Теоретические основы профессиональной ориентации и адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

Колледж предпринимательства и социального управления

Курсовая работа

Теоретические основы профессиональной ориентации и адаптации персонала



Содержание

Введение

1. Оценка состояния работы по профориентации и адаптации персонала

2. Профессиональная ориентация и адаптация персонала на предприятии

3. Варианты построения эффективной работы по профориентации и адаптации персонала

4. Изучение целей и факторов адаптации персонала

Заключение

Список литературы



Введение

Адаптация и профориентация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентации и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто соглашается на любую работу. Причина здесь кроется не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании деятельности адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы профессиональной ориентации и адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации и профориентации как одних из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут:

- теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация и профориентация;

- детальный разбор системы эффективного управления адаптацией и профориентацией в организации;

- анализ положения вещей в области управления адаптацией и профориентацией на примере конкретной фирмы.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом.

Также будут использованы собственные наблюдения данной курсовой работы в области управления адаптацией и профориентацией.



1. Оценка состояния работы по профориентации и адаптации персонала

Имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации.

Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров - «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей». Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими».

Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией».

Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям».

То есть, согласно Кибанову, профориентация - процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» - адаптацию.

Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» - это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации» как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом. Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова.

В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться одним определением - определением ориентации как процесса, предшествующего непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Указанная цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

- информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

- создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

- определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев.

Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.

Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды».

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация.

Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Таким образом, мы приходим к тому, что четкое построение адаптации на предприятие, позволяет улучшить весь рабочий процесс в целом.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

2. Профессиональная ориентация и адаптация персонала на предприятии

Поскольку программа адаптации очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику компании в этой области.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники финансовых и экономических ВУЗов. Организация не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в “Атэко” навыки в процессе работы и обучения. Функции по организации отбора, профориентацией и адаптацией работников на предприятие «Атэко» выполняет отдел кадров, в частности служба по развитию персонала.

Отдельной службы, занимающейся профессиональной ориентацией и адаптацией персонала - на предприятие нет.

Работа в области профориентации и адаптации ориентирована на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, выпускников ВУЗов и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее. Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов.

До этого в течение осеннего семестра в ведущих нижегородских экономических вузах сотрудники “Атэко” читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, открытых дверей, работает “горячая линия” в интернете. Также компания старается сотрудничать с различными студенческими организациями.

Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам тех курсов, которые читаются сотрудниками организации в вузах, предлагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собеседования сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студентов. В течение интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании.

Основной метод оценки - предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он, так или иначе, должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение.

Психологическое тестирование в «Атэко» не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами. Таковы этапы отбора на практику в «Атэко». Их работа нужна компании, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.

Продолжительность работы в качестве практиканта продолжается три месяца, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес-сезона.

В июне проводится дополнительный набор.

Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов из тех же источников.

Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.

Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Система адаптации новых сотрудников, действующая в «Атэко», построена по определенной программе, ориентированной на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях.

Основная его часть - это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфиденциальности.

Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений. Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры.

Т. к., предприятие «Атэко» довольно крупная организация (численность персонала 500 человек), располагающая отделом кадров, то на предприятии организовывают программу адаптации для группы сотрудников. Такие мероприятия включают информирование об организации и порядках. По мере возможности во время указанных мероприятий специалисты используют наглядные средства, фильмы и слайды, так как большее впечатление производит то, что мы видим, нежели то, что мы слышим. Там, где это возможно, привлекают специалистов с докладами об их сферах работы, например:

- сотрудника отдела кадров (условия принятия на работу);

- сотрудника из охраны (система охраны и меры обеспечения безопасности);

- сотрудника из отдела охраны здоровья и труда (порядок сообщения о несчастных случаях и нормы здравоохранения и безопасности труда).

День поделен между разными докладчиками, и таким образом знакомство с организацией проходит интереснее, а слушатели запоминают больше информации.

Важно убедиться в том, что в конце дня новые работники познакомились со своими непосредственными руководителями и получили ясные инструкции по поводу того, куда обращаться на следующий день. Таким образом, они будут подготовлены к работе в отделе, т. е., к тому, чтобы начать получать информацию о работе.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель направляет его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию.

В течение всего адаптационного периода руководитель неформально обсуждает с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролирует выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации осуществляет специалист по кадрам. На анализируемом предприятии подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т. п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Для среднего руководящего звена у предприятия разработан курс: "Основа менеджмента". Курс состоит из девяти семинаров.

Каждый семинар рассчитан на 3-4 часа, а если группа активная, то на 5-6 часов. Туда входят программы: "Лидерство", "Совершенствование умения общаться", "Разрешение проблем и конфликтов", "Организация и распределение времени", "Умение руководить", "Основы коммуникаций", "Мотивирование сотрудников и создание команды", "Укомплектование штатов и составление графиков", "Стимулирование и повышение производительности труда".

Менеджмент-курс не обязательно проходить весь, темы в нем построены одна над другой, но они не взаимозависимы: например, не обязательно, для того, чтобы изучать организацию и распределение времени сначала изучить совершенствование умения общаться или лидерства.

После того, как новые сотрудники провели на предприятие 2 дня, узнали, как надо работать с клиентами, узнали основы работы, в понедельник начинается профессиональное обучение.

Проходит эту программу каждый новый сотрудник и длится она не менее двух недель для любого сотрудника.

В понедельник новый сотрудник выходит непосредственно в свой отдел. Первые две недели он будет работать под очень тесным руководством наставника. Им может быть либо руководитель отдела, либо тот, кого назначают, то есть наставника, ментора (это должен быть опытный человек, который может научить и который знает как). Наставник ему будет все показывать, рассказывать, направлять.

После первых двух недель компания не считает, что сотрудник уже полностью готов и больше до него никому дела нет. Все равно в каждой смене есть старший смены, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. А в принципе, руководитель отдела сам решает, когда и какому новому сотруднику можно самостоятельно работать, а кому еще необходима помощь и поддержка. Кроме того, в организации «Атэко» есть учебники по каждой специальности, в основе их - должностная инструкция: что человек должен делать. Это очень удобно, потому что обучать могут по ним не только преподаватели. В учебнике подробно описан каждый шаг, каждый этап любого действия. Наставник отчитывается тому человеку, который его назначил наставником. Им может быть начальник отдела, заместитель начальника отдела, который отвечает за работу новых сотрудников, старший смены. Конечно, он интересуется, как продвигаются дела у нового сотрудника, насколько человек уже освоился.

Обязательно руководитель сам поинтересуется, даже если у него много дел. Таким образом, можно отметить большую эффективность предприятия «Атэко» в данной сфере.

3. Варианты построения эффективной работы по профориентации и адаптации персонала

Проведенный анализ профессиональной ориентации и адаптации персонала в ЗАО ПО «Атэко» позволил утверждать:

1. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на предприятие «Атэко» необходимо создание специализированной службы профориентации и адаптации кадров. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники), например, в отдел кадров. Также можно ввести должность специалиста по адаптации в штатное расписание цеховых управленческих структур. На мой взгляд, будет лучше, если штат подразделения по профориентации и адаптации кадров будет состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии ЗАО ПО «Атэко»;

2. На предприятие отсутствует четкая программа адаптации работников. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Для того чтобы добиться быстрого и эффективного результата процесс должен быть спланирован. Организован и включен в планы подготовки кадров организации.

Прежде чем претворить в жизнь план адаптации, необходимо прояснить три главных пункта:

- о чем вновь принятым будут рассказывать;

- кто будет рассказывать;

- когда будут рассказывать.

О чем вновь принятым будут рассказывать?

Всю информацию можно разделить на пять основных категорий, с каждой из которой следует ознакомить сотрудников:

- информация об организации;

- информация о порядках;

- информация о работе;

- личная информация;

- информация о коллективе.

Сюда должна относиться информации об организации, включая ее размер и историю, а также сведения о головной фирме и филиалах. Важно, чтобы работник четко понимал на кого именно он работает.

Касается организационного порядка, затрагивающего весь штатный состав. Предоставляемая информация должна включать в себя:

- условия найма на работу;

- порядок наложения взысканий и подачи жалоб;

- поведение в случае пожара и воздушной тревоги;

- требования к внешнему виду;

- порядок входа и выхода с территории организации.

Касается того, что необходимо знать новому работнику для эффективной работы. Предоставляемая информация должна включать в себя:

- описание работы с подробным объяснением ее задач и подчиненности;

- подробности о возможном обучении;

- порядок приобретения оборудования, канцелярских принадлежностей или инструментов;

- копию схемы соответствующих подразделений в структуре организации, так как новым сотрудникам важно рассказать не только о том, что они должны делать, но также и о том, почему эта работа важна и какое место она занимает в отделе и организации.

Эта информация затрагивает личную жизнь нового работника и его личные нужды - например, порядок выплаты зарплаты, место, где можно перекусить, расположение туалета. Начиная работу на новом месте, каждый человек испытывает волнение, а необходимость самому выяснять подобные детали только привносит дополнительную нервозность.

Информация о коллективе дает знания обо всем, что способствует успешному вхождению сотрудника в группу.

Эта информация должна освещать как формальные, так и неформальные аспекты жизни в коллективе. Кто будет рассказывать?

Золотое правило передачи информации гласит, что если на этот счет есть сомнения, то доведение информации возлагается на непосредственного руководителя работника. Однако есть и другие люди, которых можно к этому привлечь. Основная роль отдела кадров при осуществлении программы адаптации заключается в разработке и поддержании эффективной системы. Первоначально может осуществляться на собраниях группы либо индивидуально. В обоих случаях служащие должны быть ответственными за предоставление информации в специальных областях, таких, как контракты или наем на работу, уход на пенсию или больничные листы, планы паевого участия и т. п.

Эти люди также могут взять на себя передачу информации об организации и порядках.

Это тот человек, который глубоко заинтересован в эффективности процедуры адаптации и который отвечает за то, чтобы новый работник получил одинаково обширные сведения и по работе, и в области личных и коллективных взаимоотношений.

Процедура адаптации также предоставляет идеальную возможность для начальника и подчиненного узнать друг друга и начать развитие своих рабочих взаимоотношений. Ответственность за адаптацию работника никогда нельзя перекладывать на плечи других.

К этому процессу можно привлечь и других служащих отдела, но представить их новичку должен его непосредственный руководитель, он же должен следить за тем, чтобы они удовлетворительно выполняли свою работу. Большую пользу можно извлечь из передачи функции адаптации работника одному из его новых коллег. Такой ход может дать возможность новичку приобрести «друга», который будет особенно полезен в предоставлении личной и коллективной информации.

В каждой рабочей группе есть свои собственные неписанные законы и обычаи, а действия, идущие вразрез с этими обычаями, пусть даже по незнанию, могут обернуться как неудобством, так и унижением.

Новых сотрудников необходимо представить их будущему начальнику участка или кому - то из персонала.

Эти люди полезны как имеющейся у них возможностью снабжать информацией, так и тем, что благодаря им новый работник узнает о каналах связи внутри организации. Краткая беседа с одним из старших руководителей среднего звена позволит новичку познакомиться со старшим руководством и оценить роль отдела.

Такие беседы дают руководителю возможность встречаться с каждым вновь нанятым работником и следить за эффективностью программ адаптации.

Когда будут рассказывать?

Адаптация персонала - длительный процесс, который может занять несколько дней или недель после того, как новичок начнет работать. За один раз новые сотрудники способны воспринять ограниченное количество информации, и систематическая программа адаптации должна быть нацелена на то, чтобы успеть охватить как можно больше за это короткое время.

Процесс адаптации начинается во время найма и отбора предполагаемых работников. До поступления, а организацию новому сотруднику следует знать о важных условиях найма на работу, которые должны быть представлены ему в письменном виде. Однако новичку также необходимы особые указания на первый день работы, а именно:

- когда и куда прийти;

- к кому обратиться;

- что с собой принести;

- где припарковать машину.

Работодателям тоже надо подготовиться к приходу новичка, обеспечив:

- все оборудование, одежду, защитные приспособления и т. д.;

- график для людей, занятых введением нового сотрудника в должность.

Независимо от размера организации все, что происходит в первый день, оставляет большое впечатление.

Поэтому все, кто сталкивается с новичками в первый день их работы, должны относиться к ним дружелюбно.

Обычно новые работники докладывают о своем приходе в отдел кадров, который перед тем, как проводить их в будущий отдел, силами либо группы людей, либо одного человека выполняет гору бумажной работы по введению в должность.

После того, как она завершена - заполнены пенсионные формы, занесены банковские реквизиты и пр. - работнику предоставляют сведения об организации и информацию, о порядках, включая порядок наложения взысканий и подачи жалоб.

Нового работника необходимо представить людям, с которыми ему предстоит работать, чтобы на следующий день он мог встретить в отделе знакомые лица. В числе этих людей должен быть и наставник из числа персонала, которому поручено ввести новичка в курс дела. Для того, чтобы улучшить качество запоминания информации, важно ограничить объем новых сведений, преподносимых новичку в первый день работы.

В отделе.

Цель адаптации работника в отделе - убедиться, что новый работник приступил к работе и максимально оперативно достиг установленного уровня. Сложность и объем программы адаптации в отделе могут меняться в зависимости от типа работы.

Непосредственный руководитель обязательно должны подробно разъяснить людям схему адаптации. Такой подход означает, что новые сотрудники поймут, что для них было запланировано, а также даст им возможность заранее подготовить вопросы, сводя к минимуму необходимость, думать о важных вещах только потом.

На этом этапе даются сведения о работе и личная информация. Информация может быть представлена непосредственным руководителем, а также наставником из числа персонала. Важность роли наставника будет зависеть от его или ее опыта работы.

Последующие действия по адаптации.

Таким образом, проработав 2-3 месяца, новый работник привыкает к организации. Кому-то это удается легче, кому-то труднее, а некоторые могут столкнуться с трудностями, являющимися потенциальными причинами ухода. Поэтому за всеми новичками необходимо наблюдать и устранять встречающиеся у них на пути трудности до того, как они превратятся в причину увольнения. По прошествии, этого периода времени у всех новых работников появятся вопросы, возможно, им захочется узнать больше о самой организации. Поэтому полезным может оказаться проведение ознакомительной поездки в другое подразделение компании, например, в главный офис.

4. Изучение целей и факторов адаптации персонала

Цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек (пока новый работник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат);

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы;

- экономия времени руководителя и сотрудников.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда.

К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы.

При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т. п.

От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач. Такая стратегия обычно определяется как "пассивное приспособление". Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить "свое место" в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. "Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе.

Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа "Реалистическое знакомство с будущей работой", "История организации", "Введение в профессию".

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Таким образом, адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников.

Адаптация помогает новому сотруднику нормально "входить" в новый коллектив, что способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда. Проанализировав факторы влияющие на адаптацию, можно сказать что в кампании АТЭКО основными являются:

1. Система наставничества не до конца развита: новичков закрепляют за наставником, но нет системы вознаграждения;

2. Не доработана процедура ознакомления нового работника с организационно-функциональной структурой предприятия;

3. На предприятии не проводятся собрания трудового коллектива под руководством генерального директора. Не разглашается такая информация как:

- чего достигла организация за последние месяцы, сдвиги организации;

- процесс коммуникации не эффективен;

- отчеты делаются, но остается все внутри.

Целью системы адаптации является в основном:

1) снижение издержек за счет следующих факторов:

- ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2) сокращение уровня текучести кадров:

- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

- получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

- снижение уровня неопределенности и беспокойства;

- повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

- освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

- выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

- получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.



Заключение

Сущность адаптации как необходимого момента функционирования любой организации сводится к взаимному приспособлению работника и организации, основывающемся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. В теории адаптации особо важное значение занимает проблема трудовой адаптации, которую на практике приходится решать любому предприятию.

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

- качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективности деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанности организационного механизма управления процессом адаптации;

- престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенностей организации труда, реализующих мотивационных установок сотрудника;

- наличия отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенностей социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностных свойств адаптируемого сотрудника, связанных с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Сущность адаптации как необходимого момента функционирования любой организации сводится к взаимному приспособлению работника и организации, основывающемся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. В теории адаптации особо важное значение занимает проблема трудовой адаптации, которую на практике приходится решать любому предприятию. менеджмент управление персонал



Список литературы

1. Банникова, Н.В. Адаптационный период новичка / Н.В. Банникова // Экономика и управление. - 2005 г. - №2 - с. 18-23.

2. Барнетт, Д. Эффективное управление адаптацией / Д. Барнетт // Проблемы теории и практики управления. - 2009 г. - №1 - с. 25-28.

3. Бозман, К. Основы управления персоналом / К. Бозман. - М.: ИНФРА, 2009 г. - 107 с.

4. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин - М.: Изд. "Проспект", 2010 г.

5. Виханский, О.И. Управление персоналом современной организации / О.И. Виханский - М.: 2011 г. - 528 с.

6. Суварин, А.Ф. Адаптация в страховых компаниях: плюсы и трудности / А.Ф. Суварин // Кадры и экономика. - 2010 г. - №8 - с. 45-47.

7. Копосова, Р.П., Василюк, Т.Н., Абрамова, М.В. Экономика персонала / Р.П. Копосова, Т.Н. Василюк, М.В. Абрамова. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 895 с.

Размещено на Allbest.ru

...