Особенности принятия управленческих решений и построения дерева целей

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра Теории и практики управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

Вариант №1

Содержание

Введение

1. Опишите технологию подготовки и принятия управленческих решений, укажите ее элементы

2. Постройте дерево целей для конкретной организации. Опишите цели каждого уровня. Выявите и сформулируйте количественные и качественные цели

3. Задача

4. Тест

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Целью работы является изучение технологии подготовки и принятия управленческих решений, а также построение дерева целей, на достижение которых и направлены все принимаемые решения.

В соответствии с целью в контрольной работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность управленческих решений;

- описать технологию формирования и принятия управленческих решений и указать ее элементы;

- построить дерево целей и раскрыть более подробно цели каждого уровня;

- выявить качественные и количественные цели для конкретной компании;

- рассмотреть практическую задачу на взаимодействие формальной и неформальной групп в организации.

1. Опишите технологию подготовки и принятия управленческих решений, укажите ее элементы

Управленческие решения - это «выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью» [4, с. 139].

Решение проблем и принятие решений - это процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов, поэтому процесс решения проблемы является многоэтапным.

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций. [2, с. 255]

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуемые последовательности действий могут включать до нескольких десятков операций и процедур, однако фактическое число этапов определяется самой проблемой.

В общем упрощенном виде последовательность действий при разработке управленческого решения можно представить в виде циклической схемы (рис. 1), включающей только основные элементы.

1. Анализ ситуации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды, он требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Рис. 1. Основные элементы технологии подготовки и принятия управленческих решений

2. Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей и путей их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют определить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения. На этом этапе обычно применяются логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных проблем было минимальным.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии - оценка степени достижения поставленной цели.

Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты решения, был простым и конкретным, например цена, производительность, эксплуатационные расходы и т.д. Однако часто приходится пользоваться и качественными критериями - например, качественный состав работников, качество продукции и др.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, работа по его выбору обычно проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

4. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно находят не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий решить возникшую проблему.

Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбираются от трех до семи вариантов, в реальности выполнения которых нет сомнений. Большее количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.

5. Выбор наилучшей альтернативы. На этом этапе сравнивают достоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют вероятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов решения используют критерии выбора, установленные на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе нескольких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6. Оформление и согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда подготовку и разработку решения выполняют одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям.

При оформлении решения не следует детально расписывать все работы. Оно должно определять только основные методы, определяющие получение конечного результата. Выбор методов выполнения работы для получения промежуточных результатов является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения.

7. Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано, а для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

В программе желательно предусмотреть зоны контроля эффективности реализации решения. В ходе осуществления плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. После того как решение окончательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые планировалось получить.

Основная задача контроля - своевременно выявлять снижение эффективности решения и необходимости в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений особенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Без рационально организованной системы контроля исполнения решений они могут так и остаться «на бумаге» и не дать ожидаемого эффекта.

2. Постройте дерево целей для конкретной организации. Опишите цели каждого уровня. Выявите и сформулируйте количественные и качественные цели

Любая организация существует для достижения какого-либо желаемого результата. «Идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности» [1, с .33] и есть цель организации. Формулирование целей для каждой конкретной организации представляет собой важное средство координации работы, распределенной между специализированными подразделениями.

Так как количество целей в организации довольно велико, то все они должны быть согласованы как по горизонтали (между подразделениями на одном уровне), так и по вертикали (между различными уровнями управления).

Для удобства представления состава, зависимости и связи между всеми целями используют «дерево целей». Дерево целей - это структурированная, распределенная по уровням совокупность целей, построенная по иерархическому принципу, графическое отражение взаимосвязей и соподчиненности целей в одной системе.

Дерево целей обычно включает в себя следующие уровни:

- 1-й уровень (высший) - главная цель предприятия (миссия организации);

- 2-й уровень - подцели или цели первого уровня;

- 3-й уровень - цели второго уровня и конкретные задачи управления, которые необходимо решить для достижения целей первого уровня;

- 4-й уровень - данные или показатели, необходимые для решения поставленных задач.

Процесс построения дерева целей следующий: после того как определена главная стратегическая цель организации осуществляется процедура ее разделения на составные части (цели и подцели) до такого уровня, пока становится возможным количественная или качественная оценка поставленных целей.

В качестве конкретного примера рассмотрим предприятие общественного питания.

На таком предприятии (как, впрочем и практически на всех) к количественным целям относят, прежде всего, задачи связанные с изменениями финансовых показателей:

- количество клиентов и сотрудников;

- объемы продаж продукции;

- показатели доходов и расходов;

- размеры закупок основных видов используемой продукции;

- объем затрат на совершение этих операций;

- скорость оборота средств и сроки обработки заказов.

Однако важно помнить, что измеримые цели не всегда касаются финансовой стороны бизнеса. К примеру, доля рынка - это количественный показатель, но в то же время и нефинансовый.

Обычно, количественные цели легко поддаются математическому расчету и могут быть легко измерены. Имея цели такого типа, руководство компании с относительной легкостью сможет оценить эффективность от реализации этих целей и достаточно точно предсказать возможные последствия.

В то же время среди целей предприятия общественного питания существуют и такие, которые с трудом подаются измерению и количественной оценке, их называют качественные цели.

Это, к примеру, повышение эффективности работы, улучшение профессиональной подготовки и накопление опыта у сотрудников, развитие у персонала таких качеств, как скорость и качество обслуживания клиентов, а также повышения степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и продукции.

Общий вид дерева целей (верхние три уровня) представлен на рис. 2.



Рис. 2. Основные цели предприятия общественного питания

управленческий решение дерево группа

Миссия организации - это основная глобальная цель организации, высшее понятие в иерархии целей. Она недостижима - это не конкретная цель, а высшее предназначение существования компании. Миссия не должна содержать конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует сделать компании. В целом миссию предприятия общественного питания можно сформулировать как «Удовлетворение потребностей населения в качественной пище с высокой скоростью обслуживания».

Цели 1-ого уровня являются детализирующими составляющими глобальной цели:

1. Максимизация прибыли - в условиях рыночной экономики получение максимальной прибыли стало основной задачей всех коммерческих организаций.

2. Расширение деятельности - увеличение разнообразия предоставляемой продукции, а также привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта. Кроме того, каждая компания стремится увеличить свою площадь за счет открытия новых филиалов.

3. Повышение привлекательности предприятия - у любой компании существует собственный имидж, то есть образ организации, существующий в сознании людей. Хорошее качество предоставляемых услуг, несомненно, является залогом положительного облика предприятия в глазах клиентов.

Цели 2-ого уровня раскрывают способы достижения целей первого уровня. Так, максимизации прибыли способствует с одной стороны увеличение доходов предприятия, а с другой - сокращение затрат. Таким образом, целями второго уровня организации будут:

1. Увеличение доходов. Данная цель является важнейшей для любого предприятия, для предприятия общественного питания возможны следующие направления:

- расширение ассортимента предлагаемой продукции;

- работа по сокращению дебиторской задолженности;

- доставка еды на заказ и т.п.

2. Снижение расходов также предусматривает несколько задач:

- поиск новых поставщиков;

- закупка более эффективного кухонного оборудования;

- повышение эффективности работы на кухне, сокращение потерь продуктов.

В качестве подцелей для расширения деятельности можно указать:

- поиск новых клиентов;

- расширение ассортимента продукции;

- открытие новых филиалов;

- расширение зала, увеличение числа столов.

Повышение привлекательности предприятия достигается реализацией следующих целей:

- повышение качества обслуживания клиентов;

- ускорение работы на кухне;

- повышение качества готовки и т.п.

Цели 3-его уровня - конечные задачи компании, осуществление которых способствует реализации целей более высокого порядка.

Качественные цели уже частично были определены, а в качестве конкретных количественных целей для исследуемого предприятия можно указать следующие:

- увеличение доли рынка на 1-1,5% ежегодно;

- совершенствование меню (расширение ассортимента на 5%);

- снижение себестоимости производимых блюд на 5% за 2 года;

- снижение издержек на 10% к концу текущего года;

- повышение доходов на 15% в год и др.

3. Задача

Дайте характеристику формальной и неформальной групп (на примере своей организации).

Укажите состав, цели и задачи неформальной группы. Насколько они совпадают с целями и задачами формальной организации? Какими должны быть действия менеджера (руководства организации) в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтобы достигнуть целей, стоящих перед формальной организацией?

В любой организации выделяют формальные связи, регламентированные должностными инструкциями и неформальные связи персонала. Как правило, большинство людей одновременно являются членами официального коллектива и неформальных групп.

Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации может существовать три основных типа формальных групп:

1. Группы руководителей - командная (соподчиненная) группа, которая состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. На нашем предприятии в качестве примера такой группы можно привести директора предприятия и его заместителей по различным направлениям, также как и на цеховом уровне составляют группу начальник цеха и его заместители.

2. Производственная (рабочая или целевая) группа - обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Такой вид группы ломает барьеры недоверия между руководителями и рабочими. На предприятии общественного питания такими группами могут выступать повара, работающие на одном и том же участке или работники зала (официанты).

3. Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. Примером такой группы может служить комиссия, создаваемая на время инвентаризации и т.п.

Неформальные отношения возникают вопреки воле руководства, и спонтанно образовавшиеся группы вступают в регулярные взаимодействия, при которых они достигают определенных взглядов на ход происходящих событий в организации. Принадлежность к неформальной группе дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зарплата. Основные причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность. Процесс развития неформальных групп способствует образованию у них определенных свойств, наиболее значимыми из которых являются:

- социальный контроль за своими членами и установление норм групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;

- сопротивление переменам, вводимым руководством, как реакция на возможную угрозу, в том числе и самой группе;

- возникновение неформальных лидеров и признание их группой.

Неформальная организация обеспечивает коммуникации внутри фирмы, а также сплоченность структурных звеньев и служит для защиты личной неприкосновенности и самоуважения индивидуума от дезинтеграционных эффектов формальной организации.

Неформальные группы очень важны для любой организации, с одной стороны у них есть недостатки, а с другой формальная организация может использовать неформальные группы для достижения собственных целей. Так, если цели формальной и неформальной групп совпадают или не противоречат, то официальная линия будет охотно поддерживаться неформальными группами, в противном случае линия предпочтения будет отдаваться целям неформального коллектива.

Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия с неформальными группами. Для этого необходимо:

- признать существование неформальных групп;

- выслушивать мнение ее лидеров и членов;

- просчитывать при принятии решений возможные отрицательные воздействия на неформальные группы;

- привлекать к выработке решений членов или лидеров неформальных групп и др.

Одновременно с этим, в тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения организации от действий неформальной группы, необходимо принимать меры по ее нейтрализации.

4. Тест

Административная школа управления занималась разработкой таких аспектов теории менеджмента, как:

а) теории мотивации;

б) функции менеджера;

в) принципы управления организацией;

г) этапы жизненного цикла организации.

Ответ: в.

Административная школа управления (классическая школа) представлена такими учеными как А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни. Их главным направлением работы была эффективность применительно к работе всей организации. Целью школы было создание универсальных принципов управления организацией, следование которым, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами:

- разработка рациональной системы управления организацией;

- построение структуры организации и управления работниками.

В результате развития административной школы были сформулированы 14 принципов управления организацией: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь (иерархия), порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух.

Заключение

На основе изложенного в работе материала можно сделать следующий вывод, что процесс принятия управленческих решений является основным видом деятельности любого менеджера, а цели являются неотъемлемой составляющей на каждом предприятии.

Цели определяют стратегию поведения фирмы на рынке и пути ее дальнейшего развития, а управленческие решения - это действия, необходимые для достижения поставленных целей. Как показала зарубежная практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности.

В данной работе на примере предприятия общественного питания представлено графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей одной компании. Структурированная и распределенная по уровням совокупность целей, построенная по иерархическому принципу, называется деревом целей.

Достижение каждой из целей на любом уровне возможно лишь за счет грамотного управления и принятия эффективных решений. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы направленный на достижение целей организации. Технология принятия решения в менеджменте состоит из нескольких этапов.

В процессе деятельности организации возникает такое явление как формирование формальных и неформальных групп. У каждой из них свои цели, структура и функции. Руководители компаний должны помнить, что неформальные отношения - это явление естественное, которое может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Список использованной литературы

1. Менеджмент. Учебник для вузов. 3-е изд. / В.В. Глухов - СПб.: Питер, 2008. - 608 с.

2. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал - М.: ИНФРА-М, 2008. - 440 с.

3. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮРИТИ, 2010. - 343 с.

4. Основы менеджмента/Мескон М., Альерт М., Хедоури Ф. - М.: Издательство «Дело», 2007. - 481 с.

5. Основы менеджмента: Учебник/А.К. Семенов, В.И. Набоков - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кє», 2008. - 556 с.

6. http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/12.php - Библиотека менеджмента. Административная (классическая) школа в управлении.

Размещено на Allbest.ru

...