Порядок планирования и оптимизации прибыли на примере компании ЗАО "Тандер"

Период оборачиваемости кредиторской задолженности в среднем составил 42 дня в 2013 году и 38 дней в 2012 году. На сумму непогашенного остатка могут быть начислены проценты на основе рыночных ставок в соответствии с отдельными соглашениями с поставщиками. Однако за отчетный период не было начислено существенных сумм процентов. Группа установила политику управления финансовыми рисками, обеспечивающую погашение всей кредиторской задолженности в установленные сроки.

За годы, завершившиеся 31 декабря 2013 и 2012, выручка представлена следующим образом:

Таблица 3 - Полученная выручка

Наименование показателя	2013 г руб.	2012 г. руб.
Розничная торговля	448 486 197	335607398
Оптовая торговля	174930	92551
Итого	448661127	335699949



В 2013 году расходы на оплату труда в размере 4 112 379 тыс. руб. (2012 г.:4 006 481 тыс. руб.) были включены в транспортные расходы в составе себестоимости реализации.

Прибыль, приходящаяся на одну акцию за годы, завершившиеся 31 декабря 2013 и 2012, рассчитывалась на основе чистой прибыли за год и средневзвешенного количества обыкновенных акций в обращении в течение года. Расчет прибыли на обыкновенную акцию за годы, завершившиеся 31 декабря 2013 и 2012, представлен следующим образом:

Таблица 4 - Полученная прибыль

Наименование показателя	2013 г, руб.	2012 г. руб.
Прибыль за год, относящаяся к акционерам материнской компании	25117282	12303835
Средневзвешенное количество акций (в тысячах)	94561	89220
Базовая и разводненная прибыль на акцию (в рублях)	265,62	137,9

Таблица 5 - Анализ факторов внешней среды

Политика	Р	Экономика	Е
Политическая стабильность органов региональной исполнительной власти Государственное регулирование конкуренции в отрасли (влияние антимонопольных органов) Повышенное внимание со стороны налоговых органов	Влияние экономического кризиса (снижение уровня потребления населения) Повышение уровня инфляции Развитие розничной сети Повышение отпускных цен поставщиков Появление новых конкурентов
Социум	S	Технология	Т
Снижение прироста населения Изменение структуры доходов населения Снижение социальной мобильности населения Повышение уровня социальной напряженности	Внедрение новых стандартов розничной торговли Применение программного обеспечения планирования логистики Развитие новых энергосберегающих технологий

Очевидно, что не все перечисленные факторы внешней среды «Магнит» оказывают равное влияние на деятельность сети «Магнит». Для выявления наиболее значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Таким образом, можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды на деятельность сети «Магнит».

Таблица 6 - Анализ факторов внешней среды компании ЗАО «Тандер»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Политическая стабильность Развитие розничной сети Применение энергосберегающих технологий Внедрение нового ПО	0,05 0,10 0,20 0,15	4 2 5 1	0,20 0,20 1,00 0,15
Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Повышение отпускных цен производителей, цен на энергоносители Снижение активности потребителей	0,05 0,10 0,15 0,20	4 4 2 2	0,20 0,40 0,30 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Определив с помощью анализа глобальные стратегические факторы внешней среды, можно перейти к рассмотрению более конкретных блоков внутри этого элемента бизнес-окружения компании ЗАО «Тандер». Первым направлением анализа будет являться такой фактор внешней среды, как конкуренты.

Так как формат сети «Магнит» -дискаунтер, то прямая конкуренция по данному направлению среди сетевых торговых организаций на рынке краснодарского края отсутствует. На рынке в сегменте дискаунтеров конкуренцию сети «Магнит» составляют торговые сети «Пятерочка», «Монетка», Говоря о конкуренции между форматами, необходимо отметить, что различные типы магазинов нацелены на различные целевые группы потребителей, дифференцированные по уровню дохода. Так, покупатели, посещающие дискаунтеры, не являются текущей целевой аудиторией для супермаркетов, ценовой уровень в которых в среднем на 10-15% выше, чем в первых.

Основными показателями эффективности компаний в конкурентной борьбе является лояльность потребителей, т.е. Какое количество потребителей предпочитает совершать покупки именно в этой сети магазинов.

Помимо конкурентов, наиважнейшим фактором внешней среды сети «Магнит» являются поставщики продукции. В таблице 7 приведена группировка основных поставщиков сети «Магнит» по основным товарным группам.

Таблица 7 - Поставщики ЗАО «Тандер»

Товарная группа поставщика	Количество поставщиков	Основные поставщики
Товарная группа «Молоко и молочные продукты»	26	Данон, Веселый молочник, Вимм-Биль-Дан, Кореновский молочный комбинат
Товарная группа «Яйца и яичные товары»	3	Тимашевская птицефабрика
Товарная группа «Пищевые жиры»	9	ЗАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»
Товарная группа «Рыба и рыбные товары»	4	ЗАО «Невская рыбка», Ахтарский рыбзавод, ООО «Фортуна»
Товарная группа «Сахар»	2	ЗАО «Южный трест»
Товарная группа «Мучные и крупяные товары»	11	ООО «Сититрейдинг», ОАО «Русский продукт», ЗАО «Агроальянс», Краснодарский хлебокомбинат № 6
Товарная группа «Кондитерские товары»	13	ЗАО «Нестле Фудз», ООО «Белореченские торты», ООО «Смак»
Товарная группа «Минеральная вода, напитки»	57	ЗАО «Висма», ООО «Меркурий», ООО «Горячий ключ», Вимм-Биль-Дан
Товарная группа «Мясо и мясные товары»	9	ЗАО «Троицкое», ОАО «Медведовский мясоконсервный комбинат»
Прочее	141



Помимо отношений поставки со сторонними юридическими лицами сеть «Магнит» ведет работу с подрядчиками также по другим направлениям своей деятельности.

Таблица 8 - Анализ структуры активов

Показатели	2011год	2012год	2013год	Изменения в 2013 году по сравнению с 2012 годом
	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. вес, процен тов	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. вес, процен тов	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. вес, процен тов	абсолют-ные величины, тысяч рублей	уд. вес, процен тов
Внеоборотные активы	591425	9,7	14839967	85,3	25563340	90,5	28231347	172,3
Оборотные активы	5502927	90,3	2583340	14,8	2668007	9,5	84667	103,3
Итого активов	6094352	100	17423307		28231347	100	10808040	162,0
Коэффициент	9,3		0,2	0,2	0,1

На основании проведённых расчётов можно сделать вывод о том, что стоимость имущества предприятия на начало 2013 года выросла на 10808040 тысяч рублей и составила 28231347 тысяч рублей.

Наибольшую долю в активах до 2013 года составляли оборотные активы: 63 процента, в 2011 году - 90,3 процентов, а в 2012 году их доля снизилась до 14,8 процентов. Соответственно коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов уменьшился с 9,3 в 2011 году до 0,1 в 2013 году. Стоимость оборотных активов выросла на 84667 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. или на 3,3%. В то же время внеоборотные активы выросли на 73,3%.

Таблица 9 - SWOT - анализ предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Занимает первое место в России по количеству магазинов и второе по объему выручки в стране. Территориальный захват рынка. 2.Производство товаров крупными партиями и снижение себестоимости продукции 3.Компания располагает собственным автопарком. 4.Внедрена в компанию автоматизированная система управления товарными запасами. 5.Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками. 6.Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики. 7.В ассортименте магазинов «Магнит» наличие наименований товаров собственной торговой марки. 8.Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя.	1. Отдаленность филиалов по России от центрального офиса, сложности в должном управлении и контроле. 2. Поскольку компания довольно большая есть коррупция и бюрократизм внутри самой компании; среди руководителей встречаются не совсем компетентные, непрофессионалы, от которых напрямую зависят условия работы, оплата труда, возможность самореализации. 3. Небольшое количество гипермаркетов. 4. Недостаточный ассортимент продукции под торговой маркой «Магнит», плохо развито собственное производство. 5. Магазины формата дискаунтер «у дома» не достаточно просторные, маленькая площадь магазина и теснота в торговом зале, низкая пропускная способность касс. 6. Отсутствие стандартов на выкладку товара. 7. Текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена. 8. Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы.

Рыночные возможности	Рыночные угрозы
1.Новые виды продукции. 2.Новые технологии. 3.Дополнительные услуги. 4.Увеличение рекламы. 5.Конкурентоспособные цены, соотношение цены/качества. 6.Рост безработицы. 7.Тенденция к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.	1.Выход на рынок новых конкурентов. 2.Рост безработицы, снижение уровня жизни населения. 3.Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер, рост налогов. 4.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов. 5.Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара.

Как видно из SWOT- анализа компания ЗАО «ТАНДЕР» успешно развивающаяся компания, но есть и много слабых сторон, при укреплении и совершенствовании которых компания добьется более совершенных финансовых результатов. Все данные взяты из бухгалтерской отчетности, представленной в приложении.

Компания имеет линейно-функциональную структуру. Высшим руководящим органом является совет директоров, которому непосредственно подчиняются главный бухгалтер, директор по производству и закупкам, директор по продажам, начальник службы маркетинга. Между всеми специалистами высшего и среднего руководящего звена осуществляется постоянный обмен информацией.

Управление на предприятии осуществляется через работников, т.к. это один из важнейших инструментов управления в руках руководителя. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Политика ЗАО «Тандер» позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Для обеспечения успешной, эффективной деятельности ЗАО «Тандер» по достижению поставленных целей, а также для того, чтобы дать руководству возможность предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации и проводить точные сравнения с прошлыми результатами, разрабатывают правила и процедуры.

Правила осуществления управленческих действий предписывают норму поведения работников в конкретной ситуации. Процедуры - набор правил, выполняемых в определенной последовательности, предписание относительно того, какие действия предпринять работники в конкретной ситуации. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого директор ЗАО «Тандер» устанавливает формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач директор подбирает людей и принимает решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник-подчиненный». Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. В ЗАО «Тандер» руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач, тем не менее, они несут ответственность за дела предприятия и своих подчиненных. ЗАО «Тандер» уделяется большое внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников. Основная задача компании ЗАО «Тандер» воспитание персонала, а не увольнение и подбор новых сотрудников, конечно, этот процесс воспитания сотрудников предприятия происходит постоянно. Целью кадровой политики ЗАО «Тандер» является повышение конкурентоспособности компании за счет эффективного использования потенциала сотрудников на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивирования персонала. Сотрудники компании имеют высокий профессиональный уровень. Анализ обеспеченности ЗАО «Тандер» специалистами со средним и высшим профессиональным образованием показывает, что образовательный уровень работников неуклонно растет: в 2010 году процент замещения должностей с высшим образованием требуемыми специалистами составлял 87,8%; со средним профессиональным образованием - 92,7%.

2.3 Прибыль как основной фактор развития

Многие ученые считают, что важнейшим открытием XX в. является открытие особого класса издержек - транзакционных. Они включают:
а) издержки по поиску контрагентов обменных сделок;
б) издержки ведения переговоров и согласования условий контрактов;
в) издержки, связанные с защитой прав собственности и т.д.

Общим в теориях фирм является обоснование принципа стремления к получению максимальной прибыли при минимальных издержках. Прибыль определяется как разность между совокупной выручкой и совокупными издержками.

PF=TR-TC (7)

где PF - максимальная прибыль;

TR - совокупная выручка;

TC - совокупные издержки.

Экономическая прибыль исчисляется как разность валового дохода фирмы и всех альтернативных издержек (внешних и внутренних) производства поставляемых фирмой товаров и услуг.

Прибыль - один из основных финансовых показателей плана и оценки хозяйственной деятельности предприятий. За счет прибыли осуществляются финансирование мероприятий по научно-техническому и социально-экономическому развитию предприятий, увеличение фонда оплаты труда их работников.

Многоаспектное значение прибыли усиливается с переходом экономики государства на основы рыночного хозяйства. Предприятие любой формы собственности вправе решать, на какие цели и в каких размерах направлять прибыль, оставшуюся после уплаты налогов в бюджет и других обязательных платежей и отчислений.

Законом РФ "О предприятиях и предпринимательской деятельности" предусмотрено, что предпринимательская деятельность означает инициативную самостоятельность предприятий, направленную на получение прибыли. При этом предприятие как хозяйствующий субъект, самостоятельно осуществляющий свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией и остающейся в его распоряжении чистой прибылью. Ведущее значение прибыли в качестве финансового показателя предпринимательской деятельности предприятия вместе с тем не означает его уникальности. Анализ стимулирующей роли прибыли показывает, что в отдельных хозяйствующих субъектах преобладает стремление извлечь высокую прибыль в целях увеличения фонда оплаты труда в ущерб производственному и социальному развитию коллектива.

В ряде случаев рост прибыли обусловлен необоснованным повышением цен на продукцию.

Стремление любыми путями получить высокую прибыль с целью увеличения фонда оплаты труда приводит к росту объема денежной массы в обращение, не обеспеченной товарными ресурсами. Отсюда - дальнейший рост цен, инфляции, а следовательно, эмиссии денег. Для реальной оценки уровня рентабельности предприятия можно воспользоваться методами комплексного анализа прибыли по технико-экономическим факторам. Комплексный анализ прибыли рекомендуется проводить в определенной последовательности. Прежде всего, валовую прибыль анализируют по ее составным элементам, главным из которых является прибыль от реализации товарной продукции. Анализируют изменение объема и структуры реализации, изменение уровня цен на реализованную продукцию, а также на определенное сырье, материалы, топливо, энергию и другие затраты. Кроме отмеченных методов факторного анализа прибыли, в том числе экономических показателей эффективности предпринимательской деятельности используется показатель рентабельности.

Рентабельность - это относительный показатель интенсивности производства. Он отражает уровень прибыльности относительно определенной базы. Предприятие считается рентабельным, если суммы выручки от реализации продукции достаточно не только для покрытия затрат на производство и реализацию, но и для образования прибыли.

Рентабельность может исчисляться по-разному. Показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к стоимости производственных фондов, применяется для обобщения оценки уровня прибыльности, доходности предприятия.

Кроме рентабельности производства в процессе анализа предпринимательской деятельности предприятий широко используется показатель рентабельности продукции, исчисляемой как отношение прибыли от реализации продукции к полной себестоимости этой продукции.

Применение этого показателя рентабельности наиболее рационально при внутрихозяйственных аналитических расчетах, при контроле за прибыльностью отдельных видов изделий, внедрении в производство новых видов продукции и снятии с производства неэффективных изделий.

Прибыль связана как с себестоимостью изделия, так и с ценой, по которой оно реализуется, поэтому рентабельность продукции может быть исчислена как отношение прибыли к стоимости реализованной продукции по свободным или регулируемым ценам.

Эти показатели взаимосвязаны и характеризуют изменение текущих затрат на производство и реализацию как всей продукции, так и отдельных ее видов. Поэтому важно сформировать структуру продукции в зависимости от изменения удельных весов изделий с большей или меньшей рентабельностью с тем, чтобы в целом повысить эффективность производства и получить дополнительные возможности увеличения прибыли.

Важным фактором роста рентабельности в нынешних условиях является работа предприятий по ресурсосбережению, что ведет к снижению себестоимости, а следовательно, росту прибыли. Дело в том, что развитие производства за счет экономии ресурсов на данном этапе намного дешевле, чем разработка новых месторождений и вовлечение в производство новых ресурсов. Снижение себестоимости должно стать главным условием роста прибыльности и рентабельности производства.

Финансовый результат представляет собой прирост (или уменьшение) стоимости собственного капитала организации, образовавшийся в процессе ее предпринимательской деятельности.

Важнейшее направление совершенствования финансовой работы на предприятиях следующие: оптимизация распределения прибыли и выбор наиболее эффективной дивидендной политики [13,с.102].

2.4 Анализ возможности повышения и оптимизации прибыли

Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "Функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

Цель контроля за выполнением маркетинговых планов - своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров.

Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Фирмы применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности:

- контроль за выполнением годовых планов;

- контроль прибыльности;

- стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический контроль - это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Эффективным методом реализации тактических и стратегических целей, а также задач предприятия по поддержанию объема продаж товаров и рентабельности своей деятельности выступает ассортиментный, или как его еще называют, структурный сдвиг. Принятие финансового решения о необходимости и целесообразности структурного сдвига в производстве и реализации может осуществляться: для достижения высоких финансовых результатов деятельности; удержания общей позиции по объему продаж продукции; ограничения выпуска неходовых изделий в изменившихся условиях товаропродвижения. [13,с. 86]

Указанные стороны использования цены для решения разного рода целевых задач сопряжены с изменением структуры и ассортимента изделий принятых в расчетах и обязательно связаны с изменением такого важного показателя ценового управления финансами предприятия каковым выступает - средняя цена номенклатуры производства продукции. Выпуск продукции осуществляется в структуре и ассортименте, а также ценах, принятых в планово-прогнозных расчетах предприятия на предстоящий период. Запланированный объем реализации (продаж) даже при полном соблюдении установленной структуры производства и ассортимента изделий будет всегда отличаться от фактического объема реализации за счет ценового фактора. Таким образом средняя цена продаж будет отклоняться в различные стороны от предусмотренной в плане. Однако, средняя цена на продукцию еще в большей степени подвержена структурному и ассортиментному сдвигам против плана-прогноза. Это обстоятельство и делает возможным, с учетом уровня цен на отдельные виды продукции и их рентабельности для предприятия, активно при необходимости влиять на среднюю цену номенклатуры производимой и реализуемой продукции. Управляя таким образом средней ценой можно управлять и прибылью предприятия. [9,285]

Объем продаж продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит уменьшение суммы прибыли.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот. Выполнение плана по объему продаж исчисляют сопоставлением фактического объема реализации с плановым в натуральном (если продукция однородна), условно-натуральном и в стоимостном выражении (если продукция неоднородна по своему составу), для чего желательно использовать базовый (плановый) уровень себестоимости отдельных изделий, так как себестоимость меньше подвержена влиянию структурного фактора, нежели выручка.[6,с.86]

В ходе планирования производства и реализации продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска, которые могут быть реализованы (проданы). Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности, т.е. уровнем, способным удовлетворять определенные нужды и потребности потребителя лучше конкурирующих товаров. В основе долгосрочного планирования производства и реализации конкурентоспособной продукции лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

Планирование - важнейшая составная часть свободной рыночной системы, ее основной саморегулятор. Предприятие решает свои проблемы именно посредством планирования. Какую продукцию продавать? Сколько? Кому? Какие использовать ресурсы и как приспособиться к внутренним и внешним изменениям рынка? Этот небольшой перечень решаемых вопросов показывает, что основной объект планирования на предприятии - система плановоэономических показателей по производству, распределению и потреблению товаров и ресурсов.

При выборе путей увеличения прибыли ориентируются в основном на внутренние факторы, влияющие на величину прибыли. Увеличение прибыли предприятия может быть достигнуто за счет увеличения выпуска продукции; улучшения качества продукции; продажи излишнего оборудования и другого имущества или сдачи его в аренду; снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени; диверсификации производства; расширения рынка продаж и т.д. [19,с.307]

3. МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫЕ НА УВЕЛИЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ ЗАО «ТАНДЕР»

3.1 Пути повышения прибыли предприятия

На каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. Обобщенно эти мероприятия могут носить следующий характер:

- увеличение выпуска продукции;

- улучшение качества продукции;

- продажа излишнего оборудования и другого имущества предприятия, или сдача его в аренду;

- снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени;

- диверсификация производства;

- расширение рынка продаж и др.;

От руководителя требуется, прежде всего, умение эффективно вести дело.

Известны две основные возможности увеличения прибыли: первая - наращивание объема выпуска и реализации товаров, вторая - уменьшение издержек. В наших условиях, когда практически на каждом предприятии имеются малорентабельные, убыточные производства, первый путь кажется нереальным. Однако, тщательный экономико-организационный анализ может подсказать выход даже из такого тупикового положения. При неизменных экономических условиях легче было планировать и прорабатывать программу. Все функции по реализации программы перекладывались на предприятия.

Однако многое меняется, и предприятие находится в динамических условиях, постоянно изменяться. Проанализировав ситуацию, необходимо создавать программу в комплексе для ее лучшей реализации. Главный упор делается на конкретное совершенствование хозяйствования, особенно на тех участках, которые приносили убыток (или были малорентабельны). В противном случае следует поставить вопрос об их ликвидации.

Управление прибылью предприятия сводится к разработке механизма организационно-экономического воздействия по результатам работы предприятия, на повышение его эффективности по сравнению с затратами, поиску комплекса инструментов, позволяющих из стихийного получения доходов предприятий перейти к регулируемым доходам. В то же время, недостаточно обеспечить только прибыльность предприятия. Прибыль должна быть настолько весомой, чтобы обеспечивать все расширенное воспроизводство, решение стоящих перед предприятием задач. В современный период рыночная конкуренция должна быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных, тонких методов и форм соперничества предприятий на рынке. Выживание предприятия все чаще обуславливается действием факторов более досрочного порядка, нежели просто экономия на каких-либо видах прямых или накладных расходов.

Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов, чем собственно управлению производством с целью снижения издержек.

Так как нужды и запросы потребителей быстро распространяются по всему свету, то они становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре; руководство предприятия, если оно стремится к преуспеванию на рынке, должно неукоснительно следовать правилу: делать прежде всего ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя они и взаимосвязаны).

Таким образом, в настоящее время необходимо, чтобы руководство предприятием не столько на получение максимальной прибыли, сколько на получение максимального дохода.

Постоянный мониторинг конкурентов, их доли рынка, методов охвата, позволяет быстро реагировать на изменение их тактики. Прогрессивные методы могут быть скопированы предприятием, слабые места использованы. Уход конкурентов, с какого либо рынка может быть немедленно использован предприятием для продвижения собственной продукции. Наиболее полная и качественная информация может быть получена через торговых агентов предприятия, а также самостоятельным опросом маркетингом потенциальных покупателей, анализом рекламных публикаций и прайс-листов конкурентов.

Знание о связи в ассортименте и товарах-индикаторах позволяет получать повышенную прибыль за счет установления дифференцированных цен. Выявление связи в ассортименте осуществляется через интервью с покупателями и анализ статистической информации предприятия о продажах. Товары-индикаторы выявляются опросом покупателей.

Мониторинг цен конкурентов способствует проведению предприятием эффективной ценовой политики, обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Отсутствие информации о ценах конкурентов или ее поступление с задержкой приводит к потерям: при повышении цен конкурентов - к недополучению прибыли, т.к. отпускные цены предприятия также могли быть увеличены; при снижении - к падению сбыта за счет “переключения” части покупателей на конкурентов.

3.2 Разработка мероприятий, направленных на увеличение прибыли компании ЗАО «ТАНДЕР»

В деятельности компании ЗАО «ТАНДЕР» есть и существенные недостатки: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали). Исходя из этого, одним из основных путей совершенствования организационной структуры управления ЗАО «Тандер» является применение достижений информационных технологий. Такие технологии позволяют и работникам, и руководителям высшего звена очень быстро получать необходимую информацию. Распоряжения могут передаваться с одного на другой конец фирмы, а решения способны принимать низшие ее звенья. Благодаря этому повышается оперативность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие лишь для сбора, структурирования и распространения информации. Также можно предложить оптимизацию маркетинговой службы, способной осуществлять выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки. Наиболее целесообразно применить товарную организацию отдела маркетинга, построенную по принципу разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. При данном виде организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий сектором с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела будет эффективно для организационной структуры ЗАО «Тандер», т.к. оно имеет широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных рынков. Это дает возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товара.

Большое значение также будет иметь внедрение метода управления по целям, получившего широкое распространение в управлении зарубежными фирмами. Одной из главных особенностей данного метода является существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

Исходя из SWOT-анализа, для компании ЗАО «Тандер» одной из слабых сторон является плохо развитое собственное производство. Плюсы собственного производства:

1. Более низкая цена, что привлечет большее количество покупателей.

2. Проще контролировать качество поставляемой продукции.

Создание небольшой пекарни позволит компании повысить как продажи, так привлекательность магазинов.

Для выявления потребностей покупателей был проведен опрос, который показал что наиболее популярными товарами являются черный хлеб и батоны.

Производственный процесс можно представить в виде следующей схемы:

Заготовка сырья - выпечка хлеба - отгрузка хлеба - последующая доставка в магазины.

Схема технологического маршрута изготовления хлебобулочных изделий:

1) Просеивание муки

2) Замешивание теста

3) Выдержка теста

4) Разделение теста на равные куски

5) Подготовка теста к тестозакатывающей машине

6) Создание формы изделия

7) Выдержка заготовки

8) Нанесение надрезов

9) Выпечка

10) Выкладка на лотки

Перечень необходимого оборудования

Таблица 10 - Перечень необходимого оборудования

	Наименование оборудования	Суммарная стоимость, руб.
1	Электропечь	500000
2	Набор запасных частей	18800
3	Элеватор	47000
4	Спирально-месильная машина	191320
5	Тестоделитель	34000
6	Раскатывающая машина	156500
7	Автоматическая линия для нарезки и упаковки хлебобулочных изделий "DPPL 40"	41000
8	Набор инструмента	6000
Итого		994620

Расчет площади, необходимой для размещения производственного оборудования, представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Площадь для размещения производственного оборудования

Вид оборудования	Площадь м2
Печь	8
Машина для просеивания машины	3
Тестомесильные машины	2
Емкость для выдержки теста	1,4
Тестоделитель	0,7
Тестоформовочная машина	1,6
Тестозакатывающая машина	2,6
Стол для выдержки изделий	2
Машина для нарезки продукции	1
Транспортер	2,4
Итого	24,7

Суммарная площадь, занимаемая оборудованием, составляет 24.7 м2

С учетом планировки оборудования и обеспечения удобства его обслуживания линейные размеры производственного цеха составят: длина 9.0 м; ширина 7 м; высота 3.2 м. Общая площадь цеха составит 63 м2.

Так же нужно учесть, что нужно где-то храниться запасам и сырью для хлеба. Для этого так же нужно сосчитать площадь складов:

1. Склад муки. Для стабильного производства хлебобулочных изделий необходимо обеспечить запас сырья из расчета недельной производственной программы. для хранения муки требуется помещение площадью 20м2 и высотой 3.2 м.

2. Склад Готовой продукции. Необходимая площадь для хранения готовой продукции рассчитывается из дневной выработки. И составляет 8 м2

3. Склад для прочей дополнительной продукции (дрожжи, тмин, и др.). Площадь склада запасов сырья рассчитана исходя из необходимости хранения недельного запаса сырья. Нужная площадь 6 м2.

Таблица 12 - Общая площадь помещений

1.Склад муки	20 м2
2. Склад готовой продукции	8 м2
3. Склад сырья	6 м2
4. Пекарня	63 м2
Итого: общая площадь помещений	97 м2

Финансовый план. Очевидно, что для создания наиболее быстрой окупаемости издержек и получения максимальной прибыли требуется более интенсивное использование оборудования.

Вследствие этого мы выберем 2-х сменную работу без выходных и праздников. Продолжительность одной смены 8 часов. Для такой работы необходимы три смены работников, которые будут выходить на работу по скользящему графику.

Таблица 13 - Основные характеристики производства

Показатель	Величина
Количество рабочих смен	3
Продолжительность рабочей смены, час	8
Количество смен за рабочий день	2
Количество рабочих дней в месяц	30
Количество хлеба, производимого за смену, батон	5000
Масса батона, кг	0,4
Итого количество продукции в месяц, тонн

Таблица 14 - Расчет капитальных затрат

Статья расходов	Число позиций, шт.	Стоимость за 1 шт., руб.
Оборудование: Полный комплект оборудования	1	994620
Прочие расходы: приобретение пакета документации	1	3000
ИТОГО стоимость основных фондов «Фо»	997620

В документации на хлеб приводится таблица затрат различных составляющих для приготовления 1 тонны готовой продукции на основании которой был произведен расчет стоимости сырья для производства такого количества хлеба.



Таблица 15 - Расчет затрат на сырье (на одну тонну готовой продукции

Вид сырья	Расход сырья на 1 тонну продукции, кг	Стоимость 1 кг сырья, руб.
Мука пшеничная в/с	758,2	25
Дрожжи прессованные	30,3	18
Соль	15,2	8
Сахар	15,2	27
Маргарин	9	50
Улучшитель «Экстра»	5,3	32
ИТОГО стоимость сырья на 1 тонну готовой продукции	21746,4

Из таблицы 15 видно, что стоимость сырья для производства 1 тонны готовой продукции составляет 21746,4 руб.

Рассчитаем себестоимости продукции. Исходя из расчета, приведенного в таблице 16 общий фонд заработной платы в месяц составляет:

Фзп = 417000

От фонда заработной платы производятся начисления налогов на заработную плату:

1. в пенсионный фонд «Нпф»;

2. Фонд Социального Страхования (ФСС)

3. Федеральное обязательное медицинское страхование.

В сумме эти налоги составляют 24,6%. Таким образом, налоговые отчисления из фонда заработной платы:

Нфзп = 417000 · 24,6% = 102582

Кроме оплаты труда есть и другие статьи расходов, входящих в текущие затраты.

Амортизация основных фондов служит для учета износа оборудования.

Она рассчитывается как 10% в год от стоимости оборудования. В месяц мы получаем 0.8%, что при стоимости основных средств в 997620 руб.,составляет 7981 руб. Помимо амортизации предприятие обязано платить налог на имущество в сумме 2,2% годовых. В месяц это получается 0,183% от стоимости имущества, т.е. 1826 руб.

Еще одной большой статьей расхода является стоимость сырья. Из таблицы 15 видно, что для производства 1 тонны продукции необходимо сырье общей стоимостью 21746,4 руб.

В нашем случае при производстве 5000 батонов в смену массой 0.4 кг, в месяц получается объем производства равный:

5000 · 0.4 · 2 · 30 = 120000 кг

Стоимость сырья для производства такого количества хлеба:

120 ·21746,4 = 2609568 руб.

Далее необходимо учесть расходы на арендуемый автомобиль. В них входят

такие затраты как стоимость топлива, замены масел, мелкий и крупных

ремонт автомашины, замены резины и других запчастей, изнашивающихся в

процессе эксплуатации.

Сюда не входят деньги, затраченные на аренду автомашины, которые

выплачиваются ее владельцу в размере 12000 руб. в месяц.

Аренда помещения, в котором будет располагаться пекарня, стоит 25000 руб.

в месяц. Кроме того, не стоит забывать о коммунальных расходах, например, на электроэнергию. При двух сменной работе пекарни это будет около 10000 в месяц. К ежемесячным расходам следует отнести затраты на обновлениесертификата качества. Как уже упоминалось, анализы продукции необходимо производить 1 раз в квартал. Стоимость исследований составляет 3000 руб.

Таким образом в месяц на эти цели будет расходоваться: 3000/3 =1000 руб.

Сложив все статьи расходов мы получаем, что в месяц наши затраты будут составлять: Сп = 3204957 руб.

Таблица 16 - Расчет себестоимости продукции» (ежемесячные)

Статья расходов	Количество
Заработная плата персонала:
Коммерческий директор	1
Заведующий производством	1
Бухгалтер	1
Пекарь	12
Разнорабочий	9
Водитель	3
ИТОГО фонд заработной платы «Фзп»	417000
Налоговые отчисления от «Фзп»:
Пенсионный фонд «Нпф»	Фзп
ФСС	Фзп
ФОМОС	Фзп
ИТОГО налоговые отчисления из Фзп «Нфзп»	102582
Амортизация основных фондов «Амфо»	Фо
Налог на имущество «Ним»	Фо
Стоимость сырья	120
Расходы на автомашину (бензин, ремонт)
Электроэнергия «Э»
Плата за аренду помещения «Ап»
Плата за аренду автомашины «Ам»
Ежеквартальное подтверждение сертификата качества	1000
Непредвиденные расходы
ИТОГО Себестоимость реализованной продукции «Сп»	3204957



Расчет выручки продукции. Отпускная цена батона устанавливается на конкурентоспособном уровне, в среднем по городу -16 руб.

При объеме производства 5000 батонов за смену и двухсменной работе пекарни, месячная выручка будет составлять:

Врп = 5000 · 2 · 30 · 16 = 4800000 руб.

Таблица 17 - Расчет выручки от реализации продукции

Показатель	Количество, батоны	Цена, руб.	Сумма в руб.
Выручка от реализации продукции «Врп»	300000	16	4800000

Продемонстрируем расчеты чистой прибыли с помощью таблицы 18

Таблица 18 - Расчет прибыли

Показатель	Сумма в руб.
Прибыль валовая Пв = Врп - Срп	1707432
Налогооблагаемая прибыль «Пнал»	1707432
Налог на прибыль 20% от Пнал «Нприб»	273647,7
Остаточная (чистая) прибыль По = Пнал - Нприб	1365946

Валовая прибыль рассчитывается, как разница между выручкой и себестоимостью продукции:

Пв = Врп - Сри = 4800000 - 3204957=1707432 руб.

Так как производственная деятельность облагается налогом на прибыль 20%, то налог на прибыль рассчитывается:

Нприб = 1707432·0,2=341486 руб.

Отсюда чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, составляет: По = Пнал - Нприб 1707432-341486=1365946

Эту прибыль предприятие может использовать на любые нужды. Например, можно расширять производство или выкупить помещение, взятое в аренду. Также можно будет приобрести автомашину для доставки хлеба и сырья в пекарню, чтобы уменьшить текущие затраты. Рассчитаем насколько эффективны наши вложения в таблице 19

Таблица 19 - Расчет основных показателей эффективности вложений

Показатель	Формула расчета	Величина
Рентабельность продукции	РП = По/Сп	0,43
Фондоотдача	Fo = Врп/Фо	4,8
Фондоемкость	Fe = Фо/Врп	0,2
Затраты на руб. товарной продукции	Зт = Сп/Врп	0.67

Наиважнейший критерий, с помощью которого организация определяет приоритет того или иного вида деятельности, это срок окупаемости.

Для проведения расчета этого показателя мы рассчитали все расходы на проект. Кроме того, есть еще ряд показателей, оценивающих производство и показывающих, насколько оно эффективно и рентабельно.

Показатель рентабельности продукции характеризует качество использования оборотных средств и показывает, сколько рублей чистой прибыли дает один рубль оборотных средств. В нашем случае этот показатель принимает вид:

Рп = По / Сп = 1365946/3204957=0,43

Два других показателя характеризуют качество использования основных производственных фондов.

С помощью показателя фондоотдачи можно увидеть, сколько товарной продукции в стоимостном выражении производится основными фондами стоимость 1 рубль.

Fo = Врп / Фо = 4800000/997620=4,8



Это значит, что каждый рубль основных средств производства приносит прибыль 4,8 рубля.

Обратный фондоотдаче показатель - фондоемкость - показывает, какое количество основных фондов участвует в производстве 1 рубля товарной продукции.

Fe = Фо/Врп=0,2

Следующий показатель характеризует товарную продукцию. Он показывает, сколько затрат вложено в 1 рубль товарной продукции.

3т = Сп/Врп = 0.67

Несмотря на большое количество вспомогательных показателей, основным тем не менее остается показатель срока окупаемости инвестиций.

Метод расчета срока окупаемости инвестиций заключается в определении того срока, который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций. Формулируя суть этого метода более точно, то он предполагает вычисление того периода, за который кумулятивная сумма (сумма нарастающим итогом) денежных поступлений сравнивается с суммой первоначальных вложений.

Формула расчета срока окупаемости имеет вид:

Сп /По =4202577/1365946=3 месяца

Данный проект окупится через 3 месяца. Основным преимуществом проекта станет привлечение все большего числа потребителей. Хлеб под собственной торговой маркой будет стоить намного дешевле продукции местных хлебозаводов, принося при этом чистую прибыль в размере 1365946 млн. руб. ежемесячно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе было рассмотрено понятие, планирование, оптимизация прибыли на примере компании ЗАО «Тандер». Проанализировав финансовое состояние компании, были выявлены слабые и сильные стороны. Сильные стороны компания видит и предпринимает попытки их укрепить, например большое внимание стали уделять кадровой политики, как текучести рядового персонала, так и штат управленцев, имеющих опыт работы и управленческое образование. Стали больше внимания уделять качеству обслуживания покупателей и качеству поставляемой продукции. Но все же есть и слабые стороны, на которые нужно обратить внимание. Знание и укрепление слабых сторон поможет компании занять лидирующее положение на рынке. Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов, чем собственно управлению производством с целью снижения издержек.

Так как нужды и запросы потребителей быстро распространяются по всему свету, то они становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре; руководство предприятия, если оно стремится к преуспеванию на рынке, должно неукоснительно следовать правилу: делать прежде всего ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя они и взаимосвязаны). Таким образом, в настоящее время необходимо, чтобы руководство предприятием не столько на получение максимальной прибыли, сколько на получение максимального дохода.

В 3 главе были даны рекомендации по созданию пекарни, внедрение данного проекта принесет для компании положительный результат. В компании ЗАО «Тандер» есть собственная торговая марка, а также и собственное производство, но оно только на гипермаркетах и покупатели приходя в универсам, а не гипермаркет, также хотят видеть продукцию собственного производства. Это является и одним из способов привлечения покупателей, то есть на каждом магазине есть индикативные позиции, это те позиции, по которым покупатели определяют уровень цен в магазине, а если собственный продукт (в нашем случае хлеб) будет качественным и недорогим , то у покупателя о магазине буде положительное впечатление и он будет думать, что во всех магазинах магнит недорогие и качественные продукты. Это позволит увеличить число постоянных покупателей и привлечь новых покупателей, тем самым улучшить репутацию компании и продаж.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Асаул А.Н., В.И. Павлов, Ф.И. Бесклер, О.А. Мышко, «Менеджмент корпораций и корпоративного управления» СП 6: Г...