Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВО УрГУПС)

КАФЕДРА «УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ»

КОМПЛЕКСНЫЙ КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплинам: Управление изменениями, Инновационный менеджмент

Тема: Разработка инновационного управленческого решения в условиях организационных изменений (на примере ООО «Регион-ТехСервис»)

Студента Поповой Яны Вячеславовны

5 курса, группы Мто-512, факультет заочный

Направление подготовки (шифр) 38.03.02

Руководитель: к.э.н., доцент Гусев А.А.

Консультант: д.э.н., профессор Паршина В.С.

Екатеринбург, 2017

Содержание

Введение

1. Комплексная характеристика деятельности организации

1.1 Наименование, реквизиты, профиль деятельности. Характеристика продукта и рынка

1.2 Характеристика организационной структуры. Характеристика стадии жизненного цикла организации (анализ по моделям Л. Грейнера и И. Адизеса)

1.3 SWOT-анализ

2. Определение целесообразности проведения организационных изменений и их характеристика

2.1 Постановка проблемы. Анализ жилищного фонда предприятия. Формулирование целей изменений

2.2 Выбор стратегии и модели изменений

2.3 Рекомендации по снижению степени сопротивления организационным изменениям (со стороны персонала)

3. Разработка инновационных управленческих решений

3.1 Характеристика инновационных управленческих решений: форма, вид, цель и функция инновации; характеристика по классификационным признакам; анализ факторов эффективности инновационного процесса; выбор инновационной стратегии

3.2 Обоснование потребности в реструктуризации. Обоснование нового этапа жизненного цикла организации (по моделям Л. Грейнера и И. Адизеса)

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Необходимость кардинальных преобразований жилищно-коммунального хозяйства, где переплелись важнейшие социально-экономические связи общества, стала очевидной еще в начале 90-х годов. Поскольку отрасль включает в себя предприятия, деятельность которых напрямую связана с удовлетворением потребностей населения в жилье и коммунальных услугах, то она сама оказывает огромное влияние на экономическую ситуацию в стране и, прежде всего, на формирование бюджетов муниципальных образований.

Многообразие и сложность социально-экономических процессов, протекающих в объектах жилищно-коммунального хозяйства, при кардинальных экономических преобразованиях в современной России и нестабильности национальной экономики настоятельно требуют структурных изменений и, как следствие, реформирования всей отрасли для эффективной работы в условиях преодоления кризисных явлений в экономике России. Крайне трудно это сделать при сложившейся структуре управления, в том числе и кадровом управления предприятиями ЖКХ.

Из-за хронического и постоянно уменьшающегося финансирования отрасли становится невозможным предоставление населению качественных услуг, что в конечном итоге приводит к ежегодно уменьшающимся объемам ремонта жилья и инженерных коммуникаций.

Многочисленные проблемы отрасли, наряду с остаточным принципом ее финансирования, жесткие ограничения нового строительства, наряду с требованиями повышения качества предоставляемых услуг, привели к ее деградации.

В этих условиях государство дало шанс частному бизнесу решить проблемы отрасли через создание управляющих компаний, которые должны прийти на место государственных учреждений жилищно-коммунального хозяйства.

В сложившейся непростой ситуации центр тяжести экономических преобразований переносится на реформирование жилищно-коммунальной отрасли, в том числе реструктуризацию жилищного строительства и жилищного фонда по формам собственности, источникам финансирования, и т.д. В данной ситуации необходимо выработать ряд антикризисных мер, которые тесно связаны со всей реорганизацией структуры жилищно-коммунальных хозяйств в городе Серове. В данной ситуации руководители должны совместить меры по совершенствованию структуры и методов управления персоналом с мерами антикризисной политики частных предприятий ЖКХ.

В качестве объекта для исследования Комплексного Курсового Проекта было выбрано предприятие, работающее на рынке услуг жилищно-коммунального хозяйства - ООО «РегионТехСервис».

Предмет исследования: проблема эффективности разработки инновационного решения в условиях изменений.

Цель исследования: разработка инновационных управленческих решений в условиях организационных изменений на примере ООО «РегионТехСервис».

Для достижения поставленной цели в исследовании определены следующие задачи:

- Дать комплексную характеристику организации «РегионТехСервис»;

- Определить целесообразность проведения организационных изменений;

- Разработать инновационные управленческие решения.



1. Комплексная характеристика деятельности организации

1.1 Наименование, реквизиты, профиль деятельности. Характеристика продукта и рынка

Юридическое название: Общество с ограниченной ответственностью «РегионТехСервис» (ООО «РегионТехСервис»).

Юридический адрес: 456910 Челябинская область, г. Сатка, ул. 50 лет ВЛКСМ 28а.

Директор ООО «РегионТехСервис»: Балбеков Константин Владимирович.

Общество с ограниченной ответственностью «РегионТехСервис» начало свою работу с 2013 года. Основным видом деятельности предприятия является управление жилым фондом.

ООО «РегионТехСервис» строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности, исключительно на основе договоров.

Основными задачами ООО «РегионТехСервис» являются:

- обеспечение правильной технической эксплуатации и сохранности жилищного фонда муниципалитета, проведение его текущего профилактического и капитального ремонта, благоустройства дворовых территорий;

- ремонт и эксплуатация водопроводных, тепловых и канализационных сетей;

- выполнение договоров по обслуживанию жилищного фонда, жилищно-строительных кооперативов, предприятий, организаций различных ведомств.

Основные виды деятельности ООО «РегионТехСервис»»:

- строительство и ремонт жилых и нежилых помещений;

- управление жилым фондом;

- эксплуатация и ремонт внутренних систем электро-, тепло- водоснабжения и водоотведения, систем наружного освещения, жилищного фонда и нежилых помещений;

- предоставление информационных и консультационных услуг.

ООО «РегионТехСервис» обладает полной материально-технической базой, необходимой для работы организации и оказания услуг соответствующего качества.

Основными конкурентами ООО «РегионТехСервис» являются:

- Управляющая организация ИП Сайчик О. Л.;

- ООО «Альтком»;

- ООО «МКЦ-Сатка».

Рисунок 1 - Анализ конкурентов ООО «РегионТехСервис» по количеству домов в обслуживании

Из Рисунка один видно, что ООО «РегионТехСервис» имеет положительную динамику и является одним из лидеров на рынке ЖКУ в Саткинском районе.

1.2 Характеристика организационной структуры. Характеристика стадии жизненного цикла организации (анализ по моделям Л. Грейнера и И. Адизеса)

Организационная структура на предприятия является линейно-функциональной. Применяя линейно-функциональную структуру, организация обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения.

ООО «РегионТехСервис» возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности решением учредителей предприятия, который несет персональную ответственность за выполнение возложенных на организация задач и функций.

Директору непосредственно подчиняются главный инженер, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров.

Рисунок 2 - Организационная структура «РегионТехСервис»

Как показано на рисунке 3 - ООО «РегионТехСервис» находится на стадии «Ранний расцвет». На данный момент в организации прослеживается рост прибыли за счет того, что все больше домов переходят от других управляющих компаний к ООО «РегионТехСервис» (рис. 1), в связи с этим ожидается превосходство в сфере ЖКХ по Саткинскому району.

Рисунок 3 - Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

1) креативность (+ кризис лидерства);

2) директивное руководство (+ кризис автономии);

3) делегирование (+ кризис контроля);

4) координация (+ кризис волокиты);

5) сотрудничество (+ кризис роста).

ООО «РегионТехСервис» на данный момент находится на стадии «Рост через директивное руководство».

Рисунок 4 - Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

На этой стадии компания переходит к линейно-функциональной организационной структуре с четко определенными ролями и должностными обязанностями (рис. 2).

Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие - умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений.

Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает - они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводящий компанию ко второй революции.

Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию [1, 80].

1.3 SWOT-анализ

SWOT-анализ - это аббревиатура четырех английских слов, которые означают: S - сильные стороны, W - слабые стороны, О - возможности, Т -угрозы. Данный анализ предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

Таблица 1 - SWOT-анализ ООО «РегионТехСервис»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Большой объём предприятий - клиентов	1. Недостаточное техническое оснащение
2. Высококвалифицированный персонал	2. Текучесть кадров
3. Качественное обслуживание	3. Не пунктуальность работников
Угрозы	Возможности
1. Нестабильная экономическая ситуация	1. Увеличение количества получателей услуг
2. Техническое устаревание	2. Повышение оперативности услуг
3. Возникновение чрезвычайных ситуаций	3. Техническое переоснащение

Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:

Главные угрозы для фирмы - это возможные возникновения чрезвычайных ситуаций и Нестабильная экономическая ситуация;

Основная возможность - увеличение количества получателей средств и повышения оперативности услуг;

Основные сильные стороны - большой объём предприятий - клиентов и высококвалифицированный персонал;

Основные слабые стороны - недостаточное техническое оснащение и не пунктуальность сотрудников.

Составим краткий отсортированный перечень проблем в зависимости от убывания их значимости для предприятия:

1. Требуется увеличение количества получателей услуг.

2. Проведение мероприятий по устранению чрезвычайных ситуаций.

3. Дальнейшее улучшение технического оснащения.

4. Постоянное повышение квалификации персонала.

5. Оттачивание качества услуг.

6. Повышение мотивации и лояльности персонала.



2. Определение целесообразности проведения организационных изменений и их характеристика

2.1 Постановка проблемы. Анализ жилищного фонда предприятия. Формулирование целей изменений

Так как основная деятельность ООО «РегионТехСервис» - обеспечение населения и жилищно-коммунальными услугами, то для постановки проблемы важно провести анализ жилищного фонда предприятия.

Таблица 2 - Анализ жилищного фонда ООО «РегионТехСервис»

Наименование показателя	На 01.01.2015г.	На 01.01.2016г.	Изменения
Общая жилищная площадь ООО «РегионТехСервис»,	82720,6	91069	+8343,4
В т.ч. жилой фонд	75771,3	83951,5	+8180,2
Нежилой фонд (арендаторы)	6949,3	7117,5	+138,2
Количество жилых домов, ед.	21	24	+3
Количество жилых квартир, ед.	1511	1678	+167

Количество обслуживаемых домов и квартир ООО «РегионТехСервис» на начало 2016г. составляет 24 и 1678 соответственно. Ремонт и надлежащую эксплуатацию жилого фонда осуществляет ООО «РегионТехСервис» где имеются производственные помещения и механический участок с расположенным оборудованием.

Как видно из таблицы 2 общая жилая площадь ООО «РегионТехСервис» на конец 2015 г. увеличилась в связи с тем, что с частью домов были подписаны договоры и соответственно увеличились расходы по содержанию жилищного фонда ООО «РегионТехСервис».

ООО «РегионТехСервис» обязано предоставить потребителю услуги, соответствующие качеству обязательным требованиям нормативов и стандартов, санитарных правил и норм и условиям договора.

Потребительские свойства и режим предоставления услуг должны соответствовать установленным нормам:

- по теплоснабжению - температуре воздуха в жилых помещениях при условии выполнения мероприятий по утеплению помещений согласно действующим нормам и правилам;

- по электроснабжению - параметрам электрической энергии по действующему стандарту;

- по холодному водоснабжению - гигиеническим требованиям по свойствам и составу подаваемой воды, а также расчетному расходу воды в точке разбора;

- по горячему водоснабжению - гигиеническим требованиям по свойствам, составу и температуре нагрева подаваемой воды, а также расчетному расходу воды в точке разбора;

- по канализации - отведению сточных вод.

Состав услуг, предоставляемых потребителю, определяется степенью благоустройства жилого дома или квартиры.

Основными задачами анализа жилищного фонда организации являются:

- правильная оценка итогов выполнения производственной программы;

- выявление положительного опыта в работе, недостатков и упущений, а также их влияние на выполнение производственной программы;

- изыскание резервов для улучшения технико-экономических показателей, повышения уровня обслуживания потребителей, снижения себестоимости, повышения рентабельности.

Основным показателем, характеризующим производственную деятельность организации, осуществляющей регулируемую деятельность, является общий объем доходов от реализации по каждому виду услуг основной деятельности предприятия.

Анализ динамики и выполнения плана оказания услуг начинается с изучения динамики реализации услуг.

Уровень оснащенности жилищного фонда ООО «РегионТехСервис» видами благоустройства находится на хорошем уровне (90-95 %). Однако, с каждым годом увеличиваются затраты на эксплуатацию жилья, построенного более полувека назад. Кроме того, имеется серьезная проблема в связи с тем, что в этих домах имеются деревянные перекрытия, срок службы которых согласно СНиП составляет 25-30 лет (28,4 %). Проживание становится небезопасным, т.к. в некоторых квартирах обваливаются потолки. ООО «РегионТехСервис» необходимо отселять из них жителей и ставить эти дома на капитальный ремонт, однако недостаток средств не позволяет пока решить эту проблему. организационный изменение инновационный управленческий

С точки зрения энергосбережения жилой фонд является неэффективным, т.к. дома, построенные в 70-80 г. из панелей, недостаточно удерживают тепло, что ведет ООО «РегионТехСервис» к дополнительным затратам на отопление. В настоящее время СНиП на строительство домов предусматривает, что толщина стен из кирпича должна быть 1,3 м.

Важным для ООО «РегионТехСервис» является внедрение новых более «теплых» материалов для строительства жилья, например таких, как пенозолобетон. Кроме того, далеко не все дома не оборудованы средствами регулирования и учета расхода тепловой энергии, горячей и холодной воды, природного газа, в результате чего у части населения нет стимулов к экономии теплоэнергоресурсов.

Имеются реальные предпосылки для внедрения приборов учета и регулирования расходов теплоэнергоресурсов в целях повышения эффективности эксплуатации жилого фонда.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что для ООО «РегионТехСервис» можно выделить ряд проблем жилищно-коммунального хозяйства:

- неэффективность организации и низкое качество предоставляемых услуг;

- высокий уровень износа основных средств и, как следствие, постоянно возникающие аварийные ситуации;

- низкая эффективность расходования ресурсов, недостаточное использование ресурсосберегающих технологий.

2.2 Выбор стратегии и модели изменений

Изменить дотационный, высокозатратный характер отрасли ЖКХ в сложившихся условиях позволяет реализация стратегии, основанной на переговорах, изменение способов хозяйствования с использованием новых технологий в работе персонала и использование подхода «переподготовка специалистов».

Для ООО «РегионТехСервис» наиболее оптимальной будет стратегия, основанная на переговорах, в которой менеджер является инициатором изменения, проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени - в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки [1, 151].

В этой неразрывной связи, для ООО «РегионТехСервис» стратегия, основанная на переговорах выражается во внедрении энергоресурсосберегающих технологий и других мероприятий. Оснащение муниципального жилого фонда и организаций бюджетной сферы приборами учета и регулирования энергоресурсов и воды. В связи с чем - активная пропаганда и разъяснение населению аспектов реализации мероприятий энергоресурсосбережения. Так же для организации грамотного управления с дебиторской задолженностью, возникающей в следствии неплатежей жителей г. Сатка нужно быть готовыми к переговорам с должниками и поискам способов их погашения.

Для осуществления изменений в ООО «РегионТехСервис» так же следует придерживаться Модели К. Левина.

Трехступенчатый подход К.Левина исходит из того, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса [1, 93].

Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений (рис. 5).

Рисунок 5 - Трехфазная модель К. Левина

На этапе «Размораживание» ООО «РегионТехСервис» необходимо донести до работников организации и жителей, обслуживаемых домов необходимость внедрения энергоресурсосберегающих технологий. В противном случае сотрудники будут сопротивляться изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее. Трудность заключается в поддержании баланса, ведь если будущее представляется неблагоприятным, нарастает сопротивление переменам. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.

Далее можно переходить к этапу «Движение». Следует заинтересовать коллектив предприятия в результатах своего труда. Провести замену приборов учета и регулирования энергоресурсов и воды, в связи с этим провести переквалификацию персонала.

И на завершающем этапе «Замораживание» следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанных на результатах исследований знаний условий, способных облегчить этапы «размораживания», движения и «замораживания». Так как основная причина проблем отрасли ЖКХ - низкая инвестиционная привлекательность, изменения следует проводить за счет организации грамотного управления с дебиторской задолженностью и повышения тарифов на ЖКУ.

2.3 Рекомендации по снижению степени сопротивления организационным изменениям (со стороны персонала)

Р. Кантер и Б.Стайн выделяют следующие аспекты преодоления сопротивления:

- обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп и отдельных лиц в поиск оптимального решения;

- определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений;

- установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений;

- обеспечение информацией и обучение персонала;

- постоянная проверка ключевых параметров организации;

- обеспечение участия в процессе изменений;

- гарантия стимулов - параллельно должны обеспечиваться стимулы, содействующие внедрению и институциональному закреплению изменений [1, 137].

Исходя из того, что процесс преодоления сопротивления изменениям в каждой организации проходит индивидуально, можно выделить из этих аспектов наиболее подходящие для ООО «РегионТехСервис».

Для обеспечения стратегии энергоресурсосбережения стоит:

- установить области индивидуальной ответственности в процессе изменений - за каждым мастером закрепить дома, в которых будет произведена замена приборов учета и регулирования энергоресурсов и воды. Так повысится ответственность за выполненные работы и будет меньше надрывов, качество предоставляемых услуг увеличится;

- обеспечение информацией и обучение персонала - провести переквалификацию кадров для работы с новым оборудованием;

- обеспечение участия в процессе изменений - для ООО «РегионТехСервис» важно вовлечение всех сотрудников.



3. Разработка инновационных управленческих решений

3.1 Характеристика инновационных управленческих решений: форма, вид, цель и функция инновации; характеристика по классификационным признакам; анализ факторов эффективности инновационного процесса; выбор инновационной стратегии

Инновации - введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях [2].

Форма инновации:

- По своему происхождению научные знания являются предметом труда людей;

- По форме: мыслью, идеей, понятием, высшим типом познавательной информации;

- По сущности: отражением действительности;

- По функциям в обществе: полезным продуктом.

С точки зрения экономических свойств - главное значение имеет прикладная роль научного знания.

В зависимости от сферы приложения научные знания материализуются в следующие объекты:

1. Технологические процессы.

2. Технологические средства труда.

3. Организация производства.

4. Хозяйственные решения.

5. Предметы труда.

6. Управлением производством.

Результатом внедрения научных идей, методов и методик является социально-экономический эффект. По сферам этого эффекта наука взаимодействует на производство, в связи с этим растет общая производительность человека.

В зависимости от вида, у инновации есть различные цели (таблица 3).

Таблица 3. Виды и цели инновации

Виды инноваций	Инновационные цели
Продукт-инновация	Обеспечение выживания Увеличение прибыли Увеличение доли рынка Независимость Интересы клиентов Повышение престижа Создание новых рабочих мест Рост оборота и сбыта
Процесс-инновация	Рост прибыли (в результате роста производительности, экономии сырья и энергии) Уменьшение загрязнения окружающей среды
Социальные инновации	Социальная ответственность по отношению к коллективу и обществу Рост престижа фирмы Независимость Улучшение положения на рынке труда

Исходя из инновационных целей ООО «РегионТехСервис» (рост прибыли (в результате роста производительности, экономии сырья и энергии), увеличение доли рынка, создание новых рабочих мест), можно сделать вывод, что для улучшения работы предприятия нужно ввести процесс-инновацию и продукт-инновацию.

Инновационные функции ООО «РегионТехСервис»:

1. Преобразовательная (улучшение существующих и создание принципиально новых объектов и процессов) - создание системы ресурсосбережения (внедрение передовых технологий, установка приборов учета энергоресурсов);

2. Исследовательская (целевое приобретение знаний в определенной области) - провести переквалификацию кадров для работы с новым оборудованием;

3. Социально-потребительская - обеспечение людей все более совершенными благами и услугами.

Классификация инноваций в ООО «РегионТехСервис»:

1. По форме:

- продуктовые;

- процессные;

2. По уровню внедрения - отраслевые;

3. По значимости воздействия на экономику - псевдоинновации - обеспечивающие посредством незначительного совершенствования базовых и улучшающих инноваций достижение максимальной эффективности путем расширения рынка сбыта и сферы использования;

4. По воздействию на процесс производства - улучшающие, служащие для повышения качества работ;

5. По воздействию на факторы производства - комплексные, требующие соответствующих изменений в оборудовании, технологии, квалификации работников;

6. По области применения - материально-технические;

7. По причине возникновения - стратегические, имеющие перспективный характер и служащая для обеспечения конкурентоспособности товара или услуги предприятия в будущем;

8. По характеру удовлетворяемых потребностей - более эффективное удовлетворение имеющихся потребностей;

9. По инновационному потенциалу - модифицирующие;

10. По отношению к своему предшественнику - замещающие;

11. По объемам применения - системные;

12. По эффективности:

- улучшение условий труда;

- рост прибыли;

- создание новых рабочих мест;

13. По особенностям механизма своего осуществления - диффузные;

У ООО «РегионТехСервис» есть все ресурсы для завершения стратегии энергоресурсосбережения:

- финансовые ресурсы и материально-техническая база;

- экономическая эффективность установления новых приборов учета при минимальном уровне риска;

- возможно одновременное осуществление разных стадий инновационного процесса (подписание договоров в одних домах и установка приборов учета в других).

Существуют 4 типа стратегий, в зависимости от их целей: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты.

Для ООО «РегионТехСервис» больше подходит эксплерентная (пионерская) стратегия, связанная с созданием новых или, с радикальным преобразованием, старых сегментов рынка, первопроходцы в поиске и реализации революционных решений.

Стратегическая цель - это коллективный интерес, реализация которого позволит большинству работников предприятия одновременно удовлетворять индивидуальные потребности. Удовлетворение индивидуальных потребностей в процессе реализации коллективного интереса большинства работников предприятия достигается не прямо, а опосредованно - через мотивы их труда. Сформировать их в единую систему, позволяющую с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью решать внутрифирменные проблемы в процессе достижения стратегической цели и удовлетворения потребностей работника - это и есть задача, которая может быть достигнута с помощью внутрифирменного механизма мотивации труда. При этом, критерием оценки его эффективности является подлинная заинтересованность работников в достижении максимальных индивидуальных и коллективных результатов труда, в наиболее полном использовании творческого потенциала.

Основываясь на SWOT - анализе представленном в таблице 1 в ООО «РегионТехСервис» мною были выявлены следующие стратегические цели:

1. Привлечение новых домов в обслуживание для увеличения количества клиентов;

2. Дальнейшее улучшение технического оснащения;

3. Повышение квалификации персонала;

4. Повышение мотивации и лояльности персонала.

Анализируя все результаты приведенные выше выявлена следующая оптимизация производственной деятельности. В отношении такой возможности, как увеличение количества клиентов компании следует принять позитивное решение, если имеется достаточное количество ресурсов (к примеру, необходимо увеличить численность рабочих и закупить более современное оборудование). Лучшее и своевременное качество оказываемых услуг поможет переманить жителей других домов у конкурентных фирм.

Что касается наличия сильных конкурентов и появления новых, то фирме ООО «РегионТехСервис» необходимо соблюдать современные методы конкурентной борьбы, такие как:

- закупка более качественного и современного оборудования по сравнению с конкурентами;

- учитывание современных мировых технологий для того, чтобы жители обслуживаемых домов могли связываться с операторами компаний в онлайн-режиме при чрезвычайных ситуациях.

Таким образом можно сделать вывод, что для устранения слабых сторон руководству необходимо увеличить фонд оплаты труда, соблюдать современные методы конкурентной борьбы и предпринять действия для мотивации персонала, например: премии за переработку плана, доплата к заработной плате за стаж и квалификацию.



3.2 Обоснование потребности в реструктуризации. Обоснование нового этапа жизненного цикла организации (по моделям Л. Грейнера и И. Адизеса)

После проведенных изменений организация ООО «РегионТехСервис» по модели И. Адизеса (рис. 3) перешла на этап - «поздний расцвет», она уже сумела минимизировать свою зависимость от основателя. Теперь не “компания для людей, а люди для компании”.

По модели Л. Грейнера (рис. 4) организация постепенно переходит к 3 стадии «Делегирование». Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

После прохождения кризиса следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам.



Заключение

Организация успешной работы ЖКХ - одно из важных условий обеспечения достойных условий существования. Система управления ЖКХ требует реформирования. Главной цель реформы ЖКХ - это улучшение качества жилищно-коммунальных услуг при одновременном снижении затрат на их предоставление.

Исходя из того, что процесс преодоления сопротивления изменениям в каждой организации проходит индивидуально, можно выделить из этих аспектов наиболее подходящие для ООО «РегионТехСервис».

Для обеспечения стратегии энергоресурсосбережения стоит:

- установить области индивидуальной ответственности в процессе изменений - за каждым мастером закрепить дома, в которых будет произведена замена приборов учета и регулирования энергоресурсов и воды. Так повысится ответственность за выполненные работы и будет меньше надрывов, качество предоставляемых услуг увеличится;

- обеспечение информацией и обучение персонала - провести переквалификацию кадров для работы с новым оборудованием;

- обеспечение участия в процессе изменений - для ООО «РегионТехСервис» важно вовлечение всех сотрудников.

Необходим планомерный, поэтапный переход к полной оплате жилищно-коммунальных услуг при одновременном формировании эффективных, действенных органов, призванных обеспечить меры адресной социальной защиты малоимущих слоев населения. Бюджетные средства, выделяемые на модернизацию ЖКХ, должны эффективно и по целевому назначению использоваться. За соблюдением законодательства, регулирующего отношения в сфере ЖКХ необходимо усилить контроль.

Что касается системы сбора и обработки информации об основных изменениях в жилищной сфере России, приватизации жилья, данных о затратах на

жилье и коммунальные услуги, тарифах и субсидиях, платежах и задолженности потребителей коммунальных услуг, она должна четко организована. При участии частного сектора в обслуживании жилья улучшится.

Создание системы ресурсосбережения (внедрение передовых технологий, установка приборов учета энергоресурсов).



Список использованной литературы

1. Управление изменениями : курс лекций / А. А. Гусев. - Екатеринбург : Изд-во УрГУПС, 2015. - 177 с.

2. Федеральный закон от 23.08.1996 N 127-ФЗ (ред. от 23.05.2016) «О науке и государственной научно-технической политике» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.consultant.ru (дата обращения 07.12.2016).

3. Курс лекций. Сущность инновационного менеджмента. Понятие и классификация инноваций [электронный ресурс]. - URL: https://bb.usurt.ru (дата обращения 12.12.2016).

4. Курс лекций. Инновационный менеджмент на предприятии [электронный ресурс]. - URL: https://bb.usurt.ru (дата обращения 07.01.2017).

5. Государственная корпорация - Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства [электронный ресурс]. - URL: https://www.reformagkh.ru (дата обращения 05.12.2016).

Размещено на Allbest.ru

...