Управління персоналом у ПП "Рівнебудземпроектсервіс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Національний університет водного господарства та природокористування

Навчально-науковий інститут економіки та менеджменту

Кафедра трудових ресурсів і підприємництва

Курсова робота з дисципліни: «Управління персоналом»

На тему: «Управління персоналом у ПП «Рівнебудземпроектсервіс»»

Студентка: УПЕП-31

Гузь Людмила Миколаївна

Керівник роботи: доцент, к.е.н

Самолюк Наталія Миколаївна

Рівне-2015



Зміст

Вступ

1. Моделі ділової кар'єри

2. Аналіз трудового потенціалу підприємства

2.1 Аналіз механічного руху персоналу

2.2 Аналіз якісного складу та розвитку персоналу

3. Укомплектування підприємства персоналом

3.1 Планування чисельності персоналу підприємства

3.2 Вибір та обґрунтування джерел набору працівників

3.3 Вибір методів відбору

4. Мотивація персоналу підприємства

4.1 Аналіз існуючої системи мотивації

4.2 Удосконалення системи мотивації персоналу підприємства

Висновок

Використана література



Вступ

Важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх факторів - це характер продукції, яка випускається на підприємстві, технології та організації виробництва; під впливом зовнішніх факторів - це демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характеру ринку праці.

Від забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціонального їх використання залежать організаційно-технічний рівень виробництва, імідж підприємства, його фінансова стабільність, усі показники діяльності підприємства.

Результати господарської діяльності підприємства залежать від ефективності використання живої праці - найбільш вирішального фактору виробництва, тому що підприємство створилося самою людиною для задоволення її потреб. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню устаткування, обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.

Метою курсової роботи є вивчення цілей та завдань кадрово політики, основ управління персоналом, засобів управління персоналом, гнучкого управління кадрами, оцінки персоналом з метою аналітичного дослідження ефективного використання трудових ресурсів на конкретному підприємстві для виявлення напрямків покращення їх використання.

Завдання курсової роботи:

· висвітлення мети кадрової політики;

· розкриття цілей та засобів кадрової політики в ринкових умовах

· господарювання;

· обгрунтування систем та засобів управління персоналом підприємства;

· характеристика оцінки персоналу, як одного з найважливіших елементів

· управління персоналу;

· аналіз складу персоналу;

· аналіз структури персоналу;

· аналіз руху персоналу;

· аналіз використання робочого часу на підприємстві та розрахунок впливу

· факторів на використання робочого часу;

· характеристика напрямків кращого використання трудових ресурсів.



1. Моделі ділової кар'єри

Управління - це складний процес, який неможливо виконати успішно, керуючись завченими формулами і постулатами. Сутність сучасного менеджменту полягає в оптимізації конкретних завдань управління завдяки раціональному та оптимальному використанню ресурсів: матеріальних, матеріально-технічних, кадрових, фінансових тощо. Тому однією із актуальних проблем сучасного керівника є проблема професійного росту, або професійної кар'єри працівників як однієї із складових особистого розвитку, підвищення рівня знань, вмінь та компетентності, тобто постійного руху до успіху.

Кар'єра являє собою процес професійного, соціально-економічного розвитку людини, виражений у його просуванні по щаблях посад, кваліфікації, статусів, винагороди та фіксується в певній послідовності займаних на цих щаблях позицій. Іншими словами, кар'єра - це розвиток людини і освоєння ним соціального простору або експансія людини в організаційному просторі конкретного підприємства.

Необхідність в управлінні кар'єрою обумовлена ??її важливою роллю в житті людини, діяльності організації, а також у розвитку суспільства в цілому.

Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує самостійно, враховуючи особливості внутрішньо- і позаорганізаційної реальності і головне - свої власні цілі, бажання та настанови.

Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідовність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад. кар'єра персонал трудовий працівник

Поняття "трудова кар'єра" є більш ширшим у порівнянні з такими термінами, як "ділова кар'єра" або "професійно-кваліфікаційне просування".

Так, ділова кар'єра - це підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності - бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, доход або інші особисті вигоди. Розрізняють два види трудової кар'єри[1]:

1. Професійна кар'єра - це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом усього його трудового життя. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах.

Дана кар'єра характеризується тим, що працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, наймання на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію[1].

Професійна кар'єра може йти за лінією:

* спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, сфері діяльності);

* транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності).

2. Внутрішньоорганізаційна кар'єра - це послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах одного підприємства[1].

Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у чотирьох основних напрямах; згідно до цього виділяють такі її моделі:

2.1. Вертикальна кар'єра (переміщення на іншу ступінь структурної ієрархії). В свою чергу, вона поділяється на:

* висхідну кар'єру (просування працівника вверх за службовою драбиною);

* низхідну кар'єру (переміщення працівника вниз за службовою драбиною).

2.2. Горизонтальна кар'єра (переміщення в іншу функціональну область діяльності на тому ж рівні структурної ієрархії; розширення прав і обов'язків на існуючій посаді).

2.3. Східчаста кар'єра (поєднує елементи горизонтальної і вертикальної кар'єри; просування працівника здійснюється шляхом чергування вертикального зростання з горизонтальним).

2.4. Доцентрова кар'єра (наближення працівника до керівництва підприємства). Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради; одержання доступу до неформальних джерел інформації; окремі важливі доручення керівництва. Мова йде про те, що людина, навіть не займаючи високих посад, може виявитися близькою до керівництва, допущеною у вузьке коло спілкування, включеною до еліти[1].

Отже, успіх у кар'єрі можна розглядати і з погляду просування у межах підприємства від однієї посади до іншої, більш високої, і з погляду ступеня оволодіння певною професією, і з погляду одержання особливого визнання керівництва.

В процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію усіх перелічених її видів.

Існують різні підходи до визначення моделей кар'єри, один з яких представлений у табл.1.1 [11].

Таблиця 1.1 Моделі кар'єри

Модель	Характеристика
Професійна кар'єра (в різних підприємствах протягом життя)	Навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію
Внутрішньоорганізаційна кар'єра (в межах одного підприємства), зокрема:	Послідовна зміна стадій розвитку працівника в одному підприємстві
вертикальна	Підйом на більш високий ступінь корпоративної ієрархії
горизонтальна	Переміщення в іншу функціональну область діяльності або виконання певної службової ролі на ступені, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі
доцентрова	Рух до ядра, керівництва підприємства (наприклад, перехід з регіонального підрозділу в головний офіс)
Ситуаційна кар'єра, зокрема:	Непередбачені переміщення працівника
кар'єра "від начальника"	Основний чинник впливу - дії осіб, що приймають рішення
кар'єра "від об'єкту"	Основний чинник впливу - успішна реалізація якого-небудь проекту
selfmade (власноручна) кар'єра	Кар'єрне зростання завдяки високій кваліфікації.
кар'єра "по трупах"	Дії за принципом "ціль виправдовує засоби"
Системна кар'єра, зокрема:	Цілеспрямоване професійне зростання за наперед розробленим планом
"трамплін"	Плавна вертикальна кар'єра до досягнення "стелі", потім стрибок з "трампліну" - вихід на пенсію
"сходи"	Поступова вертикальна кар'єра з чітко визначеним періодом знаходження на кожній посаді
"змія"	Горизонтальне переміщення з однієї посади на іншу при відносно недовгому терміні перебування на кожній
"роздоріжжя"	Вертикальні і горизонтальні кадрові переміщення "а наслідками періодичної атестації

Етапи ділової кар'єри представлені у таблиці 1.2 [11].

Табл.1.2 Етапи кар'єри

Етап кар'єри	Вік	Характеристика етапу	Особливості мотивації (за Маслоу)
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір сфери діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	25-30 років	Освоєння роботи,розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність, нормальний рівень оплати праці
Просування	30-45 років	Професійний розвиток,просування за службою,зростання кваліфікації	Соціальне визнання, самореалізація, високий рівень оплати праці
Збереження	45-60 років	Підвищення кваліфікації. Навчання молодих кадрів. Пік удосконалення кваліфікації	Підвищення рівня оплати праці, стабілізація незалежності, інтерес до інших джерел доходу
Завершення	60-65 років	Підготовка до виходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання, збереження рівня оплати праці, підвищення інтересу до інших джерел доходу
Пенсійний	Після 65 років	Заняття новими видами діяльності	Пошук самовираження в новій сфері діяльності, достатній розмір пенсії, здоров'я

Чинниками успішної кар'єри можуть бути: випадок, що надає людині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.

Внутрішня оцінка успішності і неуспішності кар'єри відбувається шляхом співставлення реального положення з особистими цілями і домаганнями даної людини, а зовнішня ґрунтується на думці навколишніх, займаній посаді, статусі, впливовості. Ці оцінки можуть і не відповідати одна одній, що є чинником розвитку внутрішнього конфлікту.

Менеджеру з персоналу важливо знати, яким чином людина зробила свій професійний вибір. Можна виділити такі основні чинники вибору професії: традиція, випадок, обов'язок, цільовий вибір (табл.1.3) [11].

Таблиця 1.3. Чинники вибору професії

Чинники вибору професії	Характеристика
Традиція	Питання про вибір не виникав у силу традиції, звичаїв
Випадок	Вибір відбувся випадково з причини певної події
Обов'язок	Вибір професії пов'язаний із представленням про обов'язок, про свою місію, покликання або зобов'язання перед людьми
Цільовий вибір	Вибір пов'язаний зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем і шляхів їхнього рішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність)

Веснін В. Р. виділяє такі мотиви ділової кар'єри (рис.1.1) [11].

Рис.1.1 Мотиви кар'єри

1. Автономія.

Так, людина прагне незалежності, бажає отримати можливість робити все по-своєму. У межах підприємства її дають висока посада, статус, авторитет, заслуги, з якими усі змушені вважатися.

2. Функціональна компетентність.

Людина прагне бути кращим фахівцем у своїй справі і вміти вирішувати самі складні проблеми. Для цього вона орієнтується на професійне зростання, а посадове просування розглядає крізь призму професійного. До матеріальної сторони справи такі люди в основному байдужі, зате високо цінують зовнішнє визнання з боку адміністрації і колег.

3. Безпека і стабільність.

Діяльністю працівників керує прагнення зберегти і стабілізувати своє положення у підприємстві, тому як основну задачу вони розглядають одержання посади, що дає такі гарантії.

4. Управлінська компетентність.

Людиною керує прагнення до влади, лідерства, успіху, що асоціюються з високою посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, високою заробітною платою, визнанням керівництва, швидким просуванням по службовим сходам.

5. Підприємницька креативність.

Людьми керує прагнення створювати або організовувати щось нове, займатися творчістю. Тому для них основний мотив кар'єри - знаходження необхідної для цього влади, що дає відповідна посада.

6. Потреба в першості.

Людина прагне до кар'єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першим, "обійти" своїх колег.

7. Стиль життя.

Людина ставить перед собою задачу інтегрувати потреби особистості і родини, наприклад, одержати цікаву, досить високо оплачувану роботу, що надає право переміщення, розпорядження своїм часом і т.п.

Якщо в людини немає родини, то на перше місце може вийти змістовність роботи, її захопливість, розмаїтість. 8. Матеріальний добробут.

Людьми керує бажання одержати посаду, пов'язану з високою заробітною платою та іншими формами винагороди.

З віком і зростанням кваліфікації цілі і мотиви кар'єри, як правило, змінюються.

Е. Г. Молл запропонував типологію кар'єр, представлену у табл.1.4 [3].

Таблиця 1.4. Типологія кар'єр

Тип кар'єри	Швидкість просування за рівнями ієрархії	Послідовність займаних посад	Перспективна орієнтація	Особистісний зміст	Примітки
1. Супер-авантюрна	Висока	Пропуски етапів, різка зміна сфери діяльності	Подальше просування, розширення впливу	Збагачення,влада, забезпечення швидкого просування членам родини	Може бути:* випадковою (вдалий збіг обставин);* спільною (просування з більш сильним лідером). Пов'язана з кризою в економіці і суспільстві, завершується крахом
2. Авантюрна	Висока	Пропуск декількох позицій	Розширення впливу	Самореалізація, влада, збагачення та ін.	Пов'язана з вибором керівників
3. Традиційна лінійна	Поступова	Іноді пропуск однієї позиції	Подальше просування	Збільшення знань, умінь, досвіду, взаємодія з людьми	Успішність залежить від особливостей планування управлінським розвитком у межах підприємства
4. Послідовно-кризова	Нестабільна	-	Боротьба за збереження посади	Особисті інтереси	Постійна адаптація до змін
5. Прагматична (структурна)	Середня	Зміна сфери діяльності	Переміщення в одному класі управління	Особисті інтереси	Прості способи вирішення кар'єрних задач
6. Відбуваюча	Нульова	Кар'єра завершена	Удержати позицію	Особисті інтереси	-
7. Перетворююча	Висока	Стрибкоподібна або поступова	Одержання нової позиції	Освоєння нової сфери діяльності, розробка видатних ідей	Завжди спрямована в майбутнє
8. Еволюційна	Поступова	Поступова	Просування разом з ростом підприємства	Сполучення суспільних і особистих інтересів	Боротьбу за владу, конфліктність колективних настанов

Процес планування індивідуальної кар'єри починається з виявлення співробітниками своїх потреб та інтересів (бажаної посади, рівня доходів тощо) і потенційних можливостей, на основі чого з урахуванням перспектив організації і об'єктивних особистих даних формулюються основні цілі кар'єри. Потім самостійно або з допомогою керівника і після консультації фахівця з роботи з персоналом визначаються варіанти просування по службі як у власній фірмі, так і за її межами і необхідні для цього заходи.

В організації для цього необхідний постійний аналіз можливостей розвитку кар'єри та регулярне заповнення форми, що відбиває (де можливо - в балах) результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок керівництва і спілкування, здібностей вирішувати проблеми, перспективи росту потенціалу на 3-5 років і Можливий максимально досяжний рівень посади.

Основою планування кар'єри часто стає так звана кар'єрограма. Цей документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації по горизонтальному і вертикального переміщення працівника, а з іншого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

Планування кар'єри забезпечує взаємозв'язок цілей організації і співробітника, облік і ув'язку їх потреб; вивчення і опеньку потенціалу їх просування; визначення його критеріїв, ознайомлення людей з реальними перспективами їхнього росту й умовами, які дозволять їм досягти бажаного і уникнути при цьому «кар'єрних глухих кутів».

У цілому планування кар'єри повинно бути пов'язане з мотивацією просування по службі і бути довгостроковою програмою переміщення по горизонталі й вертикалі. У результаті у співробітників має місце велика задоволеність працею, бачення перспектив; можливість планувати інші аспекти власного життя, цілеспрямовано підвищувати кваліфікацію і готуватися до майбутньої роботи.

2. Аналіз трудового потенціалу підприємства

Приватне підприємство «Рівнебудземпроектсервіс» проводить свою економічну діяльність у сфері інжирінгу, геології та геодезії, надання послуг з технічної консультації.

У сфері інжирінгових послуг підприємство проводить технічні дослідження і послуги, пов'язані з підготовкою виробничого процесу: проведення передпроектних робіт, наукових досліджень і розробок, складання технічних завдань і техніко-економічних обґрунтувань будівництва промислових і інших об'єктів, проведення інженерно-дослідницьких робіт для будівництва об'єктів, розробка технічної документації, проектування і конструкторське пророблення об'єктів техніки і технології, післяпроектні послуги при монтажі і пуско-налагоджувальних роботах, а також спеціальні послуги, пов'язані із особливостями створення кожного конкретного об'єкта (аналіз екологічних проблем та інше).

Загальне технічне сприяння, що забезпечує оптимальний процес виробництва на об'єкті, включаючи консультації й авторський нагляд за устаткуванням, консультації економічного і фінансового характеру, кон'юнктурні і маркетингові дослідження, консультації по впровадженню систем інформаційного забезпечення тощо.

В загальному ПП «Рівнебудземпроектсервіс» здійснює геодезичні, землевпорядні, топографічні роботи: високоточний винос в натуру (на місцевість) меж земельних ділянок, виготовлення технічної документації, проектів щодо відведення у власність, оренду, виготовлення цифрових топографічних планів для проекту детальної забудови, дизайну, прокладання інженерних комунікацій, розбивка осей будівель, розрахунок, облік і контроль об'ємів виконаних земляних робіт.

В штаті працюють висококваліфіковані інженери-геодезисти, топографи і геологи. Їх компетентність і професіоналізм підтверджені відповідними сертифікатами. Досвід роботи працівників з вітчизняними і закордонними замовниками дозволяє вирішити завдання будь-якої технічної складності у встановлені терміни і з фіксованим бюджетом.

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди: їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

В останні роки загальною стала думка про те, що ефективність економічного розвитку сучасних держав у великому ступені залежить від ресурсів, вкладених в "людський фактор", без якого неможливо забезпечити поступальний розвиток суспільства.

Трудовий потенціал, що є здатним до розвитку, перетворює людину у найважливіший ресурс виробництва: продуктивність праці, мотивація та інноваційний потенціал людини визначають успіх стратегії, спрямованої на інтенсифікацію виробництва, конкурентноздатність тощо.

2.1 Аналіз механічного руху персоналу

Рух персоналу на підприємстві пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини).

Для характеристики руху персоналу розраховуємо та аналізуємо динаміку наступних показників (табл.2.1) [5]:

1. Коефіцієнт обороту прийому:

2. Коефіцієнт обороту звільнення:

3. Коефіцієнт загального обороту:

4. Коефіцієнт плинності:

5. Коефіцієнт постійності кадрового складу визначається, як співвідношення чисельності працівників, що були в списках організації протягом всього періоду до середньооблікової кількості працівників за відповідний період.

6. Коефіцієнт змінюваності (заміщення) робочої сили визначається відношенням найменшого із значень показників прийнятих і звільнених до облікової кількості працівників, яких протягом періоду замінили наявними на початок цього періоду. Чим менше значення коефіцієнта заміщення, тим вища стійкість кадрів.

7. Коефіцієнт відновлення кадрів характеризується співвідношенням кількості прийнятих працівників до кількості звільнених з різних причин за певний період.



Таблиця 2.1 Динаміка чисельності персоналу ПП «Рівнебудземпроектсервіс» за 2011-2013 рр.

№	Показники	Роки	Абсолютний приріст	Відносний приріст, %
		2011	2012	2013
1	Чисельність працівників на початок періоду, осіб	15	14	12	-2	88
2	Прийнято всього, осіб	1	2	1	-1	99
3	Вибуло всього, осіб, у т. ч.:	2	4	4	0	96
	- за власним бажанням	2	4	4	0	96
4	Чисельність працівників на кінець періоду, осіб	14	12	9	-3	91
5.	Середньооблікова чисельність	11	13	10	-3	90
6.	Коефіцієнт обороту по прийому	9,1	15,3	10	-5,3	90
7.	Коефіцієнт обороту по звільненню	18,2	30,8	40	9,2	60
8.	Коефіцієнт загального обороту	27,3	46,2	50	3,8	50
9.	Коефіцієнт постійності	1,27	0,92	0,9	-0,02	99,1
10.	Коефіцієнт заміщення	0,2	0,3	0,4	0,1	99,6
11.	Коефіцієнт відновлення	0,5	0,5	0,25	-0,25	99,75

Провівши аналіз, зміни динаміки чисельність персоналу у 2011-2013 роках можна зробити висновок про те, що приріст по всіх коефіцієнтах у 2013 році є меншим, порівняно з попередніми звітними періодами. Аналіз показав, що коефіцієнт обороту по звільненню є вищим за коефіцієнт обороту по прийому, який у свою чергу є дуже низьким і набуває від'ємного значення. Плинність кадрів на підприємстві обумовлена явищем скорочення штатного персоналу. Не секрет, що в сучасних умовах керівники підприємств роблять усе, щоб звільнити працівника «за власним бажанням» замість скоротити його і, відповідно, взяти на себе встановлені чинним законодавством зобов'язання по його фінансовій підтримці у новому статусі безробітного. Для цього вживаються різні засоби. Таким чином керівники намагаються оптимізувати чисельність з меншими витратами, а становищем працівників не переймаються. Внаслідок цього і зростає плинність кадрів. Що стосується коефіцієнта заміщення, то він є не високим, це пояснює високу стійкість кадрів.

2.2 Аналіз якісного складу та розвитку персоналу

Аналіз якісного складу персоналу є необхідним для виявлення резервів підвищення ефективності діяльності підприємства, а порівняння його показників з показниками аналогічних підприємств використовується для удосконалення структури персоналу. Рівень якісного складу управлінського персоналу визначає рівень ефективності функціонування підприємства тому, що від особистих властивостей працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежить якість управлінських рішень і результати їх реалізації. Від якісного складу оперативного і допоміжного персоналу залежить якість торговельного обслуговування.

Аналіз якісного складу персоналу виконується на підставі даних форми статистичної звітності № 6-ПВ. Аналіз якісного складу персоналу передбачає вивчення працівників за статтю, віком, освітою, кваліфікацією, стажем роботи (табл.2.2).

За статевою ознакою у складі персоналу підприємства переважає частка чоловіків. В основному на підприємстві працюють особи віком до 30 років. Це є позитивним явищем, адже робота підприємства напряму пов'язана з виконанням креслень за допомогою сучасних засобів (спеціальних програм та приладів).

Таблиця 2.2 Динаміка якісного складу персоналу за 2011-2013 рр.

Структура працівників	Чисельність працюючих на кінець року
	рік	Питома вага,%	Рік	Питома вага, %	рік	Питома вага,%
	2011		2012		2013
1. За віком, років:
молодші 30 років	6	42,86	4	33,33	3	33,33
30-40	3	21,43	3	25,00	1	11,11
40-50	2	14,29	1	8,33	2	22,22
старші 50 років	3	21,43	4	33,33	3	33,33
Всього	14	100	12	100	9	100
2. За статтю:
- чоловіки	9	64,29	7	58,33	5	55,56
- жінки	5	35,71	5	41,67	4	44,44
Всього	14	100	12	100	9	100
3. За освітою:
неповна та базова вища	5	35,71	3	25	2	22,22
повна вища	9	64,29	9	75	7	77,78
Всього	14	100	12	100	9	100

Молодий працівник хоч і немає великого досвіду роботи, проте він володіє потрібними знаннями, а що стосується старшого покоління, то в основному працівники які згодом планують виходити на пенсію не бажають навчатись, для більш продуктивної праці. Так як ПП «Рівнебудземпроектсервіс» надає проектно-інженерні послуги, то переважає частка осіб які мають повну вищу освіту. Графічно динаміка якісного руху персоналу представлена на рисунку 2.1.

Рис.2.1. Якісний рух персоналу у розрізі окремих категорій

Основну частину персоналу підприємства складають робітники 80% від їх загальної кількості.



3. Укомплектування підприємства персоналом

3.1 Планування чисельності персоналу підприємства

В умовах нестабільності економіки фактична потреба підприємства в персоналі певних категорій працівників безперервно змінюється під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів. У ринкових відносинах на використання трудових ресурсів, робочої сили, персоналу підприємства, як і на виробництво продукції, робить вплив закон попиту та пропозиції.

Планування чисельності працівників є однією з найбільш важливих складових планування всієї діяльності організації. Головне завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельності працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів [6].

Визначаємо планову чисельність персоналу для ПП «Рівнебудзем- проектсервіс» за таких умов:

1. Виробничі потужності підприємства дозволяють в наступному році підвищити обсяг виробництва продукції (надання робіт, послуг) на 10% (Опл = 110% Об).

2. Продуктивність праці на підприємстві залишиться на рівні останнього року (ППпл = ППб).

Чисельність працівників у звітному році - 11 осіб.

Адміністративно-управлінський персонал складає 20% від загальної кількості працівників, з них 8% керівників і 12% спеціалістів та службовців [6]. Планова чисельність персоналу на 2014 рік представлена у табл.3.1.

Таблиця 3.1 Планова чисельність працівників

	2013	2014
ЧП	11	12
АУП	2	2
з них:
керівники	1	1
спеціалісти і службовці	1	1
Робітники	9	10

Кількість працівників підприємства має зрости на одиницю, при цьому кількість керівників і службовців не змінюється.

Планування персоналу є складовою загального планування діяльності і розвитку підприємства, спрямованою на забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу. Воно передбачає визначення загальної і додаткової потреби в наступному періоді, а також розрахунок його кваліфікаційної структури.

3.2 Вибір та обґрунтування джерел набору працівників

В умовах ринкової економіки один з вирішальних чинників ефективності і конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. При цьому необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері [8].

Управління в ПП «Рівнебудземпроектсервіс» працює над вдосконаленням структури управління організацією, домагаючись її повної відповідності тим цілям і завданням, які поставлені перед підприємством. Компанія ясно усвідомлює, що ефективність роботи організації та її виживання в перспективі буде оцінюватися адекватністю пристосування її до змінених умов зовнішнього середовища, а людський ресурс стане основним фактором її діяльності.

Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом, тому що помилка обходиться занадто дорого. Уміння наймати на роботу найбільш підходящих людей є великим і досить рідкісним талантом, яким може володіти керуючий персоналом. Хороші люди, віддані фірмі, і працюють добре, а погані - погано працюють і погано впливають на оточуючих.

Так, як підприємство є малим, то процедурою підбору і прийому на роботу кадрів займається директор.

Набір починається з пошуку і виявлення кандидатів як всередині фірми, так і за її межами. У нашій країні найбільш поширеними джерелами найму на роботу є: люди, які випадково зайшли в пошуках роботи, оголошення в газетах, навчальні заклади, служби з працевлаштування, приватні агентства з найму, оголошення по радіо і телебаченню, профспілки, інтернет[4].

Для підприємства «Рівнебудземпроектсервіс» краще орієнтуватися на зовнішні джерела набору працівників, так, як, воно є малим і перехід працівника з однієї посади на іншу є неумісним тому, що фахівець з меліорації чи кадастру не зможе проектувати будівельні роботи, і навпаки.

В основному підприємству для набору персоналу потрібно орієнтуватися на співпрацю з ВНЗ. Враховуючи те, що підприємство розташоване в місті Рівне де, також, знаходяться навчальні заклади, які проводять професійну підготовку працівників у сферах будівництва, землеустрою, меліорації та кадастру. Найкращим варіантом для підбору персоналу серед ВНЗ Рівного є Національний університет водного господарства та природокористування. Недоліком такого підбору виступає те, що працівник не має досвіду роботи. Потрібно бути готовим до додаткових витрат поки особа не адаптується. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів - молодих спеціалістів. Співбесіди з представниками компанії дозволяють створити пошук кандидатів, ступінь відбору яких значно вища, ніж при інших методах, що скорочує тимчасові й фінансові витрати на наступних стадіях відбору.

Також керівництво підприємства може залучати працівників через «знайомих». Таким чином може бути забезпечена наповненість робочого місця, однак рівень кваліфікації може не відповідати вимогам.

Підбір персоналу також може бути забезпечений з числа тих осіб які уже раніше зверталися до підприємства у пошуку роботи. Практично будь-яка організація отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуком роботи. Не маючи потреби в їх працю зараз, організація не повинна просто відмовлятися від таких пропозицій, необхідно підтримувати базу даних на цих людей, їх знання і класифікація можуть стати в нагоді надалі. Підтримання такої бази даних обходиться недорого і дозволяє мати під рукою представників резервних кандидатів.

Для залучення нової робочої сили потрібно розміщувати оголошення про вільні посади в газетах, інтернеті. Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах.

На мою думку зовнішні джерела залучення персоналу - дозволяють забезпечити більш широкий вибір серед претендентів на посаду, при цьому задовольняється абсолютна потреба в кадрах. Нова людина, як правило, легко домагається визнання в колективі, що знижує загрозу виникнення інтриг всередині організації. З'являється новий імпульс у розвитку організації.

Для залучення персоналу ззовні можна скористатись таким оголошенням текст якого наведено нижче:

Пропонуємо роботу інженера землевпорядника в проектній будівельній фірмі «Рівнебудземпроектсервіс». Комфортні умови праці, достойна заробітна плата. Досвід роботи необов'язковий.

Детально по телефону: 098-62-80-532



3.3 Вибір методів відбору

При відборі персоналу наймачі мають справу з людьми, які прагнуть реалізувати свої цілі, вибираючи ту чи іншу організацію.

Для підбору працівника на посаду інженера землевпорядника потрібно виставити ряд вимог, яким мають відповідати кандидати.

Вимоги до кандидата:

· Освіта вища;

· Досвід роботи у сфері землевпорядкування та геодезії від не обов'язковий;

· Впевнений користувач ПК (Digitals, ArcGIS,ГІС-6, AutoCAD, Photoshop);

· Знання порядків, стандартів та законодавства із землеустрою;

· Бажано наявність сертифіката інженера-землевпорядника.

Особисті якості:

· Відповідальність та самоорганізація;

· Комунікабельність;

· Пунктуальність;

· Самостійність;

· Спрямованість на результат.

Кандидат повинен вміти:

· Проведити обмір полів, складати акти передачі земель у виробництво;

· Складати карти полів виробництва;

· Працбвати з ГІС-системами;

· Формувати та перевіряти XML*файли;

· Складати таблиці аналітики населених пунктів, відповідно до даних лінійних та регіональних адміністраторів;

Для відбору персоналу перш-за-все потрібно почати з попереднього відбору. Такий відбір здійснюється за формально встановленими мінімальними вимогами, що пред'являються підприємством і вакантним робочим місцем до потенційного працівника. Мінімальні вимоги визначаються для кожної конкретної посади у відповідності зі специфікою виконуваних функцій. Такими вимогами можуть бути: досвід, освіта, кваліфікація (наприклад, наявність прав на водіння автотранспортом), навички (володіння ПК і уміння працювати з певними програмами), вік. Далі заявник відправляється на наступний щабель відбору, на якій проводиться заповнення бланка заяви і анкети. На цьому етапі відбувається відсів менш придатних кандидатів. Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості і обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата в разі прийому на роботу.

Наступним етапом відбору є співбесіда. На цьому етапі керівник підприємства або його заступник знайомиться з претендентом, що дозволяє визначити його придатність до виконання майбутньої роботи. У процесі співбесіди претендент повинна надатися повна інформація про підприємство і майбутню діяльність, що визначить ступінь його зацікавленості у пропонованій роботі. В процесі проведення такої співбесіди отримуються відповіді на такі загальні питання: чи зможе кандидат виконувати дану роботу?; чи буде він її виконувати?; чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращим)?.

Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тести за наймом. Психологи і фахівці з персоналу розробили тести на предмети оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому місці. Такі тести вважаються досить надійним способом перевірки претендентів, відбору кращих кандидатів і відсіву слабких. З допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи; стійкість уваги; охайність; уміння швидко орієнтуватися; наполегливість; старанність; особисті схильності; загальні здібності; придатність претендента для вирішення конкретних проблем, виконання роботи на пропонованому місці; професіоналізм; наявність інтересу до майбутньої роботи; рівень розумових здібностей; схильність до навчання; інтереси; тип особистості; пам'ять; комунікабельність; лідерські задатки і інші характеристики. Для підбору персоналу можна використати[10]:

· Методика «Оперативна пам'ять» -для вивчення короткочасної пам'яті в тих випадках, коли вона несе основне функціональне навантаження.

· Методика «Компаси» - для визначення рівня просторових представлень.

· Метод вибіркових випробувань - демонстрація можливостей працювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

· Методика STAR - це методика виявлення поведінкової реакції. Суть методики полягає в тому, що кандидату на вакантне місце в компанії задають ситуаційні питання. В якості обговорювальних проблем часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Даний тип співбесіди дозволяє більшою мірою оцінити здатність кандидата вирішувати певні типи завдань, ніж його аналітичні здібності в цілому.

Провівши відповідні тести керівник підприємства визначається якого саме працівника він буде наймати за такими критеріями:

· фізичне здоров'я;

· розумові здібності;

· освіта і кваліфікація;

· досвід, підготовка і навички;

· особистісні якості.

Останнім етапом у відборі персоналу є прийняття рішення про найм, яке ґрунтується на результатах методів підбору.

Отже, можна зробити висновок, що використовуючи вищеперераховані методи відбору, підприємство зможе укомплектувати кваліфікований, професійний та надійний персонал, який забезпечить його стабільну роботу у майбутньому.

Процедура відбору кадрів має розглядатися в комплексі із загальною системою управління організації. Розробка програми із забезпечення організації новими працівниками повинна враховувати цілі організації, сформовану практику управління та наявність ресурсів. Основні етапи процесу відбору і використовувані методи залежать від того, з яких джерел - зовнішніх або внутрішніх - організація припускає залучити кандидатів для заповнення вакантних посад. Це питання має вирішуватися ще на стадії планування процесу відбору, після того, як встановлена кількісна та якісна потреба в персоналі, а не миттєво, залежно від примхи начальника [9]. Вибір методів (тестування, співбесіда тощо), на підставі яких організація буде проводити відбір кадрів, повинен визначатися критеріями, які повинні відповідати вимогам посади та організації. Вибір технологій, що використовуються при відборі, спрямований на те, щоб визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади та потребам організації. Тому організація повинна використовувати всі можливі методи відбору та залучати фахівців.



4. Мотивація персоналу підприємства

4.1 Аналіз існуючої системи мотивації

Мотивація є однією з провідних функцій управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати співробітників працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання задоволення від отриманих результатів [7].

Знаючи мотивацію працівників, можна достовірно спрогнозувати їхню реакцію на дії керівництва. Мотивація дає також змогу з'ясувати, чому так, а не інакше чинить людина. Це стосується і конкретного керівника: чим зумовлений його вибір тактики поведінки при розв'язанні управлінського завдання, стилю управління, манери ділового спілкування тощо.

Мотивація є динамічним процесом, який стимулює й підтримує на певному рівні поведінкову активність індивіда. Вона охоплює систему спонукальних чинників (потреби, мотиви, цілі, наміри тощо), здатних впливати на поведінку людини, сукупність причин психологічних чинників, що стимулюють, підтримують на певному рівні, а також пояснюють поведінку та активність людини, з іншого боку, вона є процесом спонукування себе та інших, активності, досягнення цілей[11].

Для проведення аналізу системи мотивації підприємства «Рівнебудземпроектсервіс» Необхідно здійснити аналіз існуючої системи мотивації працівників підприємства. Для цього потрібно дослідити динаміку продуктивності праці на підприємстві (табл. 4.1) та порівняти її з динамікою витрат на персонал.



Таблиця 4.1 Динаміка продуктивності і витрат праці на ПП «Рівнебудземпроектсервіс»

№з/п	Показники	Роки
		2011	2012	2013
1	Середньооблікова чисельність працівників, осіб	14	12	11
2	Обсяг умовно-чистої продукції, тис. грн.	717,1	515,9	699,8
3	Обсяг чистої продукції, тис. грн.	717,1	515,9	699,8
4	Продуктивність праці за умовно-чистою продукцією	51,2	43,0	63,6
5	Продуктивність праці за чистою продукцією	51,2	43,0	63,6
6	Середня заробітна плата, тис. грн.	25,60	27,48	27,96
7	Темп зростання середньої заробітної плати	-	107,36	101,75
8	Темп зростання продуктивності праці за чистою продукцією	-	83,93	147,98
9	Темп зростання продуктивності праці за умовно-чистою продукцією	-	83,93	147,98
10	Коефіцієнт випередження за чистою продукцією	-	0,78	1,45
11	Коефіцієнт випередження за умовно-чистою продукцією	-	0,78	1,45
12	Ефективність системи оплати праці	2,13	1,68	2,17
13	Зарплатоємкість продукції	0,47	0,59	0,46

За проведеними розрахунками простежується те, що продуктивність праці та її темп зростання на підприємстві щорічно зростає і це є позитивним явищем, адже збільшуються доходи підприємства. Темп зростання середньої заробітної плати в 2013 році знизився і тому це може вплинути негативно на подальшу роботу працівників, так, як може знизитись стимул більше працювати. Підрахунки показали, що коефіцієнт випередження є більшим одиниці, отже, працівники є достатньо мотивовані, адже продуктивність праці зростає швидше за середню заробітну плату.

Структура фонду заробітної плати на підприємстві «Рівнебудземпроектсервіс» представлена на рисунку 4.1.

Рис. 4.1. Структура фонду оплати праці

Основу фонду заробітної плати складає фонд основної заробітної плати і лише 7% від загального фонду становлять витрати на додаткову заробітну плату.

4.2 Удосконалення системи мотивації персоналу підприємства

Оплата праці була і завжди буде мотивуючим фактором працівників до ефективної діяльності і економічного зростання підприємства.

Середній розмір заробітної плати працівників перевищує мінімальну заробітну плату лише на 30-40%, що не може задовольняти первинних матеріальних потреб людини. А оскільки існує пряма залежність зарплати та прибутку підприємства від рівня продуктивності праці, то головною задачею на підприємстві є підвищення рівня оплати праці і стимулювання працівників до прийняття на себе більшого обсягу робіт.

Аналіз діючої системи оплати праці в умовах ПП «Рівнебудземпроектсервіс» показав, що підприємство представляє достатньо стимулів для підвищення результативності праці і в першу чергу її продуктивності. Підприємство нарощує обсяги витрат на оплату праці, забезпечуючи зростання середньої заробітної плати. Витримуються співвідношення між заробітною платою і продуктивністю праці[7].

Програма мотивації у ПП «Рівнебудземпроектсервіс» повинна базуватись на наступних основоположних принципах , що стимулюватимуть зростання продуктивності і підвищення ефективності роботи підприємства в цілому:

1) винагорода за працю повинна бути ув”язана з добре зрозумілими діями;

2) потрібно заохочувати те, що сприятиме зростанню продуктивності, зниженню собівартості, підвищенню ефективності, досягнення цілей підприємства;

3) своєчасність винагороди є вирішальним фактором в при вихованні робітників. Нагороди, преміальні виплати повинні бути видані якомога швидше після того, як було досягнуто ціль. Щоб підтримати зацікавленість робітника, винагороди повинні бути достатньо частими , щоб реакція на них була швидкою;

4) розмір грошової винагороди повинен відображати значимість дії і зареєстрований рівень зростання [8].

Напрямом вдосконалення управління оплатою праці є введення компенсаційного пакету, базовим елементом якого є основна заробітна плата, яка має будуватись на основі вертикальної та горизонтальної диференціації посадових окладів (тарифно-розрядних ставок).

На підприємстві працюють особи різного віку.

Мотиви їх праці різноманітні. Вони відрізняються за:

потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю;

цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб;

ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби.

Тому для стимулювання їх продуктивності можна використовувати не лише економічні заходи. Потрібно врахувати те, що на підприємстві працює молода особа, яка має дитину (4 роки) тому для її мотивації можна скоротити їй робочий день, надавати додаткові відгули, чи направляти на оздоровлення. Також тут працює інвалід, який потребує лікування, його можна стимулювати додатковими преміями, частковою оплатою лікування, направленням на оздоровлення, наданням додаткових днів на відпочинок. Також працівників потрібно стимулювати коштами для підвищення їх кваліфікації, здобуття сертифікатів.

Системи матеріального стимулювання повинні бути прості і зрозумілі кожному працівнику,бути гнучкими, що дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи. Розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше). Заохочення персоналу важливо організувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні. Системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород і сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в «ділових стосунках» з іншими співробітниками. Працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами.



Висновок

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку.

Ефективність роботи колективу визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

· чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;

· мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

· структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

· чітко виражена групова незалежність;

· якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

· свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Формування трудового колективу - важливий і відповідальний момент в житті будь-якої організації, від якості якого залежить майбутнє створюваного підприємства. Трудовий колектив формується під керівництвом організатора трудового процесу - підприємця, а також на основі міжособистих взаємин. Керівник повинен впливати на процес формування і розвитку малих груп, оскільки ступінь згуртованості їх, у свою ...