Проблемы управления человеческими ресурсами организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКОГО ЗАОЧНОГО ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ИНСТИТУТА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Контрольная работа

по дисциплине: Менеджмент

вариант №7

Содержание

Введение

Менеджмент человеческих ресурсов

Задание

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях одним из главных факторов экономического роста является управление человеческими ресурсами. По данным исследования Всемирного банка, 64% национального богатства 192 стран мира составляет именно человеческий капитал.

Для обеспечения рыночного успеха и жизнеспособности организации на определенный период времени стало явно недостаточным найти подходящую рыночную нишу, организовать эффективное производство соответствующего продукта либо услуги, наладить снабжение и сбыт, успешно противостоять конкурентам. Все более актуальной становится проблема поиска подходящих человеческих ресурсов и формирование коллектива, способного выполнить поставленные цели.

Главным элементом не только производства, но и всей организации выступают люди (трудовой персонал), представляющие собой живой организм, разумное, мыслящее существо, обладающее собственными волей и мотивацией, собственными движущими силами.

Повышение эффективности производственного процесса не может осуществляться в отрыве от совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

Проблемы управления человеческими ресурсами организации выдвигаются на первый план.

Менеджмент человеческих ресурсов

В управлении человеческими ресурсами люди рассматриваются как один из видов ресурсов предприятия. Они являются достоянием компании и добываются в конкурентной борьбе, их нужно размещать, мотивировать их деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Человеческими ресурсами в менеджменте принято считать всех работников любой организации, которые, в свою очередь, делятся на производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления).

Таким образом, и управление человеческими ресурсами можно условно разделить на управление персоналом и управление кадрами.

Целью менеджмента человеческих ресурсов является принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, постоянное совершенствование их профессиональной подготовки.

Трудовые ресурсы являются весьма специфичным типом ресурсов. Их отличительными чертами являются:

- возможность отказа от условий труда;

- увольнение;

- забастовки и протесты;

- изменение эффективности труда;

- причастность к системе переподготовки и обучения;

- территориальная привязанность;

- социальная неоднородность и пр.

При изучении человека как экономического ресурса выделяют также такие специфичные признаки, как его потребность в воспитании, содержании и обучении.

Сутью управления данным ресурсом является сочетание жесткости и свободы. Свобода деятельности достигается за счет неформальной обстановки, выделения мелких подразделений и групп, активной обратной информационной связи. Жесткость управления регламентирует информационный обмен, строгое соблюдение основополагающих ценностей предприятия.

Работа человека на предприятии является сложным и многоплановым процессом, соответственно и управление человеческими ресурсами тоже включает в себя множество составляющих:

- подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций;

- подход к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;

- анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

- анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

- формирование человеческих ресурсов организаций;

- создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

С исторической точки зрения, в управлении человеческими ресурсами применялись несколько концепций (здесь приведены три наиболее часто используемых): management by exception, management by delegation, management by objection.

Management by exception (управление путем контроля отклонений) - одна из самых старых концепций. Суть ее заключается в том, чтобы максимально разгрузить руководителя путем разделения труда между руководителями и сотрудниками. Последние самостоятельно принимают решения по всем вопросам, пока не превысят своих полномочий или пока не появятся отклонения от ожидаемых результатов. Только в таком - крайнем -случае вмешивается руководитель.

Недостатками данной концепции являются:

- не всегда поддерживается личная инициатива по принятию решения;

- тенденция передачи задач вышестоящим сотрудникам;

- возможно сокрытие неуспехов;

- отсутствие обучения и передачи опыта в процессе работы.

Management by delegation (управление путем делегирования ответственности) - более поздняя концепция. Принятие решений разделяется по иерархическим уровням. Каждое отдельное решение принимается на той ступени иерархии, где имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения концепции необходимо последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результаты выполнения задачи.

Недостатками данной концепции являются:

- структура и иерархия организации не меняется;

- работа ориентирована на задачи, а не на постановку цели;

- руководитель может делегировать неинтересные и монотонные задачи;

- учитываются только вертикальные иерархические связи, на горизонтальную координацию и согласование целей внимание не обращается.

Management by objection (управление с помощью согласования целей) - более современная концепция. Считается, что цели предприятия должны быть распределены не только по всем отдельным иерархическим уровням, но и между работниками этих уровней. Только в таком случае могут быть достигнуты цели предприятия. При применении данной концепции ориентация идет не на метод, а на цель. Сотрудники сами участвуют в формировании целей, сами выбирают пути и методы их достижения. Для повышения мотивации используется мнение и оценка каждого. Проводятся регулярная проверка и согласование целей с изменяющимися обстоятельствами, регулярные контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей.

Недостатки концепции:

- высокие затраты времени на планирование, а также высокие затраты времени и финансов на внедрение;

- тенденция к концентрации на количественных целях, а не качественных;

- определение цели не всегда возможно или затруднено.

Прежде чем приступить непосредственно к управлению человеческими ресурсами, необходимо провести планирование. В этом процессе основные цели и задачи организации получают конкретное содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления менеджмента человеческих ресурсов.

В процессе планирования решаются две задачи: обеспечение потребностей предприятия в персонале необходимого уровня и эффективное использование уже имеющихся человеческих ресурсов.

Сначала анализируется рынок труда, строятся прогнозы по внутреннему и внешнему спросу и предложению человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Производится расчет затрат на набор, отбор, руководство, обучение и профессиональную подготовку.

При анализе уже имеющихся человеческих ресурсов исследуется компетентность сотрудников, их заинтересованность в успехе организации, психологическая готовность к восприятию изменений. Также необходимо узнать достаточно ли хорошо «вписываются» сотрудники в существующую культуру производства, и какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и количество персонала.

Непосредственно цикл менеджмента человеческих ресурсов включает в себя несколько ключевых элементов:

- отбор;

- оценка профессиональных качеств;

- вознаграждение;

- повышение квалификации.

Начинается цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов с набора и отбора кадров. Это процесс подбора сотрудников на рынке труда, для выполнения определенных функций в организации. Главной задачей является укомплектование штата компетентными людьми. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Для набора новых сотрудников необходимо четко определить требования к данной работе путем анализа предполагаемых задач и ответственности, составить список качеств, которыми должен обладать кандидат, и его будущих функций. Также необходимо решить из каких источников будет проводиться набор (из внутренних или внешних). К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации: продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Далее необходимо сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях. В результате будет сделан выбор о принятии того или иного кандидата.

Следующим этапом является оценка профессиональной деятельности набранных сотрудников или степени эффективности его труда. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

В ходе оценки труда персонала могут быть приняты следующие административные решения: повышение или понижение по службе, перевод или увольнение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Также оценка профессиональной деятельности представляет собой важное средство мотивации. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое поощрение должно стимулировать сотрудника хорошо работать и в дальнейшем.

Как видно второй элемент цикла менеджмента человеческих ресурсов тесно связан с третьим и четвертым элементами - вознаграждением и повышением квалификации. По результатам оценки трудовой деятельности администрацией принимаются решения о поощрении работников или их обучении и повышении квалификации.

Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Оно может принять форму и материальных выплат и нематериальное поощрение. К первому относят все виды выплат: заработную плату, различные виды премий и т.п. Ко второму - продвижение по службе, предоставление возможности дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий.

Большие затраты организации несут при обучении и профессиональной подготовке персонала. Это своего рода инвестиции в человеческие ресурсы, которые должны окупиться, а затем и принести прибыль. В США, например, зависимость между затратами на образование и получаемым в последствии доходом выглядит следующим образом: двукратное увеличение срока обучения может привести к пятикратному увеличению дохода. Целью обучения является обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Задание

человеческий ресурс руководитель коллектив

В сложившийся коллектив со своими традициями приходит новый руководитель. Каким образом он должен разрешать возникающие конфликты? Например:

- вести работу, не обращая внимания на споры, конфликты, воздействуя, таким образом, положительно на подчиненных;

- попытаться разубедить, привлечь на свою сторону тех, кто выступает против или не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому;

- опираясь на актив, общественные и административные организации, поручить им разрешать возникающие споры, разногласия, конфликты.

На предприятии и в его подразделениях отсутствует элементарный порядок, а также четкое распределение функций и обязанностей между службами и должностными лицами.

Имеют ли смысл мероприятия, направленные на создание в коллективах благоприятного климата, творческой обстановки?

Чем обусловлена актуальность повышения роли человеческого фактора в последние годы?

В арсенале руководителя много разнообразных средств и методов, активизирующих воспитательную работу. Какие психолого-педагогические методы воздействия на людей целесообразно использовать в каждой конкретной ситуации?

Из описанной ситуации видно, что основной проблемой в организации является отсутствие элементарного порядка и четкого распределения функций и обязанностей между службами и должностными лицами. Исходя из этой ситуации, можно определить возможные причины конфликтов:

- отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников;

- плохие организация и условия труда;

- неудовлетворительное или не устраивающее определенные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями организации.

В данном случае руководителю можно воспользоваться следующими методами:

- разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов от них ожидают, какова система полномочий и ответственности. В ряде случаев целесообразно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции;

- выработка механизма поддержания определенного равновесия, баланса между подразделениями, функции которых пересекаются, но, объединение которых нецелесообразно или невозможно;

- изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений;

- детальное, обоснованное и закрепленное соответствующими положениями распределение полномочий (функций) между конфликтующими подразделениями.

Так как коллектив уже сложившийся, со своими традициями, то в нем, скорее всего, существуют неформальные группы, между которыми могут возникать межгрупповые конфликты. Такие конфликты можно разрешить путем изменения формальных групп (перевод, замена или перемещение членов конфликтующих групп).

Вследствие того, что руководитель новый, могут возникнуть конфликты межличностные и между личностью и группой. Для разрешения таких конфликтов существуют такие методы как метод уклонения, сглаживания, убеждения, принуждения, компромисса.

В данной ситуации также имеют смысл мероприятия, направленные на создание в коллективе благоприятного климата. Его важнейшими признаками являются: настроение в коллективе, творческая атмосфера, согласие и единство действий, отсутствие «показухи» и формализма в работе, удовлетворенность принадлежностью к коллективу, отсутствие в коллективе затянувшихся конфликтов и т.п. Это достигается с помощью социально-психологических методов управления.

Одна из отличительных черт современной эпохи - повышение роли человеческого фактора, возрастания значения всех проблем, связанных с человеком. В первую очередь это связано с научно-техническим прогрессом, который существенно повысил требования к уровню квалификации всех категорий персонала организации. Наряду с научно-техническим прогрессом шел процесс развития таких потребностей людей, как повышение социальной значимости, самореализации, самовыражения. Работники становились все более требовательными к содержанию и условиям труда, к характеру взаимоотношений на производстве, к стилю и методам управления.

Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Принято выделять 3 группы методов, применяемых руководителем: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Заключение

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

В современных условиях главным фактором успеха организации становится способность эффективно распоряжаться человеческими ресурсами, кадровым потенциалом. От квалификации решений в системе подбора, обучения, перемещения и материального поощрения работников зависят в значительной степени экономические результаты деятельности любой организации.

Список использованной литературы

1. Основы менеджмента (менеджмент) : курс лекций / Ю.В. Васильева - Пенза: Информационно-издательский центр ПензГУ, 2009. - 124 с.

2. Менеджмент. Учебник для вузов. 3-е изд. / В.В. Глухов - СПб.: Питер, 2008. - 608 с.

3. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал - М.: ИНФРА-М, 2008. - 440 с.

4. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343 с.

5. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кє», 2008. - 556 с.

Размещено на Allbest.ru

...