Размещено на http://allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В РОССИИ И ЗАРУБЕЖОМ

1.1 Системы управления талантами (TMS)

1.2 Мировой рынок TMS систем в системе управления талантами

1.3 Принципы управления талантами

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ (POLARIS)

2.1 Общая характеристика ресторана

2.2 Анализ процесса поиска, отбора и найма талантов для ресторана «Polaris»

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В РЕСТОРАНЕ «POLARIS»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

3.2 Разработка системы материального и нематериального стимулирования персонала

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальностью выбранной темы является то, что управление талантами - совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Слово руководство талантами, возникший в 1990-е года, содержит в себе работу в сфере управления персоналом, нацеленную на привлечение работников в современной структуре, развитие креативных стимулов и формирование креативной возможности работников.

Данный термин был изобретен Дэвидом Уоткинсом, в первый раз принявшем на вооружение его в заметке, опубликованной в 1998 г. и в последующем использовал его в книжке «Концепции управления талантами» в 2004 г., но взаимосвязь среди формирования людских ресурсов и отдачей координационной текстуры существовала и была признана ранее в 1970-х годах.

В завершении 1990-х интернациональная консультационная фирма McKinsey разместила доклад «Борьба за способности», сделавшийся объектом обсуждения в коллективных собраниях.

Руководители основных фирм, таких как GeneralElectric, Procter&Gamble подумали о этом как их фирмы функционируют с талантами. В завершении в 1990-х лет главным прибором одобрения работников взамен валютных денег были промоакции и опционы.

В множестве технологично современных фирмах, таких как Microsoft и CiscoSystems возникло большое число работников состоятельных людей и возникли дискуссии о этом как сдержать в фирме вещественно самостоятельных юных работников - талантов.

С точки зрения бизнеса талант -данное умение добиваться редких умозаключений, признаваемых и награждаемых собственниками, менеджерами и покупателями.

В целом, термин «талант» порождает несложную озноб у отечественного критика, так как предполагает потребность добавочных расходов мощи и нервозной энергии для достижения поставленной цели.

Вплоть до недавнего времени отклик об этом термине у западных и отечественных авторов выделялся комплектом арготической лексики.

Данными вопросами занимались такие авторы как: Добротворский И.Л. Егоршин А.П.,Кибанов, А.Я.,Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А., Смирнов Б.М. и многие другие.

В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, ,банальное повышение зарплаты, ежегодная смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше.

Целью курсовой работы является характеристика управления талантами на примере ресторана «Polaris».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть систему управления талантами (TMS);

Проанализировать процесса поиска, отбора и найма талантов для ресторана «Polaris».

Определить мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Раскрыть разработку системы материального и нематериального стимулирования персонала.

Сделать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом курсовой работы является ресторан «Polaris».

Предметом курсовой работы является система управления талантами на примере ресторана «Polaris».

По мнению ряда авторов, таких как Журавлев, П.В. Ивановская, Л.В., Кибанов, А.Я., Самыгин, С.И., именно концепция управления талантами позволяет наиболее полно использовать человеческий капитал сотрудников. Еще одним достоинством данной концепции, по мнению автора, является стратегическая направленность управления талантами.

Такое видение позволяет компаниям «работать на перспективу» и достигать высоких результатов. Ключевым фактором использования концепции управления талантами автор считает организационную культуру компании, без соответствующей культуры внедрение управления талантами невозможно.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В РОССИИ И ЗАРУБЕЖОМ

1.1 Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talentmanagementsystem, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсацийБлинов, А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2014. - 253 с..

В таком случае равно как классические HRM и ERP концепции сфокусированы в большей степени в транзакционных действиях и администрировании базисных человеческих ресурсах и содержат подобные способности такие как вычисление заработной платы, руководство работникам и прочие, концепции TMS предусмотрены для цели свершения долговременных фирм при помощи денежных средств.

(Рисунок 1.1. Функциональные модули TMSЕгоршин, А.П. Управление персоналом в системе управления талантами. - Новгород, НИМБ, 2014. - 130с. )



Концепция TMS присутствует в данном способе и применяется как самостоятельная структура, таким образом и в комплекте с иными целями.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входятКибанов, А.Я., Мамед-заде, Г.А., Родкина, Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Экзамен, 2014. - 370 с.:

· Управление эффективностью персонала

· Управление достижением целей

· Управление компенсациями

· Приобретение талантов/рекрутинг

· Управление обучением

· Управление карьерным ростом

· Планирование успеха

Значимость приборов получения способностей и управления отдачей, согласно сведениям Bersin, увеличивается согласно сопоставлению с приборами управления учебой, как заметно в презентованном выше рисунке 1.1. управление талант ресторан стимулирование

Ещё одно значительное направление в торге TMS концепций - увеличение количеством услуг согласно модификации SaaS. За 2014-2016 года большая часть больших вендоров HRM концепций осуществили получения концепций TMS, таким образом то что в данный период TMS предполагаются выделиться как сопутствующие постановления с целью ключевых платформ управления персоналом. Помимо этого, большая часть TMS концепций подразумевают близкую интеграцию с ключевыми распространенными HRM концепциями.

1.2 Мировой рынок TMS систем в системе управления талантами

В 2016 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантамиУправление организацией на современном уровне/ Под ред. А.Г. Румянцевой. - М., 2015. - 366 с..

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2015 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона.

(Рисунок 1.2. Лидеры сегмента управления талантами Лидеры сегмента управления талантамиЕгоршин, А.П. Управление персоналом в системе управления талантами. - Новгород, НИМБ, 2014. - 130с.)

При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performancemanagement, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% - с автоматизации корпоративного обученияУправление организацией на современном уровне/ Под ред. А.Г. Румянцевой. - М., 2015. - 366 с..

Любопытно кроме того, то что большая часть анкетированных Gartner заявляют, то что они не слили концепцию управления талантами с главной HRM-концепцией. Переносимый и общественный инструмент несмотря ни на что применяется, однако глубокие планы в данной сфере остаются огромный диковинкой для многих фирм.

Системы talentmanagement предусмотрены с целью HR отраслей и дают возможность улучшить процедуру найма персонала, управления его отдачей, распределения компенсаций, формирования способностей работников. Согласно сведениям изучения на конец 2015 года, число планов в стремительно развивающемся бизнесе концепций talentmanagement в 2401 г. обязано было существенно увеличиться на 22%, а их совместная цену ускорится к $4 миллиардов. В 2015 г. увеличение торгов в talentmanagement в валютном формулировании собрал 12%.

Еще 2-3 года назад нередко присутствие в подборе автоматизированных концепций talentmanagement фирмы осуществляли собственный подбор никак не в выгоду больших HRM платформ, а в выгоду независимых bestofbreed товаров. Но, в минувшие годы сцена торга основы меняется, таким образом как мега-вендоры начали интенсивно трудиться над формированием надлежащего перечня возможностей собственных своих платформ, с целью чего же нередко склонялись к приобретению ранее отделанных товаров посторонних создателей.

Никак не меньше, подмечают специалисты Bersin, вплоть до этих времен биржа заключений управления талантами остается довольно фрагментированным, и данное невзирая в значительную M&A динамичность фирм на данном рынке.



(Рисунок 1.3.Доли вендоров на мировом рынке talentmanagementЕгоршин, А.П. Управление персоналом в системе управления талантами. - Новгород, НИМБ, 2014. - 130с.)

Согласно сведениям Bersin за 2015 год, приблизительно пятидесяти процентов торгов talentmanagement доводилось в других вендоров, немного наиболее 25% - в постановления SAP и Oracle в совокупы, ещё немного меньше 25% существовало поделено среди SumTotal, Infor, Saba, Comerstone.

Российские фирмы все без исключения больше и стремительно выражают заинтересованность к концепциям управления талантами, скрепило TAdviser большую часть из числа анкетированных целых интеграторов.

Разумеется, сейчас введение и применение подобных заключений остается уделом большого бизнеса, у которогоне только лишь имеются ресурсы в формирование добавочных способностей HRM, однако и существует сильная площадка управления персоналом, покрывающая базисные движения, в отсутствии которой в варианте talentmanagement попросту никак не функционирует.

Тем не менее, целые интеграторы подмечают, то что за минувшие 3-5 лет потребность в автоматизацию действий talentmanagement увеличился в разы и не прекращает увеличиваться. Рекомендация грамотных сотрудников и в особенности управленцев быстро отстает от спроса, подрастающего совместно с рынком. Систематический аспект согласно управлению талантами любопытен в главную очередность большим холдинговым текстурам, в которых имеется вероятность создать служебные лестницы и полную концепцию коллективного преподавания.

Однако, и с целью малого и посредственного бизнеса имеется увлекательные постановления, в том количестве в сфере автоматизации. Весьма распространенными станут облако сервисы, разрешающие фирмам применять целую систему нынешних заключений согласно управлению талантами в отсутствии введения тяжелого единого ИТ-постановления.

Управление талантами считается одним из пунктов соприкосновения в HR политические деятели отечественных и иностранных фирм. Почти все отечественные фирмы собираются вносить изменения в стратегию управления профессиональным потенциалом, присутствие в данном, главным переменой станет растущее применение в этом количестве и никак не экономических конфигураций гонорара с целью мотивации одаренных работников.

У западных вендоров, решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал» содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит: Персонал» для пивоваренной компании «Балтика»Кибанов, А.Я., Мамед-заде, Г.А., Родкина, Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Экзамен, 2014. - 370 с..

В этом же ряду - внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-ВРЕгоршин, А.П. Управление персоналом в системе управления талантами. - Новгород, НИМБ, 2014. - 130с..

На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAPHCM. Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть» выбрало решение SAP TalentVizualisationby NAKISA. Объединённая металлургическая компания автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов.

Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent&SuccessionManagement для автоматизации работы с кадровым резервомСмирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом в ресторане. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 427 с..

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром», система управления карьерным развитием ОАО «Сбербанк», система кадровых резервов Госкорпорации «Росатом». В 2012 году IBS автоматизировала управление персоналом вMail.ru, система должна была быть запущена в промышленную эксплуатацию в январе 2013 года.



1.3 Принципы управления талантами

Принципы управления талантами, можно условно разделить на три категорииЕгоршин, А.П. Управление персоналом в системе управления талантами. - Новгород, НИМБ, 2014. - 130с..

А) Принципы управления, которые применяются во всех сферах деятельности компании Прежде всего, необходимо перечислить наиболее влиятельные принципы.

Измеряйте влияние управления талантами на стратегические цели. Акценты в управлении талантами должны быть смещены в сторону влияния на ключевые цели бизнеса - например, повышение прибыли или внедрение инноваций.

Поскольку универсальным языком бизнеса являются деньги, в процессе управления талантами должны принимать участие финансовые директора, способные измерить влияние определенных процессов в долларах. Лидеры в области управления талантами должны сосредотачивать свое внимание на решении проблем бизнеса в целом, а не частных HR-проблем. Акцент на действиях, генерирующих прибыль, также обуславливается тем, что именно они оказывают влияние на стратегические цели. Инновации играют решающую роль в бизнесе.

Инновации являются главной стратегической целью для многих компаний. Они не только повышают отдачу, но и создают преимущество по сравнению с конкурентами. Инновационные продукты, процессы и подходы играют первостепенную роль в достижении успеха.

Поскольку инновации создаются людьми, методы, основанные на анализе данных, должны применяться прежде всего в сфере управления талантами. Кроме того, компании, приветствующие развитие инноваций, редко испытывают проблемы с привлечением и удержанием ценных кадров. Скорость положительно влияет на инновации.

Компания, использующая инновации, всегда будет находиться на шаг впереди конкурентовЕгоршин, А.П. Управление персоналом в системе управления талантами. - Новгород, НИМБ, 2014. - 130с.. Для удержания первенства потребуются особые производственные возможности, а для привлечения внимания необходимо будет обозначить финансовую разницу между отложенным решением и бездействием. Совместная работа положительно влияет на инновации. Преднамеренное увеличение частоты неожиданных взаимодействий между сотрудниками позволяет им делиться друг с другом знаниями, что, в свою очередь, повышает шанс на возникновение инновационных идей. Таким образом, при управлении талантами необходимо продумать способы наладить совместную работу. Ускоренное обучение положительно влияет на инновации.

Для появления инноваций и эффективной совместной работы требуется навык ускоренного обучения. Исследования доказывают, что наибольшим влиянием обладает обучение непосредственно в процессе работы. Таким образом, все нанимаемые сотрудники должны обладать таким качеством, как высокая обучаемость. Расширяйте границы дозволенного. Свобода выбора мотивирует людей, создает для них работу мечты, позволяет мыслить, узнавать новое и экспериментировать, что в конечном счете приводит к возникновению инноваций.

Необходимо учиться на ошибках. Современный мир быстро меняется, и зачастую обдуманные риски стимулируют движение вперед. Провалы же приносят пользу лишь в том случае, если вы сумели на них научиться тому, что может привести к судьбоносному прорыву (например, не медлить и время от времени нарушать правила). Необходимо адаптироваться. В современном бизнесе ни одно положение нельзя назвать стабильным, и каждый из нас должен быть готов к непредсказуемым изменениям.

Именно поэтому вам понадобятся люди, умеющие приспосабливаться, а также новые "масштабируемые" программы по управлению талантами, которые не будут устаревать или терять актуальность с течением времени. Максимизируйте продуктивность рабочей силы. Вслед за инновациями особое значение с точки зрения управления талантами приобретает увеличение продуктивности работы.

Для ее оценки обычно используется такой показатель, как средний доход на одного сотрудника. Сделайте акцент на лучших исполнителей. Измерение разницы в результатах работы лучших и средних исполнителей показывает, что прибыль от первых увеличивается в геометрической прогрессии, поэтому повышенное внимание в их сторону будет оправдано с точки зрения рекрутинга, удержания, внутреннего движения и развития кадров. Оптимизируйте этот подход и убедитесь в том, что все сотрудники получают вознаграждение в зависимости от результатов их труда.

Присвойте наивысший приоритет целям управления талантамиКибанов, А.Я., Мамед-заде, Г.А., Родкина, Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Экзамен, 2014. - 370 с.. Наши ресурсы всегда ограничены, поэтому приоритеты необходимо расставлять с точки зрения влияния на бизнес. Отдавайте предпочтение ценным проектам, подразделениям, должностям и исполнителям, обеспечивая их самыми качественными ресурсами.

Управление талантами дает вашей компании конкурентное преимущество. Управление талантами ничуть не мешает конкурентной борьбе. Напротив, оно помогает превзойти конкурентов по многим пунктам. Проведите сравнительный анализ, чтобы убедиться в том, что выбранные вами подходы выгодно отличаются от подходов, выбранных конкурентами. Война за таланты требует особого образа мышления. Вам необходимо сосредоточиться на поиске талантов, потому что именно они обуславливают успех в бизнесе, первичной целью которого являются инновации. В этом случае особое значение приобретает рекрутинг. Используйте самые эффективные рекрутинговые инструменты и источники (например, реферальную систему) и осознайте, что из-за низкого уровня безработицы для победы в войне за таланты требуется проявлять агрессию. Оба бренда должны быть основаны на инновациях. Согласно самой мощной долгосрочной стратегии, бренды продуктов и работодателя должны быть основаны на инновациях.

Лучшие бренды способны привлекать и удерживать новаторов и великолепных исполнителей, которые, в свою очередь, оказывают огромное влияние на бизнес, работая в сотрудничестве с лучшими руководителями и коллегами. Влияние должно быть превыше приказов и контроля. Никто не любит, когда ему приказывают, поэтому прямые приказы следует заменить влиятельными советами.

Влияйте на сотрудников и их руководителей, предоставляя им неоспоримые факты, а также освещая последствия неверных решений. Необходимо обеспечить прозрачность. Предоставив сотрудникам доступ к информации, вы улучшите качество принимаемых ими решений и стимулируете инновации, а также повысите уровень доверия. Команды чрезвычайно важны.

Инновационные идеи редко исходят от одиночек, которые предпочитают работать обособленно. Кроме того, специфика работы нередко меняется, и компаниям требуются небольшие импровизированные команды, которые могут достичь успеха только в том случае, если все члены имеют примерно равное влияние и обладают высоким уровнем "социальной чувствительности" по отношению друг к другу. Организуйте обмен опытом. Внутренний обмен общепризнанно полезным опытом практически ничего не стоит, а вот экономический эффект от него вполне ощутим. Тем не менее, рекомендуется разработать формальный процесс с системой оценки, который мог бы облегчить процедуру обмена опытом. Глобальные возможности. Типичные подходы к управлению талантами, которые можно использовать в любой ситуации, как правило, снижают общую продуктивность работы. Вместо них рекомендуется использовать видоизмененные подходы, адаптированные под нужды конкретной компании.

Б) Принципы, применяемые преимущественно в сфере HR В этом разделе перечислены наиболее важные принципы в сфере управления талантами. Успех в сфере управления талантами определяется максимальной продуктивностью и инновациями. Основной акцент в сфере управления талантами должен быть сделан на оптимизацию размера дохода на одного сотрудника, исходя из продуктивности работы и имеющихся инноваций. Вместо того чтобы сосредотачиваться на процессах и правовых требованиях, отдел управления талантами должен стать консультационным центром по вопросам продуктивности и инноваций.

Эффективное общение, системы количественных показателей, признание заслуг и награды должны быть привязаны к уровню продуктивности работы, а вот влияние количества отработанных лет, званий, образования и политических связей необходимо минимизировать. Докажите, что программы по управлению талантами действительно работают. Наш мир быстро меняется, и многие программы по управлению талантами быстро становятся неэффективными.

Заранее просчитывайте возможные изменения и используйте наглядные примеры для доказательства того, что некоторые из них по-прежнему работают. Старайтесь соотнести критерии отбора кадров и их источники с качеством нанимаемых сотрудников, чтобы предсказывать уровень продуктивности работы. Наймите команду исследователей, чтобы экспериментировать с новыми методами в области управления талантами. Отдавайте предпочтение программам на основании их влияния на бизнес. Определив, какие из программ действительно работают, соберите данные о том, какое влияние они оказывают на важные бизнес-цели - например, уровень общей прибыли.

Так вы узнаете, какие действия заслуживают особого внимания (например, рекрутинг или удержание кадров). Постоянно обновляемая экономическая модель управления талантами. Поскольку основным фактором, сдерживающим эффективность HR-процессов, является недостаток ресурсов, поработайте с финансовым директором, чтобы создать постоянно обновляемую экономическую модель. Измерьте результаты работы и их финансовое влияние на прибыль, а затем представьте эти данные высшему руководству, чтобы обосновать свою потребность в ресурсах и иметь возможность двигаться вперед.

Акцент на качестве. Отойдите от привычных HR-ценностей (стоимости и объемах) и сосредоточьтесь на качестве и результатах. Качество может проявляться в продвинутых программах, высоких уровнях удовлетворенности, быстрых откликах, точности ответов, низком уровне ошибок и значительным повышением производительности. Качество -- это показатель №1, который чаще всего опускают при разработке индивидуальных программ по управлению талантами. Разнообразие влияет на бизнес. Управляя талантами, необходимо поддерживать разнообразие не только ради следования правовым нормам, но и потому, что, когда рабочая сила отражает желаемый контингент клиентов, результаты деятельности заметно улучшаютсяДобротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие. М.: ЧеРо, 2015. - 200с.. Акцент на карьере целиком. Работая с новаторами и лучшими исполнителями, быстро понимаешь, что стремление удерживать их на протяжении всей карьеры выглядит нереалистично. Вместо этого необходимо выработать план, позволяющий взять от них максимум за ограниченный промежуток времени.

Главенство технологий. В современном мире скорость работы чрезвычайно важна, поэтому для управления талантами используется специальное программное обеспечение, оборудование, социальные сети и мобильные платформы. Централизованное управление талантами. Централизованный и интегрированный подход, основанный на анализе данных и высоких технологиях, давно доказал свое превосходство над другими подходами. Возможности специалистов, ответственных за управление талантами, должны измениться. Все вышеперечисленные принципы никогда не станут реальностью без изменения текущей ситуации в отделах персонала.

Все представители этих отделов должны обладать определенным опытом ведения бизнеса и консультирования клиентов. Кроме того, им понадобятся знания в области финансов, обработки данных и высоких технологий.

В) Принципы, минимизирующие влияние стандартных подходов Для повышения эффективности управления талантами помимо вышеописанных позитивных изменений необходимо вычеркнуть из обихода некоторые мелкие принципы, которые не приносят особой пользы. К ним относится отказ от стремления постоянно изобретать новые сленговые словечки, следовать странным ритуалам и действовать подобно другим функциональным отделам, стремящимся сократить издержки и увеличить прибыль. Сфера управления персоналом должна перейти от роли бизнес-партнера к роли лидера, перестать подстраиваться под существующие стратегические цели и начать оказывать на них непосредственное влияние.

Современный деловой мир быстро меняется. Относительно будущего HR ясно одно. Грядут серьезные изменения. Но нужды долго ждать их нет, потому что существует Кремниевая долина, где подходы к управлению талантами разительно отличаются от общепринятых. Наши принципы уже отражают то, как в скором времени будет управлять талантами весь мир. Изучив их и сопоставив со своими принципами, любая компания сможет добиться таких же фантастических результатов, как Apple, Google или Facebook. Теперь, когда цель ясна, единственным препятствием на пути к ней является... недостаток храбрости



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ (POLARIS)

2.1 Общая характеристика ресторана

Ресторан «Polaris» располагается в г. Сургут, ул. Мира, 6/1, на территории гостиницы «Polaris».

Ресторан «Polaris» предлагает гостям достаточное количество номеров - возможно единовременное размещение более 150 человек.

Ресторан «Polaris» принимает активное участие в культурной жизни Сургута. Здесь проводятся модные презентации, пресс-конференции со знаменитыми музыкантами, коктейли и фуршеты. В интерьерересторана «Polaris» открываются выставки фотографий и картин.

Цель ресторана - сделать все без исключения, для того чтобы посетитель приобрел с приемом пищи наслаждение, и для того чтобы у него возникало стремление вернуться в ресторан вновь и вновь.

Структура управления рестораном - комплекс и соподчиненность взаимозависимых координационных единиц либо звеньев, исполняющих конкретные функции.

Элементом структуры предназначается аппарат управления, отображающий собою категорию сотрудников, которые соединены заключением одной проблемой - угодить требованиям посетителей ресторана.

Администрация - категория руководителей, показывающий собою долю рабочей группы. Реализовывает управление работой группы в согласовании с собственными правами и обязательствами.

Рассмотрим ключевые функции административного штата ресторана «Polaris»

Директор принадлежит к группе управляющих рестораном.

Реализовывает руководство маркетингом:

1) Руководит рекламной работой компании

2) Планирует и образует события согласно формированию бренда и продвижения услуг ресторана в торге.

3) Анализирует способности диверсификации работы ресторана.

4) Администратор зала принадлежит к группыэкспертов.

5) Обеспечивает службу согласно результативному и цивилизованному сервису гостей ресторана, формированию с целью их удобных обстоятельств.

6) Рассматривает жалобы, сопряженные с недостаточным сервисом гостей, и выполняет надлежащие координационно-промышленные события.

Управляющий (начальник-шеф-повар) принадлежит к группеуправляющих.

Применяются административные способы управления талантами в ресторане, а кроме того руководители отраслей и отделов присутствуют при отборе сотрудников.

Администрация ресторана применяет следующие методы влияния:

1) Организационное влияние базируется в воздействии одобренных внутренних нормативных документов, регламентирующих работу персонала.

К ним принадлежат: распорядок компании, координационная состав и настоящее распорядок, утверждения о подразделениях, совместное соглашение, официальные указания, принципы внутреннего распорядка

2) Распорядительное влияния управления, проявлены в варианте указов, постановлений, руководств, постановления, предписания, указания, стандартизация работы, координацию трудов и надзор выполнения ориентированы в систему точной, отработанной и верной деятельности изготовления.

Штат сотрудников ресторана «Polaris» составляет 54 человека и представлен следующими должностями.



(Таблица 2.1- Штат сотрудников сети ресторанов «Polaris» Расчет автора )

№	Наименование должности	Численность
	Административно-управленческий персонал
1	Генеральный директор	1
2	Управляющий рестораном	4
3	Бухгалтер	3
	Работники производства
4	Заведующий производством(Шеф-повар)	3
5	Повар	7
6	Помощник повара	4
	Работники зала
7	Администратор зала	7
8	Бармен-кассир	7
9	Официант	12
10	Мойщица	3
11	Уборщица	3
Всего человек	54

Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2017 года

Рисунок 2.1. - Характеристика кадрового состава ресторана «Polaris» по уровню образования Расчет автора)



Исследование общеобразовательной степени персонала ресторана «Polaris» характеризуется довольно значительными признаками приблизительно 60 %от занимающихся в изготовлении услуг обладают высшим и неоконченным высшим образованием.

Рассмотрим структуру персонала ресторана по возрасту. (см. Рисунок 2.2)

Рисунок 2.2.- Характеристика персонала ресторана по возрасту Расчет автора

Изучив предоставленные данные, можно сделать выводы о том, что наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе, работающем в ресторане.

Около 70% работников - люди в возрасте от 21 до 33 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека)

Анализ персонала ресторана «Polaris» по стажу лет показал, что большую долю работающих 61% составляют люди, проработавшие в ресторане больше 3 лет что является весьма положительным фактором



(Рисунок 2.3. - Характеристика персонала ресторана по стажу работы Расчет автора)

Исследовав сведения состава сотрудников согласно категориям, можно сделать последующие заключения, то что в компании наибольшее число захватывают сервисный штат- 32 человека.

Управленческий штат ресторана в состав которого вступает руководитель, распоряжающиеся рестораном, админы - 18 человек, что составляет 26 % от единой части персонала.

(Рисунок 2.4. - Качественный состав работников ресторана «Polaris» по категориям Расчет автора )



2.2 Анализ процесса поиска, отбора и найма талантов для ресторана «Polaris»

В системе управления талантами важное место занимают процесс поиска, отбора и найма персонала. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям.

Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающихСмирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом в ресторане. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 427 с..

Так как компания считается незначительной и состав в целом персонала составляет 54 человека, функции своевременного планирования требуемого числа сотрудников, розыска и отбора необходимых талантов для успешной работы ресторана сконцентрированы у распоряжающегося ресторана.

Присутствие отыскивании прямолинейного таланта у персонала ресторана «Polaris» применяет следующие способы.

1 )Внутренний отбор- отбор претендентов посредством друзей и знакомых.

Официанты и бармены больше в целом устраиваются посредством друзей.

Кроме этого, таланты ресторана обращаются к работникам с предписанием нанимать в службу собственных друзей, располагают в заведениях внутренние объявления в данную проблему.

Безусловно, то что все без исключения пришедшие новые таланты согласно подобным каналам претенденты проходят обычную и довольно строгую концепцию отбора на выявление талантов в ресторане.

2)Внешний вид отбора -объявления в СМИ Это наиболее популярный из применяемых способов в ресторане.

Формулируются определенные данные о профессионале, стажу работы в ресторанах подобного типа, году и т.д.

Уже после чего же сведения о существующих талантах располагается в подобных печатанных изданиях, равно как «Из рук в Руки», «Ваша деятельность».

Этим возможно уменьшить число будущих талантов, которые никак не дают ответы условиям.

Оценка претендентов ведется в основе аннотация. Согласно её итогам выполняется первоначальный отсеивание этих т, талантов, которые первоначально никак не подойдут согласно единому строю явных характеристик: навык, деятельность, годы работы и т.д. Собеседование с талантами ведется в ряде стадий.

Таким образом, к примеру, талант в пост официанта обязан соответствовать следующим аспектам:

* Социально-демографические условия: 18-26 лет

* Профессиональные познания, мастерства, способности, навыки в профессиональной деятельности: навык деятельности желанен.

* Личные особенности и характерные черты: стрессоустойчивость, общительность, организованность, порядочность, квалифицированная речь.

* Дополнительные сведения: милая внешность.

Вторичное интервью ведется с соискателями, выделенными в первоначальном периоде. Его выполняет управляющий этого отделения, в котором станет трудиться выбранный талант.

2-ой период собеседования ориентирован на наиболее подробное обнаружение высококлассных свойств соискателя и стремления трудиться.

Конечное разрешение о способе работника в службу кроме того берется управляющим отделения.

Обязательной стадией отбора способностей считается контроль советов и послужного перечня. Кандидата требуют обеспечить необязательное сообщение с прошлой работы.

В данном заканчивающем периоде (финишное интервью и утверждение постановления) как правило доводится говорить с максимально с 2-мя-3-мя талантами, а в некоторых случаях и с одним-единственным финалистом. Тут управляющий берет на себя конечное разрешение о найме талантливого работника.

Анализ концепции отбора талантов для работы в ресторане не обнаружил практически никаких важных минусов в технологическом процессе отбора персонала талантов.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ В РЕСТОРАНЕ «POLARIS»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Для совершенствования системы управления персоналом «Polaris» рекомендуются провести следующие мероприятия:

1) Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги)

2) Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности

- Система поощрений работников

- Систему взысканий

- Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

- Процент от продаж

- Разработать и ввести новую систему премирования.

- Премия за профессионализм

- Премия за выслугу лет

3) Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала

- Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту),

- Доска почета

- Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

- Встречи директора или менеджера с персоналом

- Ежемесячный опрос персонала

- Конкурсы

4) Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Разработка программы дополнительного обучения персонала

1) Определение потребностей во внутрифирменном обучении для организации

Проект высококлассного формирования и вспомогательного преподавания талантами станет ориентирован на увеличения особенности сервиса покупателей, а кроме того даст возможность уменьшить непостоянность сотрудников, увеличить интерес сотрудников в окончательном следствии производственной работы. Вспомогательная подготовка персонала предполагается субсидировать из-за результата денег компании.

Цель тренинга - формирование у талантов ресторана способностей результативного взаимодействия с посетителями ресторана и изнутри группы с целью предельно гармоничной деятельности абсолютно всех отраслей.

В ходе компании сервиса гостей в ресторане «Polaris» прослеживались следующие минусы. К примеру, присутствие предписании рекомендованных блюд. Фактором этому считается недоделанная концепция преподавания талантам ресторана, недостаток семинаров и тренингов.

Чтобы ликвидировать данную нехватку, предполагается осуществлять тренинги, на котором официанты и менеджеры ресторана станут учиться приёмами эффективного определения контакта с разными видами посетителей ресторана, как успешнее входить в связь с постоянными клиентами, грамотно обсуждать проблемы с целью проверки его гастрономических либо спиртных предпочтений, говорить о услугах ресторана, в том количестве, никак не имеющим отношение к этому визиту, (к примеру, завтраках, ланчах).

2) Подбор направления, создание программы

С учетом особенностей ресторана и способности преподавания существует изобретенный показательный тренировочная проект тренингов для цели повышения квалификации талантов (лидеров) обслуживающего персонала ресторана «Polaris»

Тренинг включает в себя 5 ступенек:

1)Разминка- почти каждый правильно наложенный тренинговая проект наступает с разминки, что предполагает собою короткое занятие, позволяющее любому соучастнику показать динамичность и направленное в руководство коллективный динамикой. Разминки, как и все без исключения процедуры в тренингах, смогут являться моторными и произносимыми. Продолжительность10 минут

2)Микроскопическое-выступление либо повествование о технике работы в ресторане. Высказывание новостей с целью соучастников тренинга, зачастую обдуманно ограничиваемое в определенном периоде. Практически постоянно ведется уже после разминки либо «мозгового штурма», предваряя занятие либо бизнес в забаву.

3) Занятие-осуществление предметного процедуры в отработку 1-го компонента определенного умения.

4) «Умственная атака»-предполагает собою фигуральную забаву, массовую обсуждение вопроса дает возможность проработать ранее сформированные совокупности компонентов.

5) Прогнозирование.

Проект преподавания талантов в ресторане включает в себя 4 модуля.

1) Обучение высококлассного общения- обучение коммуникации с гостями

Цель и проблемы тренинга:

Освоить способности общения с посетителями, постановления остроконфликтных ситуаций, и мастерства создавать конфиденциальные взаимоотношения с клиентами ресторана.

2) Обучение демонстрации меню

Цель и проблемы тренинга:

Эффективное развитие гастрономических либо спиртных услуг ресторана.

Научить таланты оповещать посетителей ресторана о способности выбрать эти либо другие яства и алкоголь.

3) Тренинг продаж

Цель и проблемы тренинга:

Освоить способности торговель, практические в ходе сервиса посетителей ресторана;

Научиться рекомендовать посетителю наиболее увлекательные и дорогостоящие яства, рекомендовать добавления к подобранным позициям список.

В нашем случае процедура преподавания предполагается осуществлять в отсутствии отрыва от деятельности, напрямую в ресторане тренинги станут протекать в банкетном зале.

3.2 Разработка системы материального и нематериального стимулирования персонала

Для определенной цели конкретных сотрудников ресторана - талантов - в отличие от других работников, непосредственно доход невозможно расценивать как мотивационное условие. Они заинтересованы не только лишь в получении чистой зарплаты, однако кроме того скидок либо премий. По этой причине имеется цель обосновывать штат к действующим лидерам компании - талантам, итогом которых считается доход ресторана.

1) Концепция поощрений.

Начисление премий выявленным талантам ресторана из-за осуществления проекта согласно последующим определенным признакам: «обычный документ» и «новыйсписок»

Поскольку никак не постоянно возможно установить тип новшества во время в будущем, по этой причине попросту устанавливаем такого рода коэффициент, и рассчитываем его в раз в месяц либо квартал Лучший итог деятельности за месяц устанавливают согласно качеству сервиса, как задержка, претензии покупателей, признательности покупателей.

Таблица 3.1.- Система поощрений работников ресторана Расчет автора

Основания для поощрения	Размер поощрения
За четкое выполнение плана «средний чек»	Премия в размере 15 %
За выполнения плана «новинки меню»	Премия в размере 10 %
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20 %
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10 %

Затем устанавливаем концепцию взысканий.

2) Перечень граней дисциплинарного взыскания за разнообразные недоделки:

- несоблюдение законов сервиса (у выявленных талантов);

- присутствие жалоб к качеству изготовления различных блюд ;

- несоответственный внешний вид

- присутствие претензий от рядагостей;

- несоблюдение условий защиты работы и пожарной защищенности.

Таблица 3.2 - Система депремирования Расчет автора

Основания для взыскания	Размер взыскания
1	2
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с посетителями	5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

3) Создание развилистой платежной матрицы бонусов Бонусы. Весьма популярный мотив.

Главным плюсом скидок считается в таком случае, то что совокупность выплаты зафиксирована.

Матрица обязана являться быть создана таким образом, для того чтобы предельно вероятное вознаграждение было труднодостижим.

Таблица 3.3. - Матрица бонусов для официантов Расчет автора

Показатели	Счет
1	2
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500

4) Доля от продаж

Основное достоинство процента от продаж состоит в этом, то что таланту не устанавливается граница в его окладе.

Таблица 3.4. - Процент от продаж Расчет автора

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала.

Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента.

Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания.

Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

5) Система премирования персонала

Таблица 3.5. - Премия за профессионализм Расчет автора

Сотрудник	Премия	Средний балл, полученный на атестации (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Повар	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

Б. Премия за выслугу лет

Таблица 3.6 - Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, в %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В завершение хотелось бы ещё один раз выделить, то что присутствие создании концепции мотивирования немаловажно полагаться на стимулы следующим способом:

чтобы они основывались на миссии компании и ее стратегию;

чтобы они вызывали в работниках непосредственно в таком случае действия, что от них предполагается;

чтобы они существовали б ясными, беспристрастными и бесцветными;

чтобы они существовали б достигаемыми, однако достигаемыми никак не в отсутствии работы.

Только в случае соблюдения абсолютно всех 4 критериев и в то же время созданная концепция мотивирования даст прогнозируемую выгоду.



Таблица 3.7.- Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда Расчет автора

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	17 500
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	2700
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	4200
ИТОГО		24 400

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Осуществление профессиональной деятельность с применением семинаров и тренингов преподавания поддерживается увеличение производительности работы как минимум в 15%, снижение затрат на отбор персонала в 50%.

Кроме того, прослеживается сокращение текучести сотрудников в 50%.

Таким способом, я можем дать оценку финансовую результативность этого события.

Таблица 3.8. - Оценка эффективности внедрения системы тренингов Расчет автора

Показатели	2016 г.	Прогноз	Изменение
Численность персонала, чел.	65	65	---
Принято	10	3	-
Уволено	6	3	-
Коэффициент текучести кадров	9,2	4,8	-4,8
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов	---	45	+45
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего	42	21	-21
ИТОГО РАСХОДОВ	42,000	66,000	24,000
Производительность труда, тыс. руб.	6646,15	7643,07	996,92
Выручка, тыс. руб.	43200,00	49679,95	6479,95
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	---	6416,95	---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	---	6413,95	---

Анализ рекомендованных событий дает возможность сделать заключение о действенности их введения.

Программа вспомогательного преподавания персонала даст возможность уменьшить непостоянность сотрудников, увеличить интерес сотрудников в окончательном следствии производственной работы.

Внедрение новой концепции вещественного стимулирования работы согласно анализам специалистов в обычном увеличивает эффективность работы на 7%, то что благоприятно воздействует на увеличение и рост бизнеса в ресторанной сфере.

Присутствие при данном способе затрат во введение минимальные.

Наличие позитивного финансового результата дает возможность заявить, то что план считается результативным.

Таким образом, порекомендованные события дадут возможность уменьшить непостоянность сотрудников, увеличить эффективность работы и результативность концепции управления персоналом.

Определенные результаты от осуществлении плана выражаются как в финансовой, так и в общественной области:

ь сокращение текучести сотрудников (увеличение устойчивости группы, сохранение основных экспертов, сокращение потерь в отбор и подготовка новых работников);

ь повышение мотивирования работников (как результат - наиболее высококачественное осуществление трудов, наиболее результативную связь персонала и т.д.);

ь повышение мотивирования работников к учебе из-за результата формирования подходящих обстоятельств;

ь улучшение стиля фирмы как компаньона и работодателя (вероятность привлечения новых клиентов в ресторане и найма наилучших экспертов сферы в данной области - талантов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, из данной курсовой работы можно сделать вывод, что талантливое руководство персоналом в ресторанном бизнесе - это основной источник к его триумфу. Наш нынешний штат ресторанного бизнеса ещё только лишь пробуждается. Большие рестораны зовут известных кулинаров и шеф-поваров из - за границы, а другим доводится развивать собственный кадровый состав без помощи других.

Главная идея ресторанного бизнеса заключается в этом, то что все без исключения находятся в зависимости от настроя посетителя. В случае если посетитель в первый раз посетил ресторан и ощутил, то что ему угодили, он будет ходить туда снова и снова, а так же советовать всем своим друзьям посетить этот ресторан.

А это является наиболее результативной рекламой, нежели какая либо другая рекламная фишка. Так как любой посетитель прибывает в ресторане со своими эмоциями, а любой сотрудник ресторана обязан ему угодить.

Руководитель обязан сформировать в ресторане эту несложную и непосредственную атмосферу, в которой штат ресторана функционирует конкретно, согласованно и стабильно, равно как швейцарские часы, а случайно зашедший клиент это мгновенно ощущает.

В таком случае штат будет работать более слаженно, у ресторан - основная задача завоевана.

Квалифицированное мотивирование любого работника - одно из основных обстоятельств управления персоналом в ресторанном бизнесе, дозволяющих сберечь кадровый состав. При этом, управление заведения обязано применять целилюбой степени работников отличительные отмотивирования

Таким образом, порекомендованные события дадут возможность уменьшить непостоянность сотрудников, увеличить эффективность работы и результативность концепции управления персоналом.

Определенные результаты от осуществлении плана выражаются как в финансовой, так и в общественной области:

ь сокращение текучести сотрудников (увеличение устойчивости группы, сохранение основных экспертов, сокращение потерь в отбор и подготовка новых работников);

ь повышение мотивирования работников (как результат - наиболее высококачественное осуществление трудов, наиболее результативную связь персонала и т.д.);

ь повышение мотивирования работников к учебе из-за результата формирования подходящих обстоятельств;

ь улучшение стиля фирмы как компаньона и работодателя (вероятность привлечения новых клиентов в ресторане и найма наилучших экспертов сферы в данной области - талантов).



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, А.А. Управление персоналом: Технология формирования команды. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 20. - 306 с.

2. Афанасьева А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2015. - 280 с.

...