Проектирование процесса управления организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика торгового предприятия

1.1 Оценка финансовой стабильности фирмы

1.2 Конкурентные преимущества

1.3 Важнейшие фирмы - контрагенты и фирмы-конкуренты

2. Планирование

2.1 Понятие и виды планирования в организации

2.2 Миссия организации и стратегическое видение

2.3 Цели организации

2.4 SWOT - анализ

2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

2.6 Реализация стратегического плана и его оценка

2.7 Построение структуры организации

2.8 Делегирование полномочий

2.9 Мотивация

2.10 Контроль

Список использованной литературы



Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные. Необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

* положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

* планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

* планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

* принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Объектом курсовой работы является ООО «Метро Cash&Carry».

Предметом исследования является процесс управления на исследуемом предприятии.

Цель исследования: проектирование процесса управления организации.

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

- дать характеристику предприятия;

- проанализировать 4 функции менеджмента на исследуемом предприятии.



1. Характеристика торгового предприятия

Одна из крупнейших западных компаний ООО «Метро Cash&Carry» (МЕТРО Кэш энд Керри, МЕТРО) занимается оптово-розничной торговлей все видов ассортиментных групп товаров и собственным производством. Основная деятельность предприятия, связана с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и так далее. Основной концепцией бизнеса является формат ведения торговли Cash&Carry, дословно перевод, означающий «быстро бери и быстро уходи», то есть в данной концепции заложена стратегическая цель предприятия торговли - доступный выбор и эффективный сервис. Данный формат подразумевает реализацию в основном товаров для оптовых покупателей.

Развитие ООО «Метро Cash&Carry» в России началось в 2000 году. В ноябре 2001 года, были открыты первые два торговых центра в столице России. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность воспользоваться преимуществами концепции МЕТРО Кэш энд Керри.

В последующие годы компания динамично развивалась, сделав основной фокус на региональной экспансии. Хорошо освоив центральную часть России, компания вышла на сибирский рынок - в 2007 году, открыв первый торговый центр в столице Сибири Новосибирске и краевом центре Красноярске (он же стал 600-м ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в мире). В течение нескольких лет МЕТРО Кэш энд Керри выросла в крупнейшего участника российского рынка торговли и заняла лидирующее положение.

На сегодняшний день российское подразделение компании МЕТРО Кэш энд Керри открыло 68 торговых центра в 45 регионах страны. Продажи МЕТРО Кэш энд Керри, Россия за 2012 год составили 4,121 млрд. евро (рост по сравнению с предыдущим годом - более 20 %). Количество сотрудников превышает 19 200 человек.

Общая характеристика предприятия торговли ООО «Метро Cash&Carry» в Красноярске дана в таблице 1.

Таблица 1 - Общая характеристика ООО «Метро Cash&Carry»

Наименование предприятия	ООО «Метро Cash&Carry»
Юридический адрес	Солонцы, Котельникова, 1
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Основные конкуренты	ООО «БигСи Cash&Carry»
Основные покупатели (потребители товаров)	Физические и юридические лица
Площадь	31128,5 мІ
Форма обслуживания	самообслуживание
Режим работы	Ежедневно с 8-00 до 23-00

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде.

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.

Организационная структура управления ООО «Метро Cash&Carry» представлена на рисунке 1.

Предприятие торговли, как объект управления в системе менеджмента имеет линейно-функциональную организационную структуру, т.е. горизонтальное разделение труда. Структура управления торгового предприятия ООО «Метро Cash&Carry» носит линейно-функциональный характер, так как наблюдается присутствие линейных и функциональных связей. Достоинства линейно-функциональной структуры предприятия заключается в следующем: уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Метро Cash&Carry» г. Красноярск

Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом.

1.1 Оценка финансовой стабильности фирмы

Далее осуществим анализ финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого производственного предприятия. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО «Метро Cash&Carry» представлена в таблице 2. Анализ осуществлен на основе данных отчетности предприятия торговли, а именно «Отчета о прибылях и убытках» за 2010 год и «Бухгалтерского баланса» за 2010 и 2011 годы.



Таблица 2 - Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Метро Cash&Carry»

Показатель	Ед. изм.	2010 год	2011 год	Отклонение (+ ; -)	Темп изменения, %
Выручка	тыс. руб.	166 071	201 448	35 377	121,30
Себестоимость	тыс. руб.	114 611	133 411	18 800	116,40
Численность работников	чел.	68	80	2	106,06
Производительность труда одного работника	тыс. руб. / чел.	5 032,5	5 755,7	723,2	114,37
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.	8,80	10,40	1,60	118,18
Валовая прибыль
- сумма	тыс. руб.	51 460	68 037	16 577	132,21
- уровень	%	30,99	33,77	2,79	Х
Издержки обращения (коммерческие и управленческие расходы)
- сумма	тыс. руб.	38 671	54 051	15 380	139,77
- уровень	%	23,29	26,83	3,55	Х
Прибыль (убыток) от продаж
- сумма	тыс. руб.	12 789	13 986	1 197	109,36
- рентабельность продаж	%	7,70	6,94	-0,76	Х
Прочие доходы	тыс. руб.	436	255	-181	58,49
Прочие расходы	тыс. руб.	887	9 852	8 965	1110,71
Прибыль (убыток) до налогообложения
- сумма	тыс. руб.	12 338	4 389	-7 949	35,57
- рентабельность до налогообложения	%	7,43	2,18	-5,25	Х
Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	24	499	475	2079,17
Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	945	-	-945	Х
Текущий налог на прибыль	тыс. руб.	2 082	3 692	1 610	177,33
Чистая прибыль (убыток) отчетного года
- сумма	тыс. руб.	9 287	198	-9 089	2,13
- рентабельность конечной деятельности	%	5,59	0,10	-5,49	Х

На основании проделанных расчетов можно сделать следующие выводы об эффективности хозяйствования ООО «Метро Cash&Carry» :

Выручка в отчетном году составил 201448 млн. руб., что на 21,3% в относительной форме или на 35377 млн. руб. в абсолютном выражении больше оборота прошлого года. Рост продаж вызван расширением ассортимента, ценовым фактором. Валовая прибыль в отчетном году выросла на 32,21% в относительной форме по сравнению с прошлым годом или на 16577 тыс. руб. в денежной форме и составила 68037 тыс. руб. в 2011году. Уровень валовой прибыли увеличился на 2,79% и составил 33,77% в 2011 году. Данная динамика связана с ростом уровня оптовой торговой надбавки на товары, реализуемые ООО «Метро Cash&Carry».

Негативно оценивается развитие издержек обращения предприятия. За отчетный период их величина растет быстрее, чем оборот реализации, а именно на 39,77%. В денежном выражении прирост издержек обращения составил 15380 тыс. руб., в результате чего они составили 54051 тыс. руб. в 2010 году. Данная ситуация обусловила увеличение уровня издержек обращения в 2010 году на 3,55% до 26,83% в общем обороте предприятия. Рост уровня затрат является негативным моментом и свидетельствует о перерасходе денежных средств, имеющихся у организации.

В результате отмеченных изменений прибыль от продаж ООО «Метро Cash&Carry» выросла на 9,36% в относительной форме или на 1197 тыс. руб. в абсолютном выражении и составила 13986 тыс. руб. в 2010 году. Одновременно наблюдается снижение рентабельности продаж с 7,7% в 2009 году до 6,94% в 2010 году. Данная динамика свидетельствует о снижении эффективности основного вида деятельности предприятия.

После уплаты налога на прибыль в размере 2082 тыс. руб. в прошлом году и 3692 тыс. руб. в отчетном году, предприятие получило чистую прибыль. Она составила в отчетном году лишь 198 тыс. руб., что ниже чистой прибыли, полученной в прошлом году на 9089 тыс. руб. в денежной форме. Такая ситуация не позволяет фирме формировать фонды для дальнейшего развития, пополнять собственные оборотные средства и так далее. Рентабельность конечной деятельности предприятия в динамике снизилась на 5,49% до 0,1% в 2010 году. Уменьшение рентабельности конечной деятельности предприятия свидетельствует о снижении эффективности работы ООО «Метро Cash&Carry».

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений в разрезе его конкурентоспособности. Имеющее значительное влияние на эффективность системы управления преимуществами оказывает культура организации - это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлении организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

На основе проведенной характеристики предприятия торговли ООО «Метро Cash&Carry» можно сделать следующие выводы:

? миссией предприятия является обеспечить сегмент общественного питания качественными и доступными товарами из стекла и торгового оборудования;

? генеральной целью организации является оптимальное функционирование всех звеньев предприятия;

? основной финансово-экономической целью предприятия является получение максимальной прибыли;

? управленческая цель организации состоит в рациональной организации производственного и процесса на предприятии;

? социальная цель предприятия заключается в увеличении заинтересованности работников в повышении эффективности своего труда;

? хозяйственная цель организации заключается в укреплении материально-технической базы и обеспечении постоянной здоровой деятельности предприятия;

? маркетинговая цель организации включает в себя улучшение имиджа предприятия и отношения потребителей и стремлении к привлечению новой клиентуры.

1.2 Конкурентные преимущества

При визуальном наблюдении, анализе внутренней деятельности гипермаркета отметим, что предприятие ООО «Метро Cash&Carry» обладает отличными конкурентными преимуществами довольно на высоком уровне, состоящих из следующих принципов внутренней политики компании и являющиеся конкурентными преимуществами ООО «Метро Cash&Carry» :

1) «Все под одной крышей». Всегда в наличии более 60 000 продовольственных и непродовольственных товаров, как ведущих мировых и российских брендов, так и самых дешевых в своей категории. Все основные категории товаров, а также уникальный и профессиональный ассортимент, широкий сезонный ассортимент, новинки рынка, собственные марки

2) «Профессиональный ассортимент». Преобладающая часть ассортимента сформирована на основе специфичных потребностей профессиональных клиентов. Удобные упаковки продуктов для предприятий общественного питания: мульти паки, большие граммажи и порционные продукты, а также специализированные сопутствующие товары.

3) «Оптимальное соотношение Цена-Качество». Благодаря большим объемам закупок - лучшие условия от поставщиков, а значит, более выгодные цены для покупателей. «Ноу-хау» в области логистики позволяют минимизировать затраты на доставку. Ассортимент собственных торговых марок METPO - это дополнительные выгодные возможности для и неизменно высокое качество товаров. На регулярной основе проводятся исследования удовлетворенности клиентов ценами в торговых центрах и корректировка цен конкурентов.

«Гарантированное качество». Отбор и проведение сертификации качества поставщиков. Условия доставки, качество и сроки годности товаров проходят многократную проверку по европейским стандартам, МЕТРО имеет собственный отдел контроля качества

«Свежие продукты каждый день». Рационально организованная логистика позволяет сократить до минимума срок между производством товаров и их появлением на полках наших торговых центров. Во время хранения и транспортировки товаров постоянно поддерживаются оптимальные условия

Ежедневные поставки товара обеспечивают широкий выбор свежей рыбы, мяса, молочных продуктов и деликатесов, а также фруктов и овощей

Мы непрерывно контролируем сроки годности товаров в наших торговых центрах

«Профессионал для профессионалов». ООО «Метро Cash&Carry» предоставляет полный комплект документов: счета-фактуры, накладные, кассовые чеки, лицензии и сертификаты качества, профессиональные консультации, предварительный заказ, сбор и доставка оптовых заказов, широкий набор финансовых сервисов

Широкий ассортимент собственных торговых марок. Собственные торговые марки METPO - это качественные и продуманные товары, позволяющие партнерам повышать эффективность своего бизнеса и/или экономить на расходах. Ассортимент собственных торговых марок МЕТРО, представленный в большинстве товарных категорий, разрабатывается на основе систематического изучения ожиданий профессиональных клиентов с привлечением экспертов мирового уровня. Каждый бренд соответствует международным стандартам качества и безопасности, а товары проходят регулярные системные проверки качества. Представлен широкий ассортимент товаров профессионального назначения, в том числе для ресторанно-гостиничного бизнеса.

«Промо-мероприятия». Каталоги МЕТРО предлагают более 1000 товаров со скидками и по специальным предложениям - каждые 2 недели. Специальные предложения для отдельных секторов бизнеса - ресторанов, кафе, магазинов, офисов и т.д. Специальные предложения к праздникам и сезонный ассортимент. Расписания и анонсы мероприятий можно узнать на сайте компании.

1.3 Важнейшие фирмы- контрагенты и фирмы-конкуренты

Табл.3. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты ООО «Метро Cash&Carry»

Фирмы-контрагенты Поставщики-производители Потребители-магазины, рестораны	«Кубань-Вино», «Бакарди-Рус», «Милениум», «Яшкино». «Павлин», «Кайфын», «Арт-Эль», «Гранд», «Выбор вкуса», «Лукес-Д», «Махаон», «Оазис», «МКШВ», «Традиции 1»
Фирмы-конкуренты	«Лента»(Продовольственный магазин), «Глобус»(Продовольственный магазин), «Пятерочка»(Продовольственный магазин).



2. Планирование

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:

стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет);

среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет);

текущее, краткосрочное планирование (до 1 года).

В данной работе рассматривается в основном текущее планирование организации, находящее воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

2.1 Понятие и виды планирования в организации

Планирование - “одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения”1, то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.

В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют - принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности.

Принцип единства заключается в том, что организация - это целостная система, ее составные части должны развиваться в едином направлении, то есть, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется “парситипативным”.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности заключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.

Часто к данным принципам добавляют принцип комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

По степени охвата сфер деятельности выделяют:

- общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);

- частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).

По содержанию (видам) планирования выделяют:

- стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);

- оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);

- текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).

По объектам функционирования выделяют:

- планирование производства; - планирование сбыта;

- планирование финансов; - планирование кадров.

По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

- краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

- среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

- долгосрочное планирование (больше 5 лет).

По возможности внесения изменений выделяют:

- жесткое (не предполагает внесения изменений);

- гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).

Весь процесс планирования многие авторы делят на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование -- “это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента”. То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них “формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении”5. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Текущее планирование в организации

Текущее планирование, как уже было отмечено, это планирование на срок до одного года.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки на срок до одного года оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению6.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее планирование находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и прочее, а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Оперативные планы - собственные производственные программы, задания участкам и бригадам, то есть формируемые подразделениями на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего определяют:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Кроме того, во многих источниках указано, что текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть, как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например, таких, как конфликты.

При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия8.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. То есть здесь имеется ввиду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием. конкурентный стратегический делегирование мотивация

То есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую стратегическую цель и соответствующая организация текущего планирования.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

2.2 Миссия организации и стратегическое видение

Миссия (организации, проекта, учреждения и т. п.) - выражение своей способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, групп людей (территорий, государств, народов, сообществ, предприятий) и отдельных личностей.

Миссия показывает - насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и в мировоззрении общества.

То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании - миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример - миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента.

Приемлемыми для общества целями миссии современного российского бизнеса могут быть:

· формирование нового качества жизни, обобщающего потребительские свойства продуктов компании;

· стремление улучшить уже сформированное качество жизни и расширить его распространение;

· создание ценностей более высокого уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы;

· качественные изменения в самой компании, как результат появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру;

· рост адаптации компании к требованиям рынка и ее интеграции в мировое сообщество.

Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка - сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более амбициозные документы.

Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Стратегическое видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

1. как они видят будущее своей компании;

2. в каком направлении она должна развиваться;

3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Высшее руководство ООО «Метро Cash&Carry» сформулировало миссию своей организации следующим образом:

Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворённость потребителя путем обеспечения сети обслуживаемых магазинов большим ассортиментом товаров (свежие овощи, фрукты, рыба, мясо и т.д.), соответственно миссии формулируется стратегическое видение фирмы ООО «Метро Cash&Carry»:

К 2018 году фирма ООО «Метро Cash&Carry» будет представлять гибкую торговую сеть магазинов по продаже недорогих продовольственных товаров с быстрым и высококачественным обслуживанием покупателей и с хорошими условиями для работы своих сотрудников.

2.3 Цели организации

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

Доходы организации:

Прибыльность

Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.)

Производительность

Финансовые ресурсы

Мощности организации

Разработка, производство продукта и обновление технологии

Работа с клиентами:

Работа с покупателями

Работа с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении

Человеческие ресурсы

Социальная ответственность:

Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).

Дерево целей организации представлено в приложении 1.

Рассмотрим цели организации ООО «Метро Cash&Carry»

в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере её доходов.

Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 20% к 2021г.

Среднесрочные цели: Увеличение прибыли до 70 млн. руб. в год к 2021г.

Увеличение рентабельности продукции на 10% к 2014г.

Увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2014г.

Увеличение рентабельности вложений в организацию на 10% к 2014г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции до 47 млн. руб. к 2015г.

Увеличение прибыли от внереализационных операций на 10% к 2015 г.

Увеличение прибыли от реализации активов организации на 10% к 2015 г.

Снижение издержек на 15% к 2015 г.

Рынки

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 30% к 2016г.

Среднесрочные цели: Стимулирование продаж

Увеличение объёма продаж на 25% к 2014г.

Краткосрочные цели: Усиление рекламы

Введение скидок при ценообразовании различным пунктам в 2014г.

Расширение рынков сбыта

Увеличение объёма закупок на 15% к 2014г.

Снижение цены на 10% в 2014г.

Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда на 25% к 2015г.

Среднесрочные цели: Увеличение кол-ва проданной продукции на 1 работника за 8-час. рабочий день до 50 ед. к 2013г.

Повышение квалификации рабочих и служащих

Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации

Автоматизация и механизация всех работ

Совершенствование организации производства и труда

Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации

Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2013г. Таким образом, фирма ООО «Метро Cash&Carry» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

2.4 SWOT - анализ

Торговая сеть ООО «Метро Cash&Carry»

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
	Потенциальные возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда	1) Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста. 2) Освоение регионального рынка. 3) Привлечение новых клиентов. 4) Расширение услуг. 5) Возможность найма высококвалифицированных и опытных кадров. 6) Тенденция отрасли к увеличению размеров супермаркетов и вытеснению небольших торговых точек.	1) Предпочтение многими людьми «магазинов у дома». 2) Невысокие доходы населения в регионах. 3) Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок. 4) Большая подверженность изменениям в законодательстве стран. 5) Усиление позиций компаний-конкурентов.

В настоящее время, в условиях постоянно изменяющиеся спроса, управленцам торговых предприятий необходимо оперировать как можно большим набором методов оценки своей позиции на рынке, политики предприятия, чтобы обеспечить выживаемость предприятия на данном непростом этапе бурного развития розничной торговли и все большего интереса других оптовых игроков рынка формата Кэш энд Кэрри. Это связано с тем, что статус предприятий торговли могут быть в каждый момент времени совершенно разными, поэтому и приходится использовать тот или иной метод оценки факторов лидерства на рынке для их достижения (так как разные методы направлены на достижение разных целей и ни один не является универсальным), с использованием различных маркетинговых инструментов анализа.

Сделаем выводы.

Как мы выяснили в ходе проведенного SWOT-анализа, супермаркетам ООО «Метро Cash&Carry» характерен некий баланс сильных и слабых сторон (сильных и слабых параметров, характерных компании), а также возможностей и угроз. Т.е. компания существует в достаточно стабильных условиях.

2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.

1. Ограниченный рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.

2. Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного повышения краткосрочных и долгосрочных целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Разновидности роста: внутренний и внешний.

Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях. В последние годы наиболее популярной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются выбирать руководители и которую иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

Особенность стратегии: уровень принятых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.

Факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор:

o фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации, т. к. осуществление хорошей идеи в неподходящий момент не даст ожидаемых результатов;

o риск. Необходимо установить допустимый уровень риска в организации и строго придерживаться этой допустимой нормы и следить за ее отклонениями;

o реакция на собственника. Встречаются случаи, когда собственник компании оказывает влияние на решения наемного руководства при выборе определенной стратегической альтернативы;

o оценка стратегий, используемых компанией в прошлом. Очень часто возникают ситуации, когда руководство компании сознательно или бессознательно находится под влиянием стратегий, выбранных организацией в прошлом.

Варианты альтернативы сокращения.

5. Ликвидация.

6. Отсечение лишнего.

7. Сокращение и переориентация. Сокращение используют в основном тогда, когда показатели деятельности компании постоянно ухудшаются, в случае экономического спада.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания - это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии: для эффективного выбора стратегии руководителю необходимо иметь концепцию будущего организации. Решение необходимо тщательно взвесить и оценить все достоинства и недостатки.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:

Ш Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.

Ш Позиция фирмы в отрасли.

Проанализируем силу отрасли бытовой техники, в которой действует организация по основным экономическим показателям.

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых работает фирма ООО «Метро Cash&Carry» относительно невысокие: темп роста рынка охлаждённой продукции - 12%, бытовая техника - 9%, овощи - 11%, что характеризует зрелость отрасли охлаждённой продукции и рост овощной отрасли.

2. Прибыльность (доходность) отрасли.

Для данной отрасли уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль (создание новых фирм).

3. Размеры рынков.

Относительно большие размеры рынков позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические изменения.

Технологические изменения в отрасли осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента продукции.

Обновление ассортимента продукции происходит относительно быстро, что проявляется в укорачивании жизненного цикла товаров и в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

6. Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.

7. Характеристика продукции.

Ассортимент товаров сильно дифференцирован.

2.6 Реализация стратегического плана и его оценка

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Руководство предприятия должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Приоритетным направлением деятельности предприятия является: производство продукции собственных брендов и продвижение на российский рынок. Необходимо повысить конкурентоспособность продукции.

2.7 Построение структуры организации

Структура организации ООО «Метро Cash&Carry» является центрально-функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной функциональной структуры, основанной на региональном принципе, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных регионов, а именно городов Москвы, Санкт-Петербурга и Твери, в которых работает данная фирма. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Структура нашей организации представлена в приложении 2.

Как и в любой организации, в фирме ООО «Метро Cash&Carry» присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В нашей организации действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие её отрицательные черты.

2.8 Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ООО «Метро Cash&Carry» на примере транспортного отдела.

Директор транспортного отдела наделен полномочиями по установлению транспортных связей с зарубежными фирмами-производителями, по постановке долгосрочных задач перед транспортным отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции и перед президентом. Начальник транспортного отдела осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между бригадами, утверждает графики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки товаров от фирмы к потребителям с отделом сбыта и отделом по закупкам товаров и с потребителями, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору данного отдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчет расхода бензина и т.п., а также контроль за деятельностью водителей. Бригадир экспедиторов осуществляет разработку графиков дежурств экспедиторов и т.п., контроль за деятельностью экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформления документации.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

Ч Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

Ч Линейно - штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.

Ч Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

Ч Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.

Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организация в ней взаимодействий и распределение полномочий.

2.9 Мотивация

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы ООО «Метро Cash&Carry», является теория А.Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Рассмотрим потребности работников нашей фирмы ООО «Метро Cash&Carry», доминирующие в настоящее время.

В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

В соответствии с данными потребностями в организации ООО «Метро Cash&Carry» разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим на примере ремонтного отдела.

При стимулировании сотрудников-управленцев (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников - экономическим способам стимулирования труда.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.

В отношении руководителей и менеджеров среднего уровня (директор ремонтного отдела, начальник отдела по ремонту складского оборудования, начальник отдела по ремонту офисного и электронного оборудования, начальник отдела по ремонту транспорта), также в отношении ремонтников, т.к. результаты их деятельности не требуют точного учета и измерения, применяется повременная форма заработной платы. Величина заработной платы различается в зависимости от должности. Для обеспечения эффективности применения осуществляется точный учет фактически отработанного времени, использование норм, регламентирующих численность персонала, задания и т.п., рациональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт, профессию, квалификацию.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат и премий.

Стимулирование менеджеров осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за знание иностранного языка и использование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии, за учёную степень.

Стимулирование ремонтников осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за классность, за срочность выполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное время, за выполнение особо важной работы.

...