явится залогом необратимости ТРИЗ процессов в обществе и окажет непосредственное влияние на повышение и обеспечение устойчивости темпов экономического роста и достижения технологического лидерства российской экономики.

Таким образом, цель - формирование ведущего в Хабаровском крае, а в перспективе и в России, комплексного ТРИЗ- инновационного центра.

Финансирование центра осуществляется на основе заказов бюджетных и коммерческих предприятий и организаций.

Для устойчивого финансирования центра портфель заказов формируется в течение предшествующего финансового года, но не позднее третьего квартала года, предшествующего финансируемому году. Портфель заказов центра утверждается учредителем центра или лицом им уполномоченным.

Информационное обеспечение центра формируется за счет партнерских связей с МАТРИЗ, ETRIA и KATA и их представителями в Голландии, Франции, Италии, Бельгии, Португалии, Ю. Кореи, Японии, Китае.

Финансирование центра в период становления осуществляется за счет Правительства Хабаровского края, в дальнейшем центр преобразуется в ТРИЗ-инновационный центр, который будет осуществлять свою деятельность на хозрасчетных принципах. Миссия представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Миссия ТРИЗ центра

Таким образом, миссия ТРИЗ-центра заключается в создании возобновляемой инфраструктуры по воспитанию творческих личностей и разработке нестандартных методик решения творческих задач, актуальных в условиях модернизации и инновационного развития российской экономики.

2.2 Организационная структура

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает.

Организационная структура центра (рисунок 14):

· руководитель центра,

· начальники отделов,

· сотрудники отделов, в т.ч. консультанты, работающие в режиме временных трудовых коллективов.

Рисунок 14 - Организационная структура ТРИЗ-инновационного центра

2.3 Процессы верхнего уровня и их детализация

Бизнес-процесс (Business Process) - установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие -- бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы.

2. Операционные -- бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов.

3. Поддерживающие -- бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес.

Business Studio -- программный продукт для моделирования бизнес-архитектуры российского разработчика «ГК «Современные технологии управления».

Один из наиболее популярных инструментов бизнес-моделирования в России и странах СНГ - на начало 2012 года продукт использовало более 1000 организаций. Программный продукт Business Studio используется в учебном процессе более 100 ВУЗов и бизнес-школ России и стран СНГ.

Основная задача, которую решает Business Studio, - это создание комплексной модели бизнеса, содержащей следующие элементы:

1. Стратегия (Система целей и показателей их достижения).

2. Модель бизнес-процессов и их KPI.

3. Организационная структура.

4. Ресурсы и документы.

5. Информационные системы.

В части создания моделей бизнес-процессов Business Studio базируется на методологии SADT (Structured Analysis & Design Technique), в том числе поддерживает нотацию моделирования бизнес-процессов IDEF0. Среди остальных поддерживаемых нотаций: блок-схемы, EPC. В качестве методической основы для построения моделей бизнес-процессов реальных компаний в продукт интегрированы типовые структуры бизнес-процессов (Process Frameworks) - референтные модели для типичных процессов организаций различных сфер деятельности.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, процедур и функций, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

На рисунке 15 представлена контекстная диаграмма области управления финансами. На рисунках 16-19 представлены процессы верхнего уровня; процессы "Научное исследование и развитие ТРИЗ науки", "Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации", "Решение задач в различных областях деятельности при помощи ТРИЗ науки".

Рисунок 15 - Контекстная диаграмма



Рисунок 16 - Диаграмма процессов верхнего уровня

Рисунок 17 - Процессы "Научное исследование и развитие ТРИЗ науки"

Рисунок 18 - Процессы "Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации"

Рисунок 19 - Процессы "Решение задач в различных областях деятельности при помощи ТРИЗ науки

2.4 Критические факторы успеха основных бизнес-процессов

Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации - КФУ. При этом выделяют восемь основных КФУ.

Критические факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

КФУ 1 - Высококвалифицированные сотрудники;

КФУ 2 - Налаженные связи с партнерами;

КФУ 3 - Поддержка государства;

КФУ 4 - Налаженные связи с крупными компаниями;

КФУ 5 - Особый талант сотрудников (творческое воображение);

КФУ 6 - Простой и полный доступ к любой информации на сайте;

КФУ 7 - Высокий уровень информационных систем;

КФУ 8 - Новизна на данном рынке (Дальний Восток);

КФУ 9 - Низкое количество конкурентов в России.

Разработка матрицы сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

Для наглядного оформления результатов по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (таблица 1). Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки ставят крестик.

Таблица 1 - Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха

Критические факторы успеха - КФУ

КФУ 1

КФУ 2

КФУ 3

КФУ 4

КФУ 5

КФУ 6

КФУ 7

КФУ 8

КФУ 9

Важность (количество) КФУ

Бизнес-процессы

Научное развитие науки ТРИЗ

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6

Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

9

Решение различных проблем (задач) в сфере бизнеса при помощи ТРИЗ науки

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень важности данного процесса может быть от 0 до 9. В таблице 1 видно, что бизнес-процесс "Решение различных проблем (задач) в сфере бизнеса при помощи ТРИЗ науки" поддерживает 7 критических факторов успеха, и он важнее процесса "Научное развитие науки ТРИЗ", но не важнее процесса "Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации".

Определение проблемности бизнес-процессов. Следующим шагом является проведение диагностики и выявление проблем и слабых мест бизнес-процессов, анализ и ранжирование проблем и слабых мест бизнес-процессов и расчет степени проблемности бизнес-процессов. Анкета для оценки степени проблемности бизнес-процессов (таблица 2).

Таблица 2 - Оценка степени проблемности бизнес-процессов

№	Бизнес-процессы	Проблемы	Сила проблемы (по шкале 1-5) 1-наименее сильная 5- наиболее сильная	Проблемность (по шкале 1-5) 1-менее проблемный 5- более проблемный
1.	Научное развитие науки ТРИЗ	Получение (сбор) недостоверной информации	3	4
		Ошибки в составлении новых методик	5
		Высокие затраты на разработку ПО	4
2.	Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации	Ошибки в подготовке учебного материала	5	5
		Маленькие группы на обучение	4
		Сбои в работе интернет провайдеров	5
3.	Решение проблем в сфере бизнеса при помощи ТРИЗ науки	Сложность с пониманием клиент-сотрудник	3	3
		Нехватка временных сотрудников в коллективы	3
		Высокие запросы политики края	3

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов. На данном этапе на основе разработанного перечня бизнес-процессов компании выделяются приоритетные бизнес-процессы для дальнейшего описания, анализа и оптимизации. Выбор приоритетных бизнес-процессов производится на основе следующих критериев:

* Важность бизнес-процесса

* Проблемность бизнес-процесса

* Затраты, требуемые для оптимизации бизнес-процесса.

Для ранжирования бизнес-процессов на основе критериев важности и проблемности применяется матрица "Важность-проблемность". Матрица ранжирования бизнес-процессов (рисунок 20).

Рисунок 20 - Матрица ранжирования

2.5 Функционально-стоимостной анализ и реинжиниринг процесса

Определим стоимость функций для процесса «Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации». Параметры функционально-стоимостного анализа для процесса «Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации» сведены в таблицу 1.

Таблица 1 - Параметры ABC анализа

№	Имя работы	Центр затрат	Сумма центра затрат, руб.	Продолжительность, день
А2.1	Подготовка теоретических обучающих материалов	Организационная деятельность	323	10
		Рабочая сила	4 032
		Управление	0
А2.2	Развитие творческого воображения дошкольников / школьников	Организационная деятельность	16 260	24
		Рабочая сила	16 850
		Управление	2 100
А2.3	Обучение школьников / студентов	Организационная деятельность	16 260	24
		Рабочая сила	19 350
		Управление	2 100
А2.4	Предоставление материалов на сайте для самообучения	Организационная деятельность	129	4
		Рабочая сила	1 613
		Управление	0
А2.5	Организация и проведение курсов с целью обмена опытом для разных областей деятельности	Организационная деятельность	19 000	2
		Рабочая сила	807
		Управление	1 700
А2.6	Повышение квалификации	Организационная деятельность	16 260	24
		Рабочая сила	11 680
		Управление	2 100
А2.7	Организация и проведение вебинаров / видеокурсов	Организационная деятельность	129	4
		Рабочая сила	1 613
		Управление	350

Для каждого подпроцесса определим время выполнения, время ожидания, стоимость процесса и валюту (рисунок 1-7) Процесс со стоимостью его подпроцессов представлен на рисунке 8.



Рисунок 1 - Стоимость подпроцесса А2.1

Рисунок 2 - Стоимость подпроцесса А2.2

Рисунок 3 - Стоимость подпроцесса А2.3

Рисунок 4 - Стоимость подпроцесса А2.4



Рисунок 5 - Стоимость подпроцесса А2.5

Рисунок 6 - Стоимость подпроцесса А2.6

Рисунок 7 - Стоимость подпроцесса А2.7



Рисунок 8 - А2 «Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации»

Для того, чтобы получить суммарную стоимость рассматриваемого процесса необходимо сформировать отчет, для этого выберем "отчеты объектов" и в шаблонах отчетов выберем отчеты "ФСА Процесса" Сформированный отчет представлен на рисунке 9.



Рисунок 9 - Снимок отчета ABC анализа, подготовленный в программе

Проведем реинжиниринг процесса А2 «Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации».

Предлагается внедрение дистанционного обучения, что позволить значительно сократить затраты на организационную деятельность и рабочую силу. Это частично автоматизирует несколько подпроцессов:

· А2.2. Развитие творческого воображения дошкольников / школьников.

· А2.3 Обучение школьников / студентов.

· А2.6 Повышение квалификации.

Также предполагается воспользоваться услугами аутсорсинга, а именно в библиотеках выкупить права на использование обучающей программы с уже составленными лекциями и с различными учебными пособиями. Это позволит сократить затраты на рабочую силу подпроцесса А2.1. Подготовка теоретических обучающих материалов.

За счет внедрения активного использования такого ресурса как интернет, также значительно сократятся затраты на организационную деятельность и управление таких подпроцессов как:

· А2.5 Организация и проведение курсов с целью обмена опытом для разных областей деятельности.

· А2.7 Организация и проведение вебинаров / видеокурсов.

В таблице 2 представлены те же операции и их новая стоимость.

Таблица 2 - Параметры ABC анализа

№	Имя работы	Центр затрат	Сумма центра затрат, руб.	Продолжительность, день
А2.1	Подготовка теоретических обучающих материалов	Организационная деятельность	129	1
		Рабочая сила	1 667
		Управление	0
А2.2	Развитие творческого воображения дошкольников / школьников	Организационная деятельность	800	24
		Рабочая сила	4 320
		Управление	700
А2.3	Обучение школьников / студентов	Организационная деятельность	800	24
		Рабочая сила	8 640
		Управление	700
А2.4	Предоставление материалов на сайте для самообучения	Организационная деятельность	129	4
		Рабочая сила	1 613
		Управление	0
А2.5	Организация и проведение курсов с целью обмена опытом для разных областей деятельности	Организационная деятельность	164	2
		Рабочая сила	807
		Управление	400
А2.6	Повышение квалификации	Организационная деятельность	800	24
		Рабочая сила	4 320
		Управление	700
А2.7	Организация и проведение вебинаров / видеокурсов	Организационная деятельность	129	4
		Рабочая сила	1 613
		Управление	350

Для каждого подпроцесса определим время выполнения, время ожидания, стоимость процесса и валюту (рисунок 10 - 16) Процесс со стоимостью его подпроцессов представлен на рисунке 17.

Рисунок 10 - Стоимость подпроцесса А2.1

Рисунок 11 - Стоимость подпроцесса А2.2

Рисунок 12 - Стоимость подпроцесса А2.3



Рисунок 13 - Стоимость подпроцесса А2.5

Рисунок 14 - Стоимость подпроцесса А2.6

Рисунок 15 - А2 «Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации»

Результата стоимостного анализа наглядно представляются в специальном отчете ФСА Процесса (рисунок 16).

Рисунок 16 - Снимок отчета ФСА после реинжениринга



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы сформулирована концепция, цель и миссия ТРИЗ-инновационного центра, а также ее организационная структура. А также построена контекстная диаграмма, процессы верхнего уровня и в отдельности процессы "Научное исследование и развитие ТРИЗ науки", "Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации", "Решение задач в различных областях деятельности при помощи ТРИЗ науки" отделов.

Оценена важность бизнес-процессов с помощью матрицы сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха. В результате, бизнес-процесс "Решение различных проблем (задач) в сфере бизнеса при помощи ТРИЗ науки" поддерживает 7 критических факторов успеха, и он важнее процесса "Научное развитие науки ТРИЗ", но не важнее процесса "Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации".

Проведена диагностика и выявлены проблемы и слабые места бизнес-процессов, проанализированы и проранжированы проблемы и слабые места бизнес-процессов и рассчитаны степени проблемности бизнес-процессов.

Затем на основе разработанного перечня бизнес-процессов компании выделены приоритетные бизнес-процессы для дальнейшего описания, анализа и оптимизации. Для ранжирования бизнес-процессов на основе критериев важности и проблемности применялась матрица "Важность-проблемность".

Также был изучен способ проведения функционально-стоимостного анализа. Анализ был проведен для процесса «Обучение ТРИЗ науке и повышение квалификации», который в первую очередь нуждается в проведении реинжиниринга. В ходе работы был проведен реинжениринг путем внедрения дистанционного обучения, что позволило значительно сократить затраты на организационную деятельность и рабочую силу. Также предполагалось воспользоваться услугами аутсорсинга, а именно в библиотеках выкупить права на использование обучающей программы с уже составленными лекциями и с различными учебными пособиями. Это позволило сократить затраты на рабочую силу За счет внедрения активного использования такого ресурса как интернет, также значительно сократятся затраты на организационную деятельность и управление. Стоимость процесса до реинжениринга составляла 129 656 рублей, а после реинжениринга 28 781 рубль, то есть сократилась на 77,8.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кудрявцев Д. В. Технологии бизнес-инжиниринга: учебное пособие / Д. В. Кудрявцев, М. Ю. Арзуманян, Л. Ю. Григорьев. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2014. - 427 с.

2. Ябкочников Е. И. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства: учебное пособие / Е. И, Яблочников, В. И. Молочник, Ю. Н. Фомина. - СПб.: СПбГУИТМО, 2008. - 152 с.

3. Абдикеев Н. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н. Абдикеев, Т. А. Данько, С. Д. Ильдеменов, А. В. Киселев. - М.: Эскимо, 2006. - 592 с.

4. Попова В. М. Бизнес-планирование: уч. / В. М. Попова, С. И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.

5. Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / М.: МЭСИ, 2004. - 116 с.

Размещено на Allbest.ru

...