Пути повышения конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало принципиальное изменение роли человека в производстве. Прежде он считался рядовым фактором последнего и по значению мало чем отличался от оборудования или сырья, и более того, в основном к ним приспосабливался. Сегодня в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек стал его основной движущей силой. Поэтому сейчас кадры фирмы и ее персонал становятся ее главным богатством.

Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организации.

Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в организации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех работников.

Конкурентное преимущество - положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать стратегическую следующую задачу. Обеспечить конкурентные преимущества фирме путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников.

Актуальность темы работы в настоящее время возросла. Так как с развитием рыночных отношений неумолимо растет конкуренция. А повышение конкурентных преимуществ реально позволяет организации одержать первенство в конкурентной гонке.

Цель исследования - рассмотреть пути повышения конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала.

Задачи:

1. определение значимости развития кадрового потенциала фирмы;

2. выявление конкурентных преимуществ;

3. рассмотрение персонала как фактора конкурентных преимуществ;

Объектом исследования - кадровый потенциал.

Предмет исследования - конкурентные преимущества организации.



Причины и факторы утраты ценности конкурентных преимуществ

В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского учёного М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия:

1) низкие издержки (отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты).

2) дифференциация товаров (представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.).

Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности.

Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, -- это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (всё, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать [4].

Состав преимуществ зависит от отрасли. Для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, -- это узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.

Конкурентные преимущества должны быть:

* значимыми;

* видимыми;

* устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;

* уникальными;

* прибыльными для компании;

Конкурентные преимущества имеют иерархию и могут относиться:

* к товару;

* к функциональной сфере деятельности (исследованиям, производству, менеджменту и др.);

* к предприятию, отрасли, экономике страны, обществу в целом.

Под влиянием изменчивости факторов внешней среды конкурентные преимущества компании могут уменьшаться или вовсе исчезать.

Основными причинами утраты конкурентных преимуществ являются [6]:

* Ухудшение факторных условий (увеличение издержек производства, снижение образовательного и квалификационного уровня кадров и др.).

* Снижение инвестиционной привлекательности и инновационного потенциала компании.

* Снижение способности к адаптации (бюрократизация, использование морально устаревшего оборудования, длительные сроки внедрения новой продукции и др.).

* Усиление конкуренции на рынке (вследствие усиления монополизма, действий правительства по введению высоких пошлин на ввозимые товары и др.).

* Низкие доходы основных групп населения страны, приводящие к снижению требовательности к качеству покупаемых товаров и их разнообразию (ассортименту).

Современные теории конкурентных преимуществ большое внимание уделяют не только конкуренции как таковой, но и сотрудничеству компаний («соконкуренции» -- сотрудничество плюс конкуренция).

Рисунок 1 - Группы конкурентных преимуществ предприятия (по Ж.Ж. Ламбену)

На предприятии должна быть грамотно и оптимально выстроена система управления и производственная структура. Миссия предприятия не должна подменяться внутренними целями предприятия. Производство должно базироваться на принципах специализации, интенсификации и концентрации. Большое значение имеет высококвалифицированный персонал, эффективное его использование. Также на внутренние конкурентные преимущества влияние оказывает информационная система предприятия, нормативно-методическая база, профессиональный менеджмент и маркетинг, внешнеэкономические связи, устойчивая финансовая система, внутренняя дисциплина и др.

Влияние кадровых способностей и характеристик персонала в фирме на развитие конкурентных преимуществ

На сегодняшний день немногие собственники и руководство смотрят на персонал как на конкурентное преимущество организации. Конкурентное преимущество с позиции субъекта рынка - это его активы и различные свойства, дающие ему преимущества над соперниками и конкурентами. В идеале конкурентное преимущество предполагает, что у него нет конкурентов. Традиционно конкурентные преимущества объединяют в две группы - высокого и низкого ранга. Каждая из этих групп дает общую характеристику персонала: так, преимущества высокого ранга предполагают наличие квалифицированного персонала, длительный период его активного использования с целью увеличения доходов и максимизации прибыли, а преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, ее доступностью. Рассматривая конкурентные стратегии, обеспечивающие конкурентные преимущества, выделяют две основные конкурентные стратегии по М. Портеру - низких издержек и дифференциации. Выбирая ту или иную конкурентную стратегию или их комбинацию, организации, с одной стороны, принимают решение о необходимости формирования, актуализации и поддержания определенного набора качеств у персонала, а с другой - принимают решения об использовании того или иного набора функциональных стратегий (в том числе в области управления персоналом) [5, 6].

С этих позиций необходимо рассмотреть как минимум два вопроса: выделить и обосновать характеристики персонала как конкурентного ресурса организации и обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал.

Как добиться превращения персонала в конкурентное преимущество.

Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:

1) заинтересованность работников в конечных результатах;

2) развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха;

3) развитие компетенций, необходимых организации;

4) рациональная организация труда;

5) формирование приверженности организации.

Остановимся подробнее на содержании некоторых из названных задач.

Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа "результат дает человек".

Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и некоторые особенности ее формирования.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По сути, приверженность во многом объединяет задачи, поставленные по управлению персоналом как конкурентным преимуществом.

Приверженность предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльность [3].

Идентификация - это гордость работников организацией, восприятие целей организации как своих (присвоение целей).

Вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется каждое из указанных свойств.

Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.

Среди важных отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников, можно выделить следующие:

1) приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим;

2) приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

3) приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваются рамками решаемой задачи;

4) приверженные работники стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения самые различные средства;

5) приверженные работники полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей;

6) приверженные работники стремятся к профессиональному росту.

Приверженность является интегральным понятием, в котором отражаются трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к руководству, к организации в целом.

Если руководство заинтересовано в развитии приверженности, встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и характеристики рабочей среды.

Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих приверженность, выделяют следующие:

- мотивы выбора работы;

- мотивацию труда и трудовые ценности;

- особенности трудовой этики;

- уровень образования;

- возраст;

- семейное положение;

- удаленность места жительства от места работы.

Среди организационных характеристик, влияющих на приверженность, выделяют следующие: - возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности проявления ответственности и инициативы и др.); - уровень рабочего стресса; - степень информированности сотрудников; - степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом.

Однако стоит иметь в виду влияние на приверженность индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций. Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг - оценить, в какой степени в конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут негативно повлиять на приверженность персонала.

"Барьеры" для приверженности персонала.

Группы препятствий, выделенные на основании исследований, включают следующее [1, 2]:

- плохая информированность работников по кругу значимых вопросов;

- нерешенность социальных проблем по защите работников, система стимулирования неэффективная, недостаточное внимание руководителей к подчиненным;

- неблагоприятные условия труда;

- низкий уровень личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы;

- недостатки в управлении и в организации работы персонала;

- несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы;

- плохой моральный климат в коллективе и др.

Второй шаг - выработка программы действий. Поскольку приверженность предполагает принятие работниками целей организации и предоставление возможностей участия в решении проблем организации, с учетом накопленного опыта управления выделяют следующие шаги:

1) ясное формулирование целей и стратегии организации;

2) выявление проблем использования человеческих ресурсов при реализации намеченной стратегии;

3) определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами;

4) определение механизмов реализации программ;

5) утверждение руководством программы использования человеческих ресурсов;

6) реализация программы;

7) оценка результатов и контроль реализации программы.

Другая задача по превращению персонала в конкурентное преимущество связана с рациональной организацией труда. Организация труда может формировать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка, поскольку высокий или требуемый уровень организации труда ведет к минимизации издержек [4].

На современном этапе глобализации возникло и наблюдалось интересное явление: компании-производители из высокоразвитых стран, обладающие преимуществами высокого порядка, стали терять свои доли за счет вытеснения компаниями из развивающихся стран, использующими конкурентные преимущества низкого порядка. И здесь во многом решающим фактором были затраты труда, выражающиеся в его стоимости. В дальнейшем это привело к тому, что компании-производители из высокоразвитых стран перевели производства в развивающиеся страны.

Возник закономерный вопрос - если конкурентные преимущества высокого порядка не позволили компаниям из развитых стран удерживать желаемые доли рынка, нельзя ли найти преимущество более высокого порядка, позволяющее работать в современных условиях?

Преимущество высшего порядка должно обладать следующими характерными признаками:

1) оно должно становиться основой для развития других конкурентных преимуществ компании;

2) оно должно быть непосредственно связано с затратами труда на производство продукции;

3) его влияние на себестоимость продукции должно быть прямым и поддающимся количественному измерению;

4) его воздействие должно быть явно отличным от воздействия других преимуществ;

5) оно должно быть "долгоживущим", привязанным к специфике конкретной компании и трудно заимствованным другими компаниями.

Существует мнение, что этим признакам может соответствовать современная концепция организации труда, ставящая целью максимальное приближение при производстве к уровню общественно необходимых затрат труда. Фактически это означает, что компания, желающая сделать организацию труда конкурентным преимуществом, должна бросить вызов по производительности всему миру (состязаться с моделью идеальной компании).

Безусловно, это сложная задача в научном и практическом плане. У организации труда как у конкурентного преимущества наиболее выражены несколько признаков преимущества высшего порядка, а именно: признаки 2 (прямая и существенная связь с затратами на производство) и 5 (перенести и скопировать преимущества, связанные с персоналом, из одной компании в другую сложнее, чем другие преимущества (в том числе технологические)). Трудно скопировать "внутренний мир" компании, имея в виду персонал. Нередко прогрессивные новшества в области организации труда и управления персоналом внедрить не удается.

"Персонал" как конкурентное преимущество должен проявляться как минимум в трех признаках из пяти (признаки 1, 2, 5).

На данном этапе возникает вопрос - почему идеологи конкурентных преимуществ не рассматривают персонал как одно из основных конкурентных преимуществ высшего порядка? Возможно, дело в том, что бизнес всегда стремится в первую очередь использовать те факторы конкурентоспособности и получить те конкурентные преимущества, которые для победы на рынке и для удержания на нем проще создать, контролировать и которые требуют меньше затрат при больших гарантиях успеха. На практике, если для успешной работы на рынке в сегменте продукции достаточно наличия конкурентного преимущества низкого порядка, персонал не будет превращаться в преимущество высокого порядка. А компании-лидеры создают новые конкурентные преимущества высшего порядка, когда исчерпываются возможности использования имеющихся преимуществ.

С точки зрения управления важно выявить влияние инвестиций в персонал на формирование и развитие характеристик персонала. С этих позиций важным является вопрос: как окупаются инвестиции в человеческие ресурсы и как их контролировать и оценивать? При этом конечной целью здесь может быть построение системы управления расходами на персонал, взаимосвязь системы с прочими системами управления, в том числе со стратегической системой управления.

Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие (рисунок 2).

Рис. 2 - Задачи эффективного использования кадрового потенциала

конкурентный кадровый персонал

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

* постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

* более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

* создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

* определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом[7].

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала.

4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Одним из удобных подходов для оценки является подход, предложенный шведами Л. Эдвинссоном и М. Малоне [8]. Их подход разделяет человеческий и интеллектуальный капитал, определяет место каждого из них в структуре стоимости компании. Данное разделение основано на том, что человеческий ресурс относится к неустойчивым экономическим ресурсам компании и нуждается в накоплении компетенций и опыта на более стабильной основе.

Человеческий капитал включает компетентность персонала (знания, опыт, способности и др.) и условия реализации и актуализации этой компетентности (степень вовлеченности, условия развития, формы признания). Но при этом необходима оценка и структурного капитала, поскольку он включает всю необходимую поддерживающую инфраструктуру для формирования и использования человеческого капитала.

Формирование структурного капитала также можно рассматривать с внешней точки зрения как инвестиции в формирование имиджа и репутации компании, в том числе за счет формирования инфраструктуры для использования и развития человеческого капитала. Таким образом, интеллектуальный капитал частично формируется в процессе формирования человеческого. Отсюда вытекает другая задача - сделать интеллектуальный капитал более устойчивым самим по себе и за счет повышения устойчивости человеческого капитала, в том числе за счет формирования приверженности персонала организации.



Заключение

Кадровый потенциал организации является важным стратегическим фактором, определяющим успех фирмы. Это достижимо при помощи внедрения моделей компетенции. Рассматривающиеся, как универсальный инструмент воздействия на организацию через воздействие на персонал.

Организационное поведение персонала является формой приспособления работников к требованиям и условиям производственного процесса и социального окружения, а также неизбежно отражает степени осознания личных интересов, цели, соотнесенных с интересами и целями других работников, групповыми и организационными целями. Оно призвано сделать более совершенным и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Проявления конкурентных преимуществ с точки зрения управления персоналом определяется внешними и внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде определяется ценностями самого специалиста. Внутренние или индивидуальные конкурентные преимущества по своей природе подразделяются на наследственные (способности, темперамент, физические данные) и приобретенные (деловые качества, коммуникабельность, характер, культура). С точки зрения стратегического менеджмента выделяется ряд факторов конкурентных преимуществ, которые обозначили роль персонала в современном обществе.



Список литературы

1. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3. С. 27 - 37.

2. Коновалова В. Г. Информирование персонала: задачи, подводные камни, решения // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 8. С. 34 - 46.

3. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. N 11.

4. Москвин В. Организация труда в компании - конкурентное преимущество высшего порядка // Инвестиции в России. 2006. N 1. С. 8 - 11.

5. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2005.

6. Петрищев М. В. Конкуренция на рынке труда: политэкономический аспект // Журнал экономической теории. 2010. N 4. С. 159 - 165.

7. Пожидаева, А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия/ А. Пожидаева // Кадровик. Управление персоналом. - 2009. - № 2. - С. 71.

8. Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding Its Hidden Roots. New York: HarperCollins Publishers, 1997.

Размещено на Allbest.ru

...