Методы оценки трудовой деятельности персонала организации на примере АО "Связной"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Оценка работы персонала - это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов. Исполнитель будет работать с большей отдачей, если будет воспринимать оценку своего труда как справедливую и понятную.

Использование результатов оценки работы персонала для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказаниями, является одной из наиболее распространенных областей ее применения. Результаты, достигнутые работником, часто являются самым существенным основанием для решения о его продвижении по служебной лестнице. И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять работу и на более высоком уровне, все же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успехов работника в новой должности.

Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результатов и к проявлению наилучших образцов рабочего поведения возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности.

Основным фактором безопасности и успешности деятельности «Связной-Логистика» считается его кадровая политика. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимостью отступления от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры.

Для выполнения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить требования к оценке трудовой деятельности персонала.

2. Проанализировать методы оценки трудовой деятельности персонала.

3. Исследовать порядок проведения аттестации на АО «Связной».

Предмет исследования - Оценка трудовой деятельности персонала организации. Объект исследования - АО «Связной».

Тема работы достаточно важна и актуальна, оценка деятельности персонала отражает конечные результаты деятельности организации.

1. Методы оценки управленческого персонала

1.1 Оценка персонала в трудовой деятельности

Трудовая деятельность - это жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых людьми, объединенными в трудовые организации.

Для того чтобы деятельность персонала была более результативной и использовалась достаточно эффективно, необходимо использовать оценку труда, с применением показателей и вознаграждением по их достижению. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

· реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

· изменение норм выработки;

· обучение или переобучение работников;

· разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

· перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями;

· увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

Эффективность деятельности компании напрямую зависит от того, насколько рабочие показатели каждого сотрудника соответствуют установленным требованиям. Показателем эффективности служат критерии оценки персонала. Эти критерии помогают выявить личные (отдельного сотрудника) или общие (структурного подразделения) причины низкой эффективности работы. Критерии оценки персонала - это критическая черта, которая разделяет удовлетворительное и неудовлетворительное функционирование коллектива. Чтобы информация, полученная в результате проверки, была достоверна, показатели эффективности должны быть четко продуманы и максимально адаптированы под конкретные цели организации.

Критерии оценки персонала делятся на четыре группы: общеорганизационные и специализированные, количественные и качественные, объективные и субъективные, интегральные и простые.

Общеорганизационные критерии применимы ко всем сотрудникам, а специализированные оценивают эффективность отдельной должности или рабочего места. Количественные показатели отражают объемы производства валовой, товарной продукции, прибыли, численность работающих и т.д. в абсолютных величинах (рублях, тоннах, метрах, человеко-часах и др.).

Качественные показатели - это относительные величины, например повышение производительности труда, прирост эффективности, снижение затрат и др., выражающие соотношение между количественными показателями. Следует иметь в виду, что качественные показатели имеют количественную определенность, а количественные -- качественную характеристику. Объективные критерии оценивают соответствие работы установленным в конкретной компании стандартам и нормативам, а субъективные опираются на мнение экспертов. Простые критерии проверяют отдельные аспекты труда и трудового поведения (производительность, соблюдение графика рабочего времени и т.д.), а интегральные сочетают информацию различных характеристик, связанных в исполнением работником своих обязанностей.

Каким образом проводить оценку персонала, решает руководитель. Именно он дает задание на разработку необходимых документов, определяет категорию работников, подлежащих оценке. Это могут быть все работники предприятия, только рабочие, или, наоборот, только специалисты.

На каждого работника необходимо подготовить оценочный лист. Оценки в него проставляются непосредственным руководителем структурного подразделения (начальником цеха, мастером, начальником отдела) по окончании определенного периода (квартала, года).

Каждый работник должен ознакомиться со своим оценочным листом. После этого его нужно сдать в отдел управления персоналом, где он должен храниться до окончания следующего отчетного периода.

Итоги оценки эффективности работы персонала должны учитываться руководителем при:

* составлении резерва кадров;

* замещении вакантной должности;

* распределении премиального фонда;

* направлении работников на курсы повышения квалификации и пр.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых плохо поддается регламентации или требует выполнения широкого набора различных задач, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда. Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника зависят и от работы других людей), в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.

Более глубокая оценка персонала происходит при проведении аттестации работников. Она, как правило, распространяется только на специалистов и руководителей предприятия и проводится один раз в три года. Решение о проведении очередной или внеочередной аттестации принимается руководителем, действующим на правах единоначалия. Это решение утверждается приказом. На основании «Положения об аттестации» создается одна или более (в зависимости от размера компании) аттестационные комиссии, составляется график проведения аттестации, выполняются другие необходимые мероприятия.

1.2 Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.).Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

При оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от основных должностных обязанностей по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых -- их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника

Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод.

Таблица 1 - Пример балльной оценки сложности и качества труда

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки результатов труда применяются различные методы, классификация и краткая характеристика.

Таблица 2 - Основные методы оценки результатов труда персонала

Метод	Краткая характеристика метода
1. Метод стандартных оценок	Руководитель заполняет специальную форму, в которой характеризует каждый аспект работы сотрудника
2. Метод анкет и сравнительных анкет	Включает принцип описания поведения работника. Оценивающий ставит отметку (оценку) против каждой характеристики; оценки могут агрегироваться.
3. Описательный метод	Основан на последовательной характеристике достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям.
4. Метод вынужденного отбора	Эксперты выбирают из заданного набора наиболее подходящие черты для данного работника
5. Метод решающей ситуации	Основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных т.н. решающих ситуациях.
6. Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении количественной оценки по принятой в данном случае шкале каждой черте характера оцениваемого работника, получая в результате его профессиональный личный профиль
7. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок	Экспертом заполняются анкеты, содержащие 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5-6 важнейших решающих ситуаций для оценки квалификации.
8. Метод управления по целям	Основан на оценке достижения работником установленных совместно с руководителем количественно определенных целей на конкретный период времени.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

1. Аттестация (экзамен) - это периодическая комплексная проверка уровня деловых личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

2. Ассессмент-центр - комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры - моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.

3. Собеседование - оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.

4. Кейсы - анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.

5. Рейтинг - ранжирование сотрудников по ряду критериев.

6. Тестирование - оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем - еженедельно, кейсы - 1-2 раза в месяц, рейтинг - по итогам каждого месяца.

2. Анализ оценки трудовой деятельности персонала в АО «Связной»

2.1 Общая характеристика организации

Акционерное общество «Связной» учреждено в 2002 году. В настоящее время число учредителей предприятия остается неизменным - 5 акционеров с равными долями участия в уставном капитале общества (по 20% у каждого участника общества). При этом 3 акционера - юридические лица, резиденты РФ и 2 акционера - физические лица, резиденты РФ.

АО «Связной» организовано в соответствии с действующим российским законодательством и, в частности, - Федеральным Законом «Об акционерных обществах». «Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных сотовых аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники.

Основной целью деятельности АО «Связной» является помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени и пространстве.

Взаимоотношения АО «Связной» с обслуживаемыми кредитными организациями, представительными и исполнительными органами государственной власти, местного самоуправления, а также иными юридическими лицами строятся на основе договоров.

В своей работе отделы руководствуются Положением, инструкциями, приказами и другими нормативными актами организации. АО «Связной» возглавляет Соколов Евгений Александрович. Директор действует от имени Главного управления в пределах полномочий, определенных доверенностью, оформленной в порядке передоверия начальником Главного управления.

2.2 Анализ оценки трудовой деятельности персонала на предприятии

В соответствии с приказом «О совершенствовании работы с персоналом» от 27.02.2001г. № ОД-б7 и Положением об оценке персонала от 02.03.2001г. № 135-П оценке придан статус обязательной процедуры. В целях повышения эффективности работы с персоналом и обоснованности принятия управленческих решении проводится оценка результатов исполнительской деятельности и оценка деятельности работников в испытательный срок.

АО «Связной» все работы ведутся по плану, планированием занимаются непосредственный руководитель структурного подразделения. Планы разрабатываются на квартал, полугодие и год.

Мероприятие планируется в соответствии с задачами, функциями структурного подразделения, которые закреплены в положениях о структурных подразделениях. А согласно должностным инструкциям, на сотрудников организации определяется объем работы, конкретные сроки исполнения и требования к качеству работ.

Ежегодно в организации проводится аттестация работников, по результатам которой выявляется, возможно, скрытый хороший потенциал работников, который поощряется премиальными выплатами, или предоставлением новой должности, или сотрудника отправляет на переподготовку или повышение квалификации.

Анализируя работу данной организации по оценке трудовой деятельности, выявлены определенные недостатки и высказаны следующие рекомендации по разделам:

1. Оценка результатов исполнительской деятельности персонала;

2. Процедура оценки результатов деятельности сотрудников руководителем;

3. Оценки исполнительской деятельности работников в испытательный срок.

Оценка исполнительской деятельности работников проводится по результатам выполнения ими плана работы за квартал. По окончании календарного года каждому работнику необходимо выводить среднегодовую оценку по результатам исполнительской деятельности и давать рекомендации по изменению карьеры.

Цели оценки результатов исполнительской деятельности сотрудников руководителем:

- определение уровня результативности деятельности работников необходимо учитывать за определенный период времени (квартал, год);

- разрабатывать индивидуальные рекомендации для мотивации работников к эффективной деятельности;

- информировать своевременно работника о степени соответствия его занимаемой должности.

Оценки результатов исполнительской деятельности должен осуществлять непосредственный руководитель в период прохождения работником испытательного срока с учетом выполнения квартального плана работы структурным подразделением. На него дополнительно должен разрабатываться индивидуальный план с учетом дополнительных и внеплановых заданий.

По результатам квартальной и годовой оценки необходимо руководителю структурного подразделения заполнять оценочные листы в соответствии с предлагаемыми формами. Оценочные листы должны быть надлежащим образом оформлены - обязательно наличие ознакомительной подписи проходящего оценку работника; руководителя, осуществляющего оценку; директора. Листы должны храниться в службе персонала и являются конфиденциальной информацией.

В процедуре оценки результатов трудовой деятельности в качестве оценивающих должны участвовать специалисты, которые приказом директора входят в экспертные комиссии подразделений, а также в их состав входят делопроизводители, инспекторы отдела персонала.

Оценку результатов исполнительской деятельности осуществляет - начальник отдела кадров «Связной».

Процедура оценки результатов исполнительской деятельности должна состоять из следующих этапов: определение параметров оценки; планирование деятельности каждого работника, оценка результатом деятельности за планируемый период, подготовка руководителем предложений по результатам оценки каждого работника, обсуждение вынесенной оценки с работником.

Для категорий работников, выполняющих разнообразные задания, требующие проявления самостоятельности и инициативы, принятия решений и т.д. избираются следующие параметры: качество выполненных заданий или соответствие конечного результата установленным стандартам, соблюдение сроков выполнения работ, объем выполненных работ, инициативность, творческий подход к делу.

Для работников, чья деятельность связана с жесткой регламентацией, точностью в выполнении технологических инструкций и схем, предусмотрены такие параметры, как: объем выполненных работ, соблюдение сроков выполнения работ.

Установленные параметры оценки доводятся до сведения работников, им также разъясняются по существу критерии оценки их работы.

При проведении оценки исполнительской деятельности необходимо исходить из того, что оценивается не потенциал работника (способности, возможности, т.п.), а реальные результаты его деятельности за определенный период.

Ежеквартально деятельность работника оценивается по каждому из установленных параметров, затем определяется оценка исполнительской деятельности за квартал как среднее арифметическое оценок за каждый из параметров. Оценочный лист обязательно должен включать графу «средняя оценка по структурному подразделению», что дает возможность специалисту соотнести свой индивидуальный балл с уровнем показателей по подразделению (отделу, сектору, группе).

Годовая оценка рассчитывается как среднее арифметическое из выставленных работнику оценок за каждый квартал.

Оценка результатов исполнительской деятельности согласовывается с директором, после этого доводится до сведения сотрудника.

Непосредственный руководитель должен провести с подчиненными работниками индивидуальные собеседования, которые не должны ограничиваться формальным вручением оценочного листа и получением ознакомительной подписи. В ходе собеседований подробно обсуждаются результаты оценки по заданным параметрам, уровень значения каждого параметра, причины снижения оценки, проговариваются возникшие разногласия, специалисту даются рекомендации и все необходимые комментарии, т.п.

По результатам оценки исполнительской деятельности управление по работе с персоналом должны формировать базу данных и осуществлять мониторинг реализации рекомендаций по планированию карьеры работников.

В процедуре оценки результатов деятельности в качестве оцениваемых участвуют руководители структурных подразделении «Связной», кроме директора - заместитель директора, главный бухгалтер, начальники отделов.

Директор дает оценку деятельности руководителей на основании анализа планов работы курируемых ими подразделений по установленным параметрам и должны заполняться оценочные листы. По согласованию с управлением по работе с персоналом возможно внесение дополнений и изменений в параметры оценки, включенные в оценочный лист.

При оценке руководителей директор «Связной» учитывает результаты проверок и ревизий, в которых отмечаются положительные или негативные аспекты работы и в целом, его отдельных подразделений. Руководители знакомятся с результатами оценки их деятельности, должны ставить на оценочном листе свою подпись, при необходимости письменно выражать свое мнение.

Оценочные листы результатов деятельности руководителей хранят в отдел по работе с персоналом.

В процедуре оценки исполнительской деятельности участвуют все сотрудники, принятые на работу в организацию с испытательным сроком. Оценка проводится руководителем, которому непосредственно подчиняется вновь принятый сотрудник. Предварительно, в начале испытательного срока, оговариваются конкретные задания, поручения и условия, необходимые сотруднику для их выполнения. До его сведения доводятся параметры, но которым он будет оцениваться. При необходимости разрабатывается индивидуальный план работника на время испытательного срока.

До окончания испытательного срока руководитель оценивает результаты деятельности сотрудника за этот период по следующим параметрам: уровень овладения нормативными документами, регламентирующими деятельность подразделения, исполнительность, сроки выполнения работ, инициативность, качество работы.

Успешность выполнения заданий в испытательный срок определяется исходя из уровня полученных оценок по 5-ти бальной шкале.

Итоговая средняя оценка рассчитывается как средняя арифметическая из оценок по пяти параметрам. При значении итоговой средней оценки равной 3 баллам и более работник считается успешно прошедшим испытательный срок. При значении оценки ниже 3 баллон непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником с целью выяснения причин низкой оценки. Результаты оценки учитываются при принятии управленческого решения о прохождении испытательного срока.

2.3 Анализ проведения аттестации на предприятии

Ежегодно в организации проводится аттестация работников, по результатам которой выявляется, возможно, скрытый хороший потенциал работников, который поощряется премиальными выплатами, или предоставлением новой должности, или сотрудника отправляет на переподготовку или повышение квалификации. В АО «Связной» был проведен опрос нескольких специалистов, и как показали результаты, они считают, что оценка исполнительской деятельности ведется формально, большая часть работников оценивается средним баллом.

Рекомендации по проведению оценки персонала:

1. необходимо привлекать к процедуре оценки в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого еще несколько высококвалифицированных работников;

2. Разрабатывать специальные программы по оценке персонала и проводить оценку всего персонала (включая руководителей подразделений) при помощи компьютерных технологий;

3. Разработать новые методы оценки персонала: такие как управление по целям, шкалы оценки и методы ранжирования;

4. В целях повышения эффективности работы с персоналом нужно проводить своевременно оценку трудовой деятельности.

Если «Связной» заинтересован, чтобы специалисты работали лучше, видели служебную перспективу, значит их труд нужно поощрить стимулирующими надбавками по итогам оценки исполнительской деятельности.

В АО «Связной» возникает иногда ошибка центральной тенденции, когда большая часть работников оценивается средним баллом. Хотя это недопустимо при оценке персонала, так как каждый работник выполняет свою функцию согласно должностной инструкции и нельзя уравнять их между собой, даже если они заменяют друг друга.

Так же очень важным принципом социального управления является стимулирование. Стимулирование - воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности.

Поощрение - положительное стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным, гласным. Работники могут поощряться как за успешное выполнение должностных обязанностей, так и за иные общественно-полезные дела, поэтому организации желательно разработать положение о стимулировании, поощрении работников.

В данной организации присутствует система стимулирования трудовой деятельности, к примеру в том случае когда появляется очень много работы и сотрудник не справляется, то руководитель за премию (поощрение) просит работника поработать сверхурочно, для сотрудников получающих малую заработную плату - это хороший способ получить прибавку к зарплате.

Можно сделать вывод что на кадровую службу возлагается ответственность за реализацию кадровой политики в деле подбора, расстановки, движения и учета кадров, проведение деловой оценки персонала. Она обязана организовать подготовку и проведение аттестации персонала, осуществлять меры повышения квалификации кадров, следить за соблюдением всех нормативных документов по управлению персоналом.

Заключение

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Литература

управленческий персонал аттестация руководитель

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2015.

2. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. - М.: МИЭМП, 2013

3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. М.: Питер, 2013.

4. Лукаш Ю.А. Методы оценки персонала. М.: Финпресс, 2014.

Размещено на Allbest.ru

...