Основы управления структурным подразделением

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопрос 1. Рассмотрите составляющие цикла менеджмента на примере организации, в которой вы работаете или учебного заведения, в котором вы учитесь. Дайте ваши комментарии по каждой функции, входящей в цикл менеджмента

В первой части ответа, будет рассмотрено краткое теоретическое определение цикла менеджмента и его функций.

При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только данной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности -- это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента.

1 Цикл менеджмента -- это основа управленческой деятельности. Именно с цикла менеджмента начинается изучение методов управления персоналом. Согласно циклу менеджмента - управление людьми это циклический процесс. При этом можно выделить основные функции управления: менеджмент управленческий контроль

· планирование,

· организация,

· мотивация

· контроль.

Любая из этих функций необходима для осуществления процесса управления и невыполнение одной из них прерывает цикл и не гарантирует достижение запланированного результата.

Данный процесс не случайно называется циклом. Дело в том что, пройдя путь от планирования до контроля, начинается новый цикл. А результаты контроля используются для планирования нового цикла. Любой, даже самый простой процесс требует правильного планирования. Когда вы спланировали работу, необходимо организовать её выполнение. От мотивации напрямую зависит выполнение или невыполнение работы. И только по результатам контроля можно понять смогли вы достигнуть нужного результата или нет. Кроме того, результаты контроля будут необходимы для правильного планирования дальнейших работ. Необходимо сразу отметить, что функции цикла менеджмента накладываются друг на друга. Например, контроль нужно тоже организовать и спланировать, а без плана - невозможно контролировать полученный результат.

Функция планирования - это выбор целей, определение ресурсов и сроков, для достижения выбранной цели и составление последовательности действий для достижения необходимого результата. Планирование позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства -- динамическое равновесие внутренних процессов предприятия.

План предприятия выступает как обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения. Разным уровням управления, как правило, соответствуют разные виды планирования (стратегическое, тактическое, оперативное). Чем выше уровень менеджмента, тем на более долгий срок делается планирование. Например, стратегическое планирование составляется на годы и десятилетия. В нём определяются основные цели компании, а так же глобальные и локальные планы. Все типы планирования образуют общую систему и сливаются в общий план, чаще можно услышать формулировку - бизнес план функционирования организации.

Справедливо считается, что планирование должно быть непрерывным. Первоначально составленный план служит лишь отправной точкой. Постоянный пересмотр и ревизия планов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу, чтобы можно было проверить, как идет выполнение планов, изменить их в зависимости от конкретной обстановки.

Функция организации - представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование ресурсов и средств предприятия в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных плановых заданий. Только при соответствующей организации всех видов деятельности на предприятии (основной, вспомогательной и др.), становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: основных (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и обслуживающих (контроль качества продукции, транспортные и складские операции и т.д.).

Организация производства предполагает разделение процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по местам. Важной частью функции организации является налаживание коммуникаций между отделами и структурными подразделениями компании, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов. Например:

· определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции;

· создание технологии производства и контроль над ним;

· организация транспортировки сырья, материалов и готовой продукции;

· уход за оборудованием и его ремонт;

· анализ издержек производства и осуществление мер по их снижению;

· сбор рационализаторских предложений.

Основой деятельности менеджера при организации производства является поиск путей, которые в наибольшей степени будут способствовать повышению эффективности производства. Одно из таких направлений -- постоянное сопоставление результатов работы предприятия и величины издержек производства. Конкуренция сделала необходимым тщательный анализ издержек производства с целью выявления всех видов потерь. Расточительство ресурсов вообще и излишние затраты труда, в частности, не всегда легко установить. Можно сказать, что в каждой компании работа по организации производства и исчислению издержек производства всегда должны быть тесно взаимосвязаны.

В теории распространена точка зрения, что все функции в области улучшения организации производства должны входить в обязанности либо специального подразделения, либо одного ответственного работника -- менеджера по организации производства. В действительности встречается значительное разнообразие форм организации такой работы. Некоторые крупные компании распределяют ответственность за ведение работ по организации производства между различными работниками. Координация их деятельности и контроль над ними могут быть возложены на одного из менеджеров высшего звена управления.

Функция мотивации - это комплекс мероприятий нацеленных на побуждение человека к выполнению работы и продвижению к конечной цели. Мотивация бывает материальная (ЗП, надбавки, компенсации, подарки и т.п.) и нематериальная (устное поощрение, грамоты и т.п.). Мотивация и стимулирование персонала побуждает сотрудников выполнять работу.

Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

В процессе развития менеджмента выработалось понимание необходимости перехода от системы наказаний к стимулированию поощрением. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо в большей степени образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности оказываются более сложными для воздействия. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может быть второстепенным или даже совершенно неважным для других. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринятые им усилия приведут к необходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрением, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мотивации также происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна. Однако оценка получаемого вознаграждения может быть неоднозначна. Сначала люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение демонстрирует несправедливость, то возникает психологическое напряжение. В следующий раз человек либо изменяет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

При выполнении функции мотивации менеджер должен обеспечить подчиненных достойным уровнем оплаты труда, определенным набором социальных благ, создать комфортные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно созывать совещания с участием работников предприятия. На таких общих совещаниях целесообразно обсуждать производственную политику, финансовые результаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в производство инноваций. В тех случаях, когда администрация информирует персонал о своей политике и намерениях прежде проведения их в жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации. В идеале менеджер должен понимать, что рабочий с хорошим уровнем удовлетворения потребностей и информированности -- это ответственный и производительный работник, который дорожит своим рабочим местом.

Функция контроля - это заключительная функция цикла менеджмента. Через реализацию контроля определяются отклонения от норм. Осуществляется поиск причин и применяется регулирующее воздействие, для приведения какого-либо процесса в соответствие с выработанными критериями и стандартами. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия. Контроль может осуществляться как непосредственно наблюдением за персоналом, так и с помощью просмотра отчетных показателей (показатели выработки, время прихода-ухода сотрудников и т.п.) Результаты контроля служат для составления планирования, и корректировки принятых решений.

Основные виды контроля принято определять как: предварительный, текущий и заключительный. Хотя существует достаточно широкая классификация видов контроля по различным признакам. Например, по времени применения, субъекта применяющего, его отношения к организации, контролируемого процесса или функции и многие другие.

Через реализацию контроля определяются отклонения от норм. Осуществляется поиск причин и применяется регулирующее воздействие, для приведения какого-либо процесса в соответствие с выработанными критериями и стандартами. Также результаты контроля используют для определения мотивации исполнителей, дальнейшего планирования, пересмотра, при необходимости, критериев и стандартов контроля.

Функции менеджмента, входящие в состав цикла менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль), находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле, и ее анализа у менеджера появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства. Аналогичным образом увязаны функции организации производства и мотивации персонала. Продуманный комплекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуры предприятия (сокращение лишних подразделений и должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы. Действенный контроль за работой сотрудников позволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивации (премирование, повышение в должности) поощрять их к дальнейшим успехам в работе. От эффективности планирования зависит, насколько удастся менеджеру осуществить работу по организации производства. Таким образом, налицо тесная взаимная связь и зависимость составляющих цикла менеджмента.

Качество выполнения выше приведенных функций является показателем квалифицированности менеджера. Выполняя цикл менеджмента руководитель всегда придёт к поставленной цели и чем качественнее выполняется каждая функция цикла, тем меньше затрат понесет компания. Некачественное выполнение цикла влечет за собой дополнительные временные, материальные, а также другие существенные потери и затраты для организации.

Теперь рассмотрим цикл менеджмента на примере конкретной организации.

О компании.

Производственно Коммерческая Компания ООО "ПКК "Турбо-Балт" была основана в 1993 году (вначале как ООО "Турбо-Балт") ведущими сотрудниками Центрального научно-исследовательского дизельного института, которые за время работы в ЦНИДИ накопили большой опыт научно-практической работы.

С самого начала основными видами деятельности компании являлись:

· ремонт частей судовых двигателей и механизмов,

· изготовление запасных частей для судовых двигателей и механизмов,

· ремонт и сервисное обслуживание судовых турбокомпрессоров;

· проектирование и изготовление теплообменных аппаратов различных типов для судовых дизелей,

В настоящее время приоритетные направления предприятия - это:

· комплексная металлообработка;

· производство и поставки топливопроводов (трубок) высокого давления с противопожарной защитой для судовых дизелей,

· производство шатунных болтов и валиков водяных насосов для различных модификаций дизелей;

· производство и поставки систем дренажа и контроля утечек топлива в соответствии с требованиями международной конвенции по безопасности судоходства SOLAS-74;

· изготовление теплообменных аппаратов для судовых дизелей;

· изготовление на производственной базе компании запасных частей к дизелям и другим судовым агрегатам, в том числе и по индивидуальным заказам;

· научные исследования в области создания различных приборов контроля и сигнализации, востребованных как на флоте, так и в других отраслях промышленности.

Производственный цех предприятия площадью около 2000 кв.м. насчитывает более 40 единиц различного оборудования и имеет в своем распоряжении заготовительный участок, токарные и фрезерные участки с универсальным оборудованием и оборудованием с ЧПУ, координатно-расточной, сверлильный и шлифовальный участки.

Производство изделий и большинство услуг, предоставляемых судовладельцам и судоходным компаниям, одобрены и сертифицированы Российским Морским Регистром Судоходства, а также Российским Речным Регистром.

География поставок продукции, выпускаемой "ПКК "Турбо-Балт" по России - от Калининграда до Дальнего Востока. За время производственной деятельности компания неоднократно выполняла заказы для судовладельцев и судоходных компаний из различных зарубежных стран, так как по качеству изделия не уступают иностранным производителям, а цены на продукцию ниже, чем на оригинальные запчасти. Сроки её изготовления также меньше, чем при заказе за рубежом.

Кроме того, ООО "ПКК "Турбо-Балт" является официальным дилером холдинговой компании ЗАО "НГ-Энерго" на территории Дальневосточного и Северокавказского федеральных округов по вопросам поставки дизель-генераторной техники компании Cummins Inc. В настоящее время, кроме основных заказчиков - судоходных компаний и частных судовладельцев, а также предприятий, которые обслуживают и ремонтируют судовые механизмы, компания успешно сотрудничаем с железнодорожными компаниями, с предприятиями, занимающимися ремонтом дорожно-строительной техники, трубоукладчиков (для нефтяной и газовой промышленности) производства зарубежных фирм, таких как "Komatsu", "Kato" и ряда других.

Конечно, как и все небольшие компании «ПКК «Турбо-Балт», не сразу заняла заметную позицию на рынке, для этого потребовалось много времени и усилий не только руководства, но и всей компании в целом. Огромную роль на начальном этапе формирования компании сыграла правильно сформулированная миссия, рассчитанная не только на сотрудников организации, но и на потенциальных клиентов. Именно благодаря правильно выбранной миссии компания уверенно занимает свою долю рынка и развивается.

(функция планирования) Миссия «ПКК «Турбо-Балт»:

· разработка и производство деталей, запасных частей, датчиков защиты и др. элементов топливной системы силовых установок;

· предоставление своей продукции и услуг заказчикам по сбалансированной цене, в соответствии с высокими требованиями к качеству продукции, в кратчайшие сроки.

Для достижения миссии необходимо ставить перед собой реально осуществимые цели. К наиболее важным целям компании на данный момент относятся:

· расширение области предоставления своих услуг;

· сохранение позиции производителя и поставщика топливопроводов высокого давления для судовых дизелей на региональном рынке РФ, а так же выход на европейский рынок;

· работа по расширению линейки выпускаемой продукции для большего покрытия типов дизелей, в соответствии с пожеланиями и спросом со стороны клиентов;

· установление партнерских отношений с крупными компаниями, заинтересованными в продукции "ПКК "Турбо-Балт" высокого качества, и по цене ниже, чем у иностранных производителей;

· научные исследования в области создания различных приборов контроля и сигнализации, востребованных как на флоте, так и в других отраслях промышленности.

Для успешного достижения поставленных целей, необходимо реализовывать тактические планы. Сравнивая данные компании за последние годы, можно сделать вывод, что компания справляется с реализацией своих тактических планов, которые затрагивают ее основные производственные ресурсы. Наиболее яркими примерами стали:

· модернизация станочного парка - замена существенной части старого оборудования на новые станки, обладающие высокой производительностью и расширенными технологическими возможностями;

· Внедрение и более широкое использование систем автоматизированного проектирования и компьютерного моделирования;

· Оптимизация использования основных производственных, а также вспомогательных и бытовых площадей;

«ПКК «Турбо-Балт» не является крупной компанией и для ее управленческой структуры характерно небольшое количество управляющего персонала. На деле основные функции управления и планирования сосредоточены в руках нескольких человек (в основном директор и заместитель). В связи с этим границы и разделения между стратегическими и тактическими планами довольно размыты. Также влияет масштаб компании и довольно узкая специализация выпускаемой продукции. Эти факторы делают компанию достаточно уязвимой в условиях частых финансовых потрясений (особенно в последнее время), при изменении внутренней экономической ситуации в стране и в секторах - потенциальных потребителях выпускаемой продукции. Например, снижение спроса на основной вид продукции ведет к смещению акцентов в производстве на комплексную металлообработку. Для загрузки производственных мощностей и снижения времени простоя оборудования необходимо отходить от основных целей и действовать в условиях ограниченного времени для поиска заказчиков и расширения номенклатуры выпускаемых изделий. В таких ситуациях возникают внутренние перекосы и разобщенность в структуре организации. Это выражается в повышении интенсивности и расширении внешних связей компании и, непосредственно, производственного сектора. Тогда как нагрузка на конструкторский и технологический сектор, оборудование узкой специализации существенно падает. В таких условиях справедливо будет отметить, что благополучие компании в большей степени начинает зависеть от грамотного пересмотра тактических планов и сокращения горизонта планирования. Требуется гибкое оперативное реагирование и планирование в новых условиях при изменениях в планах более высокой ступени.

Разработка и реализация оперативных планов компании преимущественно находится в руках менеджеров компании среднего звена: руководителях отдела продаж, производства, сборочного участка и пр.

Переходя к функции организации, следует отметить, что реализация вышеозначенных и некоторых других планов, дала возможность для более эффективного использования различных ресурсов. Так, например:

· Новые станки по производительности в разы превосходят старые,

· качество выпускаемых на них изделий стало гораздо выше,

· расширенные технические возможности нового оборудования позволяют выполнять больше технологических операций на одном виде оборудования, как следствие сократился станочный парк, были сокращены технологические цепочки производства изделий,

· приобретение современных вспомогательных средств и инструментов, позволяют подготовить сырье для последующей обработки и обеспечить контроль, как заготовок, так и готовой продукции;

· внедрение систем автоматизированного проектирования (САПР) позволило сократить время разработки, как комплексных систем, так и отдельных элементов продукции,

· сократилось время передачи технологической документации в производство и оптимизировано ее хранение,

· новые системы ЧПУ станков и переход на режущий инструмент известных иностранных производителей позволили существенно сократить время наладки на различные, тем более повторяющиеся, партии деталей,

· была введена практика многостаночного обслуживания.

В процессе расширения номенклатуры выпускаемой продукции и освоения новой, потребовался некоторый пересмотр организации производственных процессов. Особенно важное место было отведено разработке новых технологических цепочек и внедрению их в производство, контролю на каждом этапе. Большую положительную роль в этом сыграло внедрение САПР.

При планировании модернизации производства был проведен анализ и выявлены основные пути повышения производительности и сокращения издержек. Проведена работа с сотрудниками и учтены предложения по рационализации рабочих мест в свете перехода на новое оборудование и др. изменения.

Также можно отметить некоторые существенные организационные работы в процессе модернизации и оптимизации производственной площадки. Размещение нового оборудования планировалось сразу под многостаночное обслуживание. Была закуплена новая мебель для рабочих мест, что позволило сократить площади для хранения оснастки и сократить время настройки и вспомогательных операций. Новое оборудование нуждается в современном инструменте и оснастке. Это потребовало разработать и реализовать переход существенной части производства на фирменную оснастку и инструмент ведущих производителей (таких как Sandvik и др.). Были разработаны и реализованы схемы оптимального движения и хранения заготовок и продукции на производстве. Повысились требования к качеству заготовок и сырья, поступающих от внешних поставщиков. Это привело к частичной смене поставщиков сырья и необходимости более тщательного контроля заготовок.

Необходимость проверки и испытаний готовой продукции была реализована путем разработки, модернизации и изготовления испытательных стендов на своем производстве. Также была проведена закупка специализированного и универсального инструмента нового поколения для контроля и испытаний, что позволило существенно сократить затраты времени на эти операции.

В связи с небольшим штатом сотрудников и сравнительно малым парком станочного оборудования, содержать своих специалистов по обслуживанию и ремонту оборудования не целесообразно. В компании сложилась практика привлечения ремонтного и обслуживающего персонала из сторонних организаций.

Рассматривая функцию мотивации в «ПКК «Турбо-Балт» необходимо в первую очередь отметить ограниченность финансовых возможностей компании. Так же ряд сложностей определяется структурой организации - в штате отсутствует менеджер по персоналу. Директор компании, который реализует эту функцию, конечно, не является узким специалистом в данной области. В связи с этим кадровая политика компании в большей степени строится интуитивно и определяется личными качествами и опытом одного человека.

В качестве основных мер мотивации сотрудников принято премирование по результатам работы. Для рабочих специальностей создана система зависимости оплаты труда от выработки и премирование. Также поощряется разработка приспособлений и рационализаторские предложения, совмещение функций обслуживания и мелкого ремонта оборудования. В компании имеется система штрафов за грубые нарушения дисциплины, но применяется крайне редко.

Такой вид моральной мотивации как грамоты и доска почета не применяются. В основном практикуется личная благодарность руководства в совокупности с денежным вознаграждением за выполнение срочных и особо важных работ. Из практикуемых средств моральной мотивации можно отметить личные беседы и участие в деятельности сотрудников. Помощь в преодолении затруднений и четкое, не формализованное, реагирование на пожелания сотрудников в вопросах улучшения условий труда и повышения безопасности. Информирование сотрудников о поставленных перед ними целях и результатах их достижения.

В процессе реализации планов, компания столкнулась с рядом трудностей. Новые станки и технологии диктуют высокие требования, как к квалификации рабочих, так и к квалификации обслуживающего персонала. Близость расположения к таким промышленным центрам как Санкт-Петербург в целом и Колпино в частности, вносит определенные трудности в привлечении высококвалифицированных кадров. Компания ограничена в возможностях предоставления широкого социального пакета и программ поддержки сотрудников. Она не может в данной сфере конкурировать с крупными производственными предприятиями. Масштабы производства и ориентированность на ограниченный круг потребителей произведенной продукции, делают компанию весьма зависимой от конъюнктуры рынка и экономической ситуации в стране и в мире, что тоже не добавляет привлекательности и затрудняет привлечение квалифицированных кадров.

Как и во многих других небольших компаниях, политика в сфере привлечения и мотивации кадров основывается на более высокой оплате труда, чем в среднем на аналогичных должностях на окружающих крупных промышленных предприятиях. Также немаловажным фактором выступает упрощенная, легко понятная система начисления зарплаты. Например, для рабочих профессий сдельно-премиальная, для других должностей повременно-премиальная. Регулирование премий по результатам контроля, позволяет руководству влиять на заинтересованность работников качественно выполнять свою работу, соблюдать требования ТБ и ПБ, трудовой дисциплины и пр. Нужно отметить, что в последнее время на крупных предприятиях стало нормой усложнять систему оплаты труда, вводить множественные коэффициенты и пр. В результате схема начисления все менее прозрачна и возникают различные перекосы. Например, оплата труда двух рабочих на одном станке (с опытом 15лет и 3 года) может отличаться в 2-3 раза, хотя в некоторый (довольно продолжительный) отрезок времени работа выполняется одна и та же. Такой подход крупных предприятий служит, среди прочего, и для привлечения более квалифицированных работников. Небольшие компании, в свою очередь, имеют возможность привлечь молодых специалистов более равномерной оплатой труда, на достойном уровне, после окончания испытательного срока.

Руководство постоянно осуществляет контроль деятельности отделов и отдельных сотрудников, составляются промежуточные и ежегодные отчеты, чтобы следить за динамикой развития компании. С одной стороны руководством «ПКК «Турбо-Балт», по результатам контроля, проводится анализ фактически полученных и запланированных результатов и оценивается, насколько реалистично были составлены планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать подобных проблем в будущем. С другой стороны функция контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Проведение контроля в «ПКК «Турбо-Балт» включает следующие этапы: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действии. Стандарты, используемые в компании, характеризуются наличием четких временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретных критериев, с помощью которых можно оценить результат выполненных работ. Конкретные критерии и определенный период времени называются показателями результативности. Легко устанавливаются показатели результативности для таких величин как: объем производства, объем продаж, прибыль, стоимость материалов и пр.

В «ПКК «Турбо-Балт» существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Объектами предварительного контроля являются:

а) человеческие ресурсы: собеседования с соискателями, определение соответствия специалистов определенным требованиям, определение квалификации, при необходимости обучение отобранных специфике конкретного рабочего места;

Например, в процессе отбора кадров для производства рассматриваются профессиональные знания и навыки работника, его предшествующий опыт, образование, способность к обучению. Привлечение квалифицированных кадров дефицитных профессий достигается путём увеличения уровня зарплаты по этим рабочим местам. Вновь принятый работник проходит контроль на соответствие занимаемой должности во время испытательного срока, устанавливаемого руководством компании.

б) материальные ресурсы: выбор поставщиков, проверка закупленного сырья на соответствие требованиям по качеству; создание запасов, обеспечивающих бесперебойную работу подразделений;

в) финансовые ресурсы: в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, гарантирующий хорошую финансовую обеспеченность организации;

г) ресурс времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений реальных показателей от запланированных. Обеспечение возможности, если необходимо, применить регулирующее воздействие.

Информация, полученная в ходе заключительного контроля, используется в будущем - для нового цикла планирования, применения позитивного опыта, анализа негативных факторов, помешавших достичь поставленных целей. Также указанная информация используется для мотивационного поощрения сотрудников.

В «ПКК «Турбо-Балт» был период, связанный с модернизацией, когда вырабатывались стандарты контроля для новых условий производства. Вследствие недостаточной их проработки и отсутствия опыта, нередко случалось существенное отклонение от стандартов. Но используя результаты контроля, оперативно принимались меры по коррекции планов, приведению стандартов в соответствие с реальными возможностями. Таким образом, через контроль над процессами, анализ полученной информации и использование обратной связи для регулирующего воздействия, удалось сбалансировать производственные процессы. Полученный опыт работы в новых условиях, сразу использовался для планирования дальнейшей деятельности компании.

В заключении, кратко сформулирую некоторые характерные черты «ПКК «Турбо-Балт». Организационную структуру управления в компании можно определить как линейную. Стиль управления скорее авторитарный, хотя и присутствуют некоторые признаки демократического, также его можно определить как консервативный. Небольшие размеры предприятия и расположенность всех структур в одном здании способствуют тому, что руководитель является не символической главой организации, а ее фактическим лидером, участвуя во всех коммуникационных процессах организации. Преимущественное совмещение и концентрация различных функций (отсутствуют такие специалисты, как менеджер по персоналу, отдел планирования и пр.) в одних руках влияет на качество их реализации. Уровень делегирования полномочий от начальника подчиненным довольно невысокий. Так как штат сотрудников и менеджеров среднего звена в компании не большой, то и цепочки управления достаточно короткие, это позволяет обеспечить оперативное реагирование на изменяющиеся внешние и внутренние факторы, практически отсутствует бюрократия. Организация производственных процессов постоянно совершенствуется и оптимизируется. Реализуются меры по сокращению издержек. Мотивация персонала в основном сводится к поддержанию достаточно высокого уровня оплаты труда. В кризисные периоды штат сотрудников оптимизируется до основного, «образующего» и производственного «ядра». Поиск и привлечение сотрудников затруднены. Характерна, так называемая, текучка кадров. Система выработки стандартов и критериев контроля упрощенная, в некоторых случаях нормы затрат ресурсов определяются практическим путем, без подробных расчетов и обоснования. И все-таки по результатам контроля руководство отмечает успехи в деятельности компании. Так, успешно проведенная в последнее время модернизация, свидетельствует о грамотной работе менеджеров разных уровней, правильном планировании и организации.



Вопрос 2. Привести 3 примера ситуаций, где в управленческой практике применялись общий, функциональный, предварительный, текущий, промежуточный и заключительный контроль, с указанием основной цели каждого вида контроля

Вначале ответа на второй вопрос работы, я приведу краткое определение и цели перечисленных в задании видов контроля.

1. Общий - контроль управляемой системы в целом.

Общий контроль (в некоторых источниках носит название линейного) осуществляется директором предприятия, объединения или начальником промышленного объединения по отношению к предприятию, объединению, входящему в состав промышленного объединения. В первом случае субъект контроля является внутренним, а во втором - внешним. Эти субъекты решают общую задачу контроля - контролируемость состояния и поведения предприятия в целом. Осуществляется на основе обобщенных и проанализированных данных и различных показателей о деятельности предприятия. Например, в состав ОАО ОМЗ (Объединенные машиностроительные заводы) входит ОАО «Ижорские заводы». ОАО ОМЗ является внешним субъектом контроля, а ОАО «Ижорские заводы» объектом контроля.

2. Функциональный -- контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только некоторая группа характеристик. Он осуществляется, например, главным экономистом. Санэпидстанция, являющаяся внешним субъектом контроля по отношению к данному предприятию, также может провести функциональный контроль.

3. Предварительный -- контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое составление должностных инструкции, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных - всё это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению:

* К человеческим ресурсам. Устанавливается минимально допустимый уровень образования, стаж работы в данной области, анализируется деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его квалификация и соответствует установленным требованиям и пр.

* В отношении материальных ресурсов - вырабатываются стандарты допустимого качества поступающих материалов; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров; проверка качества товаров, обеспечение товарных запасов, проведение техосмотра оборудования и инвентаря.

* По отношению к финансовым ресурсам - проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана (бюджета) дает уверенность, что организация в процессе работы будет достаточно обеспечена средствами.

4. Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом в процессе реализации проекта. Текущий контроль является средством обратной связи. Обратная связь - важный элемент во многих системах - социальных, технических, экономических, управленческих и мн. др.

5. Промежуточный - контроль осуществляется на определенном этапе выполнения задачи или работы, установленном каким-либо условием или выявленным фактором.

6. Заключительный (финальный) контроль - осуществляется после выполнения работы. Полученные результаты сравниваются с запланированными. Этот вид контроля предупреждает повторение ошибок в будущем, позволяет, сравнить, насколько реальны были планы и определить результативность. Цель заключительного контроля - оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. Заключительный контроль позволяет также выявить системные проблемы и осуществить действия по изменению работы организации в целом.

Ситуация 1. Небольшая производственная компания, основной вид работ - металлообработка. Компания приняла обязательства изготовить и поставить заказчику определенную партию изделий в указанный срок. В данной компании отсутствует гальванический участок и операции такого вида выполняются в сторонней организации.

Общий контроль осуществляется директором. Целью является определение состояния и поведения компании в целом, соответствие заявленной миссии и определенной стратегии.

Функциональный контроль (в данном примере) над производственными показателями. Цель - контроль выполнения обязательств по изготовлению, качеству и срокам поставки заказчику определенной партии изделий.

Предварительный контроль. Контроль ресурсов: людских (квалификация рабочих), сырье (качество заготовок), основные средства (исправность оборудования, аттестация станков). Данный вид контроля проводится с целью определения качества и состояния ресурсов, и возможности выполнения заказа по изготовлению продукции.

Текущий контроль осуществляется в процессе выполнения заказа. Цель - проконтролировать выполнение запланированных сроков изготовления продукции, соблюдение технологии производства на различных этапах производственного процесса, выявить отклонение от стандартов и произвести корректирующие действия.

Промежуточный контроль. В процессе передачи партии изделий в другую компанию, для выполнения гальванической операции, необходимо проконтролировать качество части выполненных операций и готовность изделий к дальнейшей обработке. Так же компания, принимающая на себя выполнение гальванической операции, проверяет готовность изделия к обработке. После обработки происходит обратная передача и контроль уже обработанных изделий по соответствующим показателям. Обе стороны имеют обязательства по ряду показателей и несут ответственность за несоблюдение условий договора, поэтому производится столько операций контроля. Все эти процессы строго регламентированы по времени и производится контроль выполнения сроков. В этой ситуации данный вид контроля, требует больших затрат времени и дублируется на разных этапах. Цель - контроль готовности заготовок, качества выполненной операции, соблюдения сроков.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения заказа и поставки продукции надлежащего качества в определенный срок. Целью заключительного контроля является оценка произведенной работы, выполнение плана в полном объеме. Результаты заключительного контроля позволяют качественно осуществлять планирование в дальнейшем, учесть и не допускать ошибки в будущем, оценить полученный результат, вклад каждого сотрудника и принять решение о поощрении.

Ситуация 2. компания предоставляет транспортные услуги физическим и юридическим лицам. Имеется автопарк в количестве 25 единиц, площадка для стоянки и хранения ТС, мастерская для ремонта и обслуживания, офис, штат водителей, отдел обслуживания ТС, диспетчерская служба, бухгалтерия, отдел персонала. Для контроля состояния водителей перед выходом на линию приглашается компетентный мед.работник.

Общий контроль осуществляет директор. Обобщая различные данные о деятельности фирмы, и проводя их анализ, производится полный контроль состояния компании по различным показателям, - что и является целю данного вида контроля.

Функциональный контроль. Контролируется автохозяйство компании: деятельность подразделения в целом, наличие и состояние основных средств, обслуживание и ремонт, обеспечение и запас расходных материалов и пр. Цель - проконтролировать обеспечение состояния подразделения в целом на уровне, достаточном для выполнения планов по осуществлению основного вида деятельности фирмы.

Предварительный контроль. На стадии организации и планирования подвергались контролю материальные ресурсы фирмы. Требовалось проверить соответствие планирования транспортного хозяйства различным требованиям, правилам и нормам обеспечения безопасности и эффективного функционирования. В дальнейшем контролю подлежит квалификация водителей, количество ТС (увеличение, обновление, сокращение). Цель - обеспечить контроль над ресурсами фирмы: людскими, материальными, финансовыми.

Текущий контроль. Проводится предрейсовый осмотр, общее соблюдение трудовой дисциплины работниками. Проверяется состояние автотранспорта, качество и своевременность технического обслуживания, условия и правильность хранения ТС и ГСМ. Контролируется качество предоставляемых фирмой услуг, обратную связь с клиентами обеспечивает диспетчерская служба. Цель - контролировать качество услуг, состояние ТС, соблюдение трудовой дисциплины, выполнение норм ТБ и ПБ.

Сложно в рассматриваемой ситуации отдельно выделить промежуточный вид контроля. В рамках текущего контроля, если изменять масштаб рассматриваемых примеров и параметров, происходит и промежуточный контроль над каким-либо отдельным фактором. Целью этого контроля будет определение правильности выполнения исследуемого процесса. Возможно, корректным примером будет являться периодическое прохождение технического осмотра транспортными средствами в процессе эксплуатации. Или ежегодный внутренний экзамен по ПДД для водителей. Также последний пример можно отнести как к предварительному контролю (перед очередным плановым периодом), так и к текущему (в процессе работы сотрудника в компании).

Заключительный контроль. Оказание транспортных услуг процесс непрерывный, а каждую выполненную перевозку невозможно рассматривать как завершение цикла на уровне компании. Заключительный контроль осуществляется в виде подведения итогов деятельности фирмы за определенный временной промежуток. Рассматривается уровень выполнения запланированных показателей. Также анализируются различные отклонения в деятельности каждого подразделения. Цель контроля - использование полученных результатов в процессе дальнейшего планирования, принятие мер по предотвращению повторения нарушения норм и отклонения от норм в дальнейшей деятельности компании. Определить вклад сотрудников для принятия решения о мерах мотивационного воздействия.

В качестве 3-й ситуации в кратком виде приведу реальный случай, произошедший в ОАО «Заводские ижоры».

На заводе изготавливается некоторый нефтехимический сосуд для НПЗ, сверхтяжелый и крупногабаритный. До заказчика сосуд доставляется речным транспортом. Чтобы доставить изделие до места погрузки на баржу проводится огромная работа. Согласовывается с РЖД организация «окна» в движении поездов, обеспечение подъема контактной сети, перекрытие дорог общего пользования для транспортировки. Привлекается фирма, осуществляющая транспортировку сверхтяжелых и крупногабаритных объектов на специальных, уникальных, платформах и мн. др. Производственный цикл изготовления сосуда длится, примерно 1-1,5 года.

Общий контроль над деятельностью предприятия осуществляется руководством завода, (внутренний субъект), и руководством ОАО ЗМО (внешний субъект), куда входит ОАО «Заводские ижоры», в целом (названия немного изменены). Целью контроля является нормальное функционирование предприятия.

Предварительный контроль был проведен перед началом изготовления сосуда. Квалификация рабочих подтверждена соответствующими свидетельствами. Станки аттестованы на соответствие технологической точности. Качество сырья и заготовок определяется, как перед изготовлением (основная часть), так и в процессе производства (составляющие и дополнительные элементы) по множеству показателей. Также определены и другие ресурсы: время, финансовое обеспечение и мн. др.

Текущий контроль в процессе изготовления позволяет определить выполнение сроков на различных этапах изготовления, соответствие технологии изготовления. Параллельно контролируется выполнение поставленной задачи по организации транспортировки изделия. На заключительном этапе изготовления, в результате одной из промежуточных, предусмотренных технологией, проверок, выявлен существенный дефект сварного шва. Принимаются меры по устранению дефекта, реализуется соответствующая технология, но нарушены жесткие временные рамки. В итоге сосуд изготовлен, но пропущено «окно» транспортировки, простаивает соответствующее специальное оборудование. Сроки поставки изделия заказчику не нарушены, так как имеется достаточный запас времени.

По результатам заключительного контроля было выявлено, что вследствие нарушения процесса изготовления сосуда и срыва сроков транспортировки, заводу нанесен ущерб в размере (примерно) 50 млн. рублей. В виде мер мотивационного воздействия «заморозили» индексацию заработной платы на 2 года всем рабочим и служащим низшего звена в качестве солидарной ответственности. Менеджеры высшего уровня продолжили «гордо нести звание» эффективных управляющих и «тяжкое бремя» зарплаты в 20-25 раз превышающей среднюю по заводу. Большинство сварщиков отправили на внеплановую переаттестацию. Наказали начальников соответствующего цеха и участка. Несмотря на возникшие трудности, сосуд был поставлен заказчику в срок, надлежащего качества.

Рассматривая данную ситуацию, можно сделать следующие выводы. Текущий контроль показал отклонение от стандартов, по результатам контроля было принято решение о корректирующем воздействии, т.е. цель контроля достигнута. Заключительный контроль отразил сложившуюся ситуацию и по его результатам были приняты определенные меры. Нужно отметить, что причины возникновения отклонения определены неправильно. Принятые меры приведут к увеличению количества промежуточных проверок и соответствующему увеличению затрат времени. Исключить повторение подобных отклонений в дальнейшем эти меры не смогут.

Так в чем же причина? Если логически следовать от следствия к причине, то получим следующую картину. Сварочный шов выполнен неправильно. В процессе выполнения работы сварщиком, качество работы проконтролировать невозможно, только после ее выполнения. Из этого следует, что текущий контроль в рамках операции невозможен. Тогда качество выполнения операции полностью зависит от квалификации и опыта конкретного сварщика.

Как раз эти показатели соответствия рабочего проверяются еще на этапе проведения предварительного контроля. Как уже было отмечено ранее, у сварщика имелись соответствующие допуска и свидетельства, подтверждающие квалификацию. Дело в том, что контроль знаний, периодическая проверка и подтверждение квалификации, обучение и повышение квалификации проводятся в сторонней организации (условно назову ее «Незнайка»). Качество процесса обучения еще можно назвать удовлетворительным. Но периодическая аттестация и подтверждение квалификации в высшей степени формализованы. Каждый рабочий на заводе знает, что достаточно связать в предложение 2-3 слова по теме, и пройти проверку не составит труда. Выработанные стандарты и критерии проверки знаний не обеспечивают необходимого качества контроля. Масштаб контроля слишком велик и система проверки не реагирует даже на серьезные отклонения от стандартов.

Можно с уверенностью сказать, что решение о делегировании сторонней организации, функции контроля квалификации и обучения, было принято на уровне высшего руководства, точно выше, чем уровень начальников цехов. Соответствие же организации «Незнайка» различным требованиям и стандартам, по-видимому, проверяется формально. Не вызывает сомнения наличие всех свидетельств и сертификатов для данной деятельности. Функциональный контроль качества обучения и проверки квалификации, возложен на службу персонала, т.к. она взаимодействует с фирмой «Незнайка» и должна отслеживать качество полученных услуг. Отдел персонала не провел на должном уровне функциональный контроль. в результате этого к работе был допущен сотрудник не обладающий соответствующим уровнем квалификации и достаточным опытом. Можно сделать заключение, что критерии и стандарты функционального контроля, в данной ситуации, не обеспечили выявление отклонений и цель контроля достигнута не была.

Что же стало причиной неправильных выводов по результатам контроля? Нежелание разбираться, соблазнила простота принятого решения, недостаточный уровень профессионализма высших руководителей (что маловероятно) или чья-то личная заинтересованность, выяснить не представляется возможным. Менеджеры высокого уровня частично перешли на другую работу, частично были повышены в должности. Коллектив завода негативно отнесся к такой оценке ситуации руководством. Качество сделанных выводов и принятые меры расценил как демотивирующие.

...