Сущность и методики проведения SWOT-анализа

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Любая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе. Эту проблему решает SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Исследуя возможности, угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, мы должны адаптироваться к изменяющейся внешней среде, так как не можем изменить ее и быстрее наших конкурентов отреагировать на изменения.

Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы выявить и определить пути развития сильных сторон анализируемого предприятия, определить возможности успешного использования существующих и создания новых возможностей. SWOT-анализ позволяет учесть существующие слабости, чтобы уменьшить их влияние на развитие, и нейтрализовать угрозы.

1. Сущность и содержание SWOT анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

Для построения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1) Выбор объекта исследования:

В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.

Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов:

- SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

- SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

- SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

- SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

2) Сбор информации для проведения SWOT-анализа:

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это - внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3) Построение SWOT-анализа в общей форме:

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу.

Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны -- это внутренние аспекты, а возможности и угрозы -- это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4) Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей:

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

5) Определение основных направлений развития:

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

- Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

- Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

- Проранжировать меры по выбранным критериям;

- Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

В качестве критериев могут выступать:

- Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны;

- Значимость для предприятия данной возможности или угрозы;

- Эффективность мероприятия (результат к затратам);

- Затраты мероприятия.

SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:

SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

2. Количественные методики SWOT-анализа

Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей бизнеса с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, при использований количественных методик повышаются информативность и удобство работы с результатами анализа. Методика бального SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы.

Этапы реализации методики:

- Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

- Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Возможна установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

- Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.

Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа осуществляется в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертам, - обычно 3-5 по каждой группе. Внешние колонки матрицы заполняются по группам.

На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам (внутренние колонки матрицы).

Возможно использование следующей шкалы оценки в баллах:

Негативное влияние:

- 3 - сильное; стратегический потенциал менеджмент

- 2 - среднее;

- 1 - слабое;

- 0 - влияние отсутствует.

Позитивное влияние:

+ 1 - слабое;

+ 2 - среднее;

+ 3 - сильное.

Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матрицы, колонка «Всего» - общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.

Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов. Пример использования матрицы четырехпольного балльного SWOT-анализа представлен в таблице.

Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования. После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

Этапы реализации методики.

Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Возможна установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

Разработка формата для занесения результатов анализа и набора показателей оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде осуществляется специалистами предприятия или экспертным. Набор показателей анализа должен быть актуальным в настоящий момент и в будущем, для того чтобы можно было использовать один и тот же формат для проведения анализа в течение нескольких плановых периодов. Возможный вариант формата представлен в таблице.

Набор показателей в данной методике может быть изменен с учетом специфики предприятия и отрасли.

Форматы в данной методике должны быть предварительно протестированы.

1) Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа происходит в два этапа.

На первом этапе эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. Шкалы могут использоваться различные, например от 1 (наименьшая) до 10 (наибольшая), сгруппированные по оценкам - низким, средним и высоким. После этого на формат наносится профиль.

На втором этапе каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных управленческих решений. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон предприятия для того, чтобы снизить негативное влияние слабых сторон или улучшить показатели, которые являются слабыми сторонами предприятия. Другими словами, эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в отношении тех или иных факторов среды.

Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов. В качестве дополнительной итоговой формы может выступать таблица интегрированных индексов по группам показателей.

Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования.

2) После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

SWOT-анализ часто подвергается критике. Речь идет о стандартизованной схеме анализа, которая подходит не всем предприятиям и фирмам. SWOT-анализ весьма пагубно сказывается на деятельности компании. Вернее, на перспективах ее определения. Модель глубоко затеоретизированная, громоздкая, излишне переусложненная, подменяющая реальность расчетными показателями, которые по сути ничего не значат. Т.е. происходит замена неформализуемого процесса математикой, которая объясняется также математическими построениями. За рубежом сегодня происходит массовый отказ от SWOT, несмотря на то, что показатели компаний всё равно дополнительным образом считаются с ее использованием в силу распространенности данной модели и принятости в кредитно-финансовых и иных учреждениях, куда компании вынуждены обращаться. В частности, в том, что касается случаев эмиссий ценных бумаг и оценки перспектив их размещения на рынке с соотнесением прогнозируемым показателям деятельности компании на будущее. Так что ее использование, - по аналогии с бухгалтерской продукцией компании «1С» в России, - носит вынужденный характер.

В этой связи видится полностью обоснованным выбор сравнения SWOT-анализа с моделью BCG. Как и сама компания, модель весьма специфичная, чтобы приводить опыт используемых в ней разработок как нечто значимое. Где-то, конечно, модель (группа моделей) может быть кому-то интересна, но в общем и целом, - та же пустая формализация процесса с подменой горизонта событий математикой и сугубо математическими построениями. С опять-таки использованием математики в качестве объяснения возникновения отклонений алеатуарного характера и инструмента последующей адаптации под события.

Для обозначенных выше целей такой подход обеих моделей может быть оправдан, но с практической точки зрения непосредственно прикладной деятельности, - что SWOT, что BCG, являются малоэффективными и малоприменимыми. Другое дело, что все равно приходится какую-то из них всё же использовать. В том числе и в России, хотя практической пользы от этого, в отличие от стран Запада и развитых стран Востока, где SWOT носит сугубо конкретный обусловленный характер и область применения, от их использования здесь быть не может.

Размещено на Allbest.ru