Система управления и финансовые показатели деятельности ЗАО "Тандер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Технико-экономическая характеристика объекта исследования

1.1 Описание предприятия, сферы деятельности

1.2 Планирование. Миссия организации, стратегические цели, основные конкурентные преимущества, описание внешней среды организации

1.3 Организация. Организационная структура. Анализ и оценка действующей оргструктуры

1.4 Мотивация. Описание и оценка действующей системы мотивации персонала в организации

1.5 Контроль. Виды и формы контроля, используемые в организации

1.6 Коммуникации в организации

1.7 Организационная культура

1.8 Корпоративная ответственность

1.9 Принятие управленческих решений в организации

Глава 2. Исходные данные и результаты проведения анализа объекта исследования

2.1 Анализ имущественного состояния

2.2 Анализ ликвидности и платежеспособности

2.3 Анализ финансовой устойчивости

2.4 Анализ деловой активности и рентабельности

Глава 3. Разработка направлений решения основных задач практики и предложение конкретных мероприятий по решению проблемы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Производственная практика на предприятии помогает студентам закрепить полученные теоретические знания и приобрести практические навыки, поэтому она является важным элементов учебного процесса.

В условиях рыночной экoномики и перехода к ней предприятие - самостоятельный элемент экoномической системы - взаимодействует с партерами по бизнесу, бюджетами различных уровней, собственниками капитала и другими субъектами, в процессе чего с ними возникают финансовые отношения. В связи с этим появляется необходимость финансового управления фирмы, т.е. разработки определенной системы принципов, методов и приемов регулирования финансовых ресурсов, обеспечивающих достижение тактических и стратегических целей организации. Объектом управления являются финансовые ресурсы предприятия, в частности их размеры, источники их формирования, и отношения, складывающиеся в процессе формирования и использования финансовых ресурсов фирмы. Результаты управления проявляются в денежных потоках (величине и сроках), протекающих между предприятием и бюджетами, собственниками капитала, партнерами по бизнесу и другими агентами рынка.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Тандер». Предмет исследования - система управления и финансовые показатели деятельности ЗАО "Тандер"

Глава 1. Технико-экономическая характеристика объекта исследования

1.1 Описание предприятия, сферы деятельности

стратегический мотивация корпоративный финансовый

Компания ЗАО «Тандер» была основана в 1994 году в Краснодаре. Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Постепенно компания продвигала товар через свою розничную сеть. К 1996 году насчитывалось около 30 торговых точек в Краснодаре и Краснодарском крае. Параллельно шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе. В 1996 году в магазинах компании началась реализация продовольственных товаров.

Главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит», которая на сегодняшний день насчитывает более 5000 магазинов во всех регионах страны. Целью создания Общества является извлечение прибыли. Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Сеть магазинов «Магнит» это:

-Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 64 филиала, 1 представительство, более 5006 магазинов формата «у дома» и 93 гипермаркета и 210 магазинов косметики в более чем 1389 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;

-Более 140000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

-Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

-Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

-Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

-Около 640 наименований товаров под частной маркой.

В настоящее время в компанию ЗАО «Тандер» входят следующие общества: ООО «Сельта», оказывающее транспортные услуги компании; ООО «Бест-Торг», ООО «Тандер-Магнит» и ООО «Тандер-Петербург», которые оперируют на рынках Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга, а также ООО «Алкотрейдинг».

В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются:

- оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);

- оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;

- оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

- осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

- иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.

Компания ЗАО «Тандер» известна на рынке как серьезный и надежный партнер, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество. Сеть супермаркетов «МАГНИТ» занимает сегодня третье место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью. Также необходимо отметить, что данная организация является одним из крупнейших налогоплательщиков в Российской Федерации.

1.2 Планирование. Миссия организации, стратегические цели, основные конкурентные преимущества, описание внешней среды организации

Миссией компании ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегические цели компании:

Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит»:

-Стратегическое направление - открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек - где проживает 73% городского населения России;

-Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах:

-Стратегия снижения цен для региональной экспансии;

-Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:

-Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

Принцип работы «Магнита» - обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные и ценоприемлемые.

В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности компании на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

ЗАО «Тандер» в виде супермаркетов «МАГНИТ» конкурентоспособен по следующим преимуществам:

Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города.

Квалифицированный и доброжелательный персонал.

Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров.

Дополнительные услуги.

Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода.

Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и «фейсинг».

Реализация программ по стимулированию спроса.

Наличие необходимого информационного обеспечения потребителей, включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов - кассиров - консультантов, информационные таблички, ценники, рекламные материалы.

Все эти факторы, безусловно, являются определяющими в конкурентной борьбе.

На существование данной компании большое влияние оказывают внешние факторы. К их числу можно отнести и конкуренцию. Основным конкурентом организации принято считать такого игрока на рынке сбыта продовольственных товаров как X5 Ретейл Групп. Также большое влияние на деятельность компании оказывает и законодательство РФ, например, закон «О защите прав потребителей», антимонопольные законы и многие другие.

1.3 Организация. Организационная структура. Анализ и оценка действующей оргструктуры

Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в сроки, установленные уставом Общества. На годовом Общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается предоставленный советом директоров годовой отчет Общества.

Совет директоров является наблюдательным советом и осуществляет общее руководство деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества. К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: Директор по закупкам, Директор по развитию, Директор по ревизионной и юридической работе, Директор по маркетингу, Финансовый директор, Директор по управлению кадрами.
Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании. Назначается Президентом Компании. Подчиняется непосредственно Президенту Компании. Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.

Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).

Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:

- Отдела продаж;

- Отдела региональной политики и работы с дилерами;

- Складского хозяйства;

Начальник Отдела закупок относится к категории Руководителей. Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора. Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.

На «местах», то есть в филиалах структура организации следующая: во главе филиала стоит директор, который подчиняется непосредственно генеральному директору и совету акционеров. Также есть зам. директора по экономическому развитию и инженерному оснащению, которые подчиняются директору филиала. Затем следуют начальники отделов: развития, продаж, рекламы, юридического отдела, бухгалтерии, инженерного. Начальники этих отделов подчиняются непосредственно директору филиала. Начальник отдела продаж является руководителем директоров магазинов.

Организационная структура компании ЗАО «Тандер» относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.

Положительными сторонами являются:

- путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач;

- за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

- в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

К отрицательным сторонам относятся:

- увеличение административных расходов;

- усиление бюрократизма;

- усложнение внутриорганизационных связей.

1.4 Мотивация. Описание и оценка действующей системы мотивации персонала в организации

Более 140 тысяч россиян, работающих сегодня в розничной сети «Магнит» - результат и показатель социальной ответственности компании. Приходя работать в «Магнит» каждый сотрудник получает не только стабильную зарплату и соцпакет, но и дополнительные гарантии, не предусмотренные трудовым законодательством.

В «Магните» каждый может рассчитывать на: увеличение дохода, совершенствуя свои профессиональные навыки. Отработав в компании определенный срок, каждый сотрудник может повысить свою категорию, пройдя аттестацию. Присвоение той или иной категории по результатам аттестации гарантирует сотруднику ежемесячную премию.

-участвуя в профессиональном соревновании. Конкурс «Лучший сотрудник» регулярно проходит в рамках структурных подразделений компании «Магнит». Победитель конкурса в каждом из подразделений получает премию.

-внося предложения по повышению эффективности бизнеса. Любые поступившие от сотрудников инициативы и новации в обязательном порядке изучаются комитетом «Магнит - идея». Авторам проектов, получивших поддержку идейного комитета, выплачивается премия.

-участвуя в программе по премированию. Программа разработана для сотрудников, занимающих руководящие должности, и предусматривает ежегодную выплату дополнительного вознаграждения по результатам труда, при этом сотрудник может стать совладельцем компании и участвовать в принятии важных решений.

Поддержку компании:

-в трудные моменты. Компания оказывает материальную помощь в сложных жизненных ситуациях.

-в заботе о вашем здоровье. Компания предоставляет сотрудникам и членам их семей бесплатные и льготные путевки в санатории и дома отдыха. Одним из популярнейших мест отдыха сотрудников является санаторий «Бирюза» (п. Лазаревский, г. Сочи) - многолетний партнер компании «Магнит».

-в обеспечении безбедной старости. Для удобства многотысячного коллектива розничной сети «Магнит» создана корпоративная пенсионная программа, участвуя в которой каждый работник может увеличить накопительную часть своей будущей пенсии.

Компенсацию затрат:

-на мобильную связь. Компания оплачивает мобильную связь сотрудникам, профессиональные обязанности которых предусматривают частые переговоры.

-на ГСМ и амортизацию автомобиля сотрудникам, использующим личные авто в производственных целях. Например - супервайзерам.

-на оформление загранпаспорта - водителям - международникам, осуществляющим доставку импортных грузов компании автомобильным транспортом.

-на аренду жилья. Линейным менеджерам компании при переезде в другой город частично либо полностью возмещаются средства, потраченные на оплату съемной квартиры. Также компенсируется переезд и выплачиваются подъемные.

Комфортные условия труда.

Широкий выбор вакансий и гибкие графики работы позволяют сотрудникам организовывать свой рабочий день с учетом собственных приоритетов. Для одних важна возможность работать рядом с домом. Для других - планировать график рабочих смен так, чтобы они не мешали учебе. Для третьих - предпочтительнее частичная занятость и почасовая оплата.

Сотрудники, работающие в вечернюю смену, могут не бояться опоздать на последний автобус. После вечерних смен персонал доставляется домой на вахтовом служебном транспорте, а при невозможности этого - на корпоративном такси. Для компании важно, чтобы люди работали спокойно.

В гипермаркетах «Магнит», распределительных центрах и головной компании сотрудникам предоставляется бесплатное и льготное питание, обеспечиваемое силами собственных горячих цехов. Питание организовывается с учетом рабочих смен. Для сотрудников, работающих в особых условиях труда предусмотрены дополнительные компенсации и льготы.

Возможность личного и профессионального развития.

Самой же большой ценностью работы в компании «Магнит» для многих является шанс войти в команду профессионалов, вместе с которыми можно решать самые сложные задачи. В компании созданы все условия для того, чтобы трудолюбивый и амбициозный сотрудник мог вырасти до уровня ТОП-менеджера.

Сотрудник сети «Магнит» проходит процедуру ввода в должность, предполагающую и теоретическое и практическое обучение на любом уровне и в любом качестве - стажера, специалиста, руководителя. Существует не только очное, но и дистанционное обучение. Для руководителей разных уровней предусмотрена программа тренингов, развивающая управленческие навыки.

Все вместе это позволяет каждому минимизировать риск совершения ошибок, увеличить продуктивность своей работы, шансы на карьерный и личностный рост и - непременно - укрепление благосостояния каждого члена коллектива. Все это говорит о том, что в компании широко развита система мотивации как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров.

1.5 Контроль. Виды и формы контроля, используемые в организации

В компании ЗАО «Тандер» используется бюрократическая форма проведения контроля, так как преобладает широкое использование детальных правил и предписаний, формальные системы контроля, полномочия сосредоточены «наверху», формальная иерархия, должностная власть, есть инспекторы контроля качества, в должностных инструкциях описываются задачи, количественные нормативы задают минимальную производительность труда. В организации существует четкое исполнение приказов и правил, контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач, существует система планирования сотрудниками (начальниками отделов) своей работы на неделю, предоставление письменного отчета директору.

В компании предусмотрены все три вида контроля на каждом этапе деятельности. Существуют предварительный контроль, в виде правил, актов, предписаний, линий поведения; текущий - путем регулярной проверки со стороны руководства деятельности подчиненных, обсуждения проблем и предложений по усовершенствованию; и заключительный, который выражается в анализе информации о возникших проблемах, формулировании выводов о будущих действиях и реализации мотивационных программ.

1.6 Коммуникации в организации

В компании существуют как нисходящие, так восходящие коммуникации.

Нисходящие представлены в виде приказов, должностных инструкций, правил и технике действий на каждом этапе работы. Восходящие же сформулированы как жалобы, предложения по решению того или иного вопроса, а также в виде отчетов (еженедельных, квартальных, годовых). Также в организации есть и горизонтальная коммуникация, как сотрудничество между отделами и различными службами.

Для координации работы сотрудников, отделов, филиалов чаще всего используется телефонная связь и электронная почта. Также еженедельно проводятся планерки и совещания.

1.7 Организационная культура

Корпоративная культура в ЗАО «Тандер» весьма развита. Тип организационной культуры (по С. Ханди) - культура задачи. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока.

Большое внимание уделяется прежде всего групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду. Сотрудникам предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле ее функционирования. Сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) стараются повышать свой культурный и образовательный уровень. Это выражается в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений.

Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид сотрудников - все это формирует положительный образ фирмы. Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в неделю проходят плановые заседания, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Необходимо отметить, что абсолютно все торговые точки компании оформлены идентично. Это служит не только для узнаваемости бренда, но и для поддержания корпоративного духа, а соответственно и культуры.

1.8 Корпоративная ответственность

Корпоративная ответственность компании выражается во многих отношениях. Примером может служить забота о благосостоянии своих покупателей, то есть сокращении их расходов на продукты повседневного спроса. Также социальная ответственность выражается в экологичности производства и облагораживании регионов, в которых представлены филиалы компании. Помимо этого, организация заботится о своих сотрудниках, предоставляя им возможность бесплатного отдыха с семьей. ЗАО «Тандер» также участвует в различных благотворительных мероприятиях. Все эти факты способствуют благонадежности и привлекательности данной компании.

1.9 Принятие управленческих решений в организации

Принятие основных стратегических решений в компании ложится на генерального директора и совет директоров. Управление в организации осуществляется директорами департаментов и отделов в головном офисе. Директор филиала вправе принимать важное решение только с согласования с центральным офисом. Начальники отделов принимают оперативные решения после согласования их с директором филиала.

Глава 2. Исходные данные и результаты проведения анализа объекта исследования

2.1 Анализ имущественного состояния

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия начинается с анализа динамики и структуры баланса.

Таблица 1 - Анализ динамики актива баланса ЗАО "Тандер" за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение, тыс. руб.
				2013-2012	2014-2013
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	1176	816	1299	-360	483
Основные средства	80886002	106251857	134066075	25365855	27814218
Финансовые вложения	1418221	1675516	2860752	257295	1185236
Отложенные налоговые активы	11702	3717	758	-7985	-2959
Прочие внеоборотные активы	10156365	12662998	11744010	2506633	-918988
Итого по разделу 1;	92473466	120594904	148672894	28121438	28077990
2. Оборотные активы
Запасы	29220026	41341305	57699502	12121279	16358197
НДС	427167	631754	738987	204587	107233
Дебиторская задолженность	23800403	34154541	41220888	10354138	7066347
Финансовые вложения	1239077	1077944	1719917	-161133	641973
Денежные средства	17040172	12404757	5898959	-4635415	-6505798
Прочие оборотные активы	129452	105120	174452	-24332	69332
Итого по разделу 2:	71856297	89715421	107452705	17859124	17737284
Итого активов	164329763	210310325	256125599	45980562	45815274

По данным таблицы мы можем наблюдать постоянные рост актива баланса, который в значительной степени был обеспечен приростом оборотных активов в части запасов, и простом внеоборотных активов в части основных фондов.

Таблица 2 - Анализ структуры актива баланса ЗАО "Тандер" за 2012-2014 гг.

Показатель	Структура, %	Отклонение по структуре
	2012 год	2013 год	2014 год	2013-2012	2014-2013
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	0%	0%	0%	0%	0%
Основные средства	49%	51%	52%	1%	2%
Финансовые вложения	1%	1%	1%	0%	0%
Отложенные налоговые активы	0%	0%	0%	0%	0%
Прочие внеоборотные активы	6%	6%	5%	0%	-1%
Итого по разделу 1;	56%	57%	58%	1%	1%
2. Оборотные активы
Запасы	18%	20%	23%	2%	3%
НДС	0%	0%	0%	0%	0%
Дебиторская задолженность	14%	16%	16%	2%	0%
Финансовые вложения	1%	1%	1%	0%	0%
Денежные средства	10%	6%	2%	-4%	-4%
Прочие оборотные активы	0%	0%	0%	0%	0%
Итого по разделу 2:	44%	43%	42%	-1%	-1%
Итого активов	100%	100%	100%	0%	0%

Рисунок 1 - Структура и динамика актива баланса ЗАО "Тандер" за 2012-2014 гг.

Так, по данным таблицы 2 и рисунка 1 видно, что структура баланса компании достаточно сбалансирована: на внеоборотные и оборотные активы приходится примерно по 50%. Наибольшая доля приходится на основные средства (около 50%), запасы (около 20%) и дебиторскую задолженность (около 20%).

Таблица 3 - Анализ динамики пассива баланса ЗАО "Тандер" за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение, тыс. руб.
				2013-2012	2014-2013
1. Капитал и резервы
Уставный капитал	100000	100000	100000	0	0
Добавочный капитал	9	9	9	0	0
Резервный капитал	15000	15000	15000	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	23910743	36002315	54378802	12091572	18376487
Итого по разделу 3;	24025752	36117324	54493811	12091572	18376487
2. Долгосрочные обязательства				0	0
Заемные средства	84201408	83243397	65393413	-958011	-17849984
Отложенные налоговые обязательства	1902526	2597084	3552141	694558	955057
Итого по разделу 4:	86103934	85840481	68945554	-263453	-16894927
3. Краткосрочные обязательства				0	0
Заемные средства	5757842	24585666	58840265	18827824	34254599
Кредиторская задолженность	47017005	59124115	70100053	12107110	10975938
Оценочные обязательства	0	2167181	2970932	2167181	803751
Прочие обязательства	1425230	2475358	2774984	1050128	299626
Итого по разделу 5:	54200077	88352320	134686234	34152243	46333914
Итого заемный капитал	140304011	174192801	203631788	33888790	29438987
Итого источников формирования имущества	164329763	210310125	258125599	45980362	47815474
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	0,85	0,83	0,79	-0,03	-0,04

По данным таблицы 3 видно, что в исследуемом периоде заметно выросла сумма нераспределенной прибыли, что положительно влияет на структуру капитала компании. При этом предприятие сократило объем долгосрочных обязательств. Сумма краткосрочных обязательств, напротив, выросла, что не является положительной тенденцией, так как может привести к снижению ликвидности и финансовой устойчивости компании.

Таблица 4 - Анализ структуры пассива баланса ЗАО "Тандер" за 2012-2014 гг.

Показатель	Структура, %	Отклонение по структуре
	2012 год	2013 год	2014 год	2013-2012	2014-2013
1. Капитал и резервы
Уставный капитал	0%	0%	0%	0%	0%
Добавочный капитал	0%	0%	0%	0%	0%
Резервный капитал	0%	0%	0%	0%	0%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	15%	17%	21%	3%	4%
Итого по разделу 3;	15%	17%	21%	3%	4%
2. Долгосрочные обязательства	0%	0%	0%	0%	0%
Заемные средства	51%	40%	25%	-12%	-14%
Отложенные налоговые обязательства	1%	1%	1%	0%	0%
Итого по разделу 4:	52%	41%	27%	-12%	-14%
3. Краткосрочные обязательства	0%	0%	0%	0%	0%
Заемные средства	4%	12%	23%	8%	11%
Кредиторская задолженность	29%	28%	27%	0%	-1%
Оценочные обязательства	0%	1%	1%	1%	0%
Прочие обязательства	1%	1%	1%	0%	0%
Итого по разделу 5:	33%	42%	52%	9%	10%
Итого заемный капитал	85%	83%	79%	-3%	-4%
Итого источников формирования имущества	100%	100%	100%	0%	0%
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	х	х	х	х	х



Рисунок 2 - Структура и динамика актива баланса ЗАО "Тандер" за 2012-2014 гг.

Так, по данным таблицы 4 и рисунка 2 видно, что в структуре пассива баланса произошли значительные изменения: заметно выросла доля краткосрочных обязательств и снизилась доля долгосрочных. Доля собственного капитала компании выросла с 15 до 21%.

2.2 Анализ ликвидности и платежеспособности

Далее следует провести оценку ликвидности и платежеспособности компании. Ликвидность баланса - это степень покрытия долговых обязательств организации ее активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов). Ликвидность баланса устанавливают на основе сопоставления итогов групп активов по степени ликвидности и пассива по источникам погашения

Таблица 5 - Группировка активов и пассивов компании по степени ликвидности и степени срочности

Активы по степени ликвидности	2012 год	2013 год	2014 год
Абсолютно ликвидные активы (А1)	18279249	13482701	7618876
Быстрореализуемые активы (А2)	23800403	34154541	41220888
Среднереализуемые активы (А3)	29776645	42078179	58612941
Труднореализуемые активы (А4)	92473466	120594904	148672894
Пассивы по сроку погашения	2012 год	2013 год	2014 год
Наиболее срочные обязательства (П1)	47017005	59124115	70100053
Срочные пассивы (П2)	7183072	29228205	64586181
Долгосрочные обязательства (П3)	86103934	85840481	68945554
Постоянные пассивы (П4)	24025752	36117324	54493811
Платежный излишек или недостаток	2012 год	2013 год	2014 год
А1-П1	-28737756	-45641414	-62481177
А2-П2	16617331	4926336	-23365293
А3-П3	-56327289	-43762302	-10332613
А4-П4	68447714	84477580	94179083

Так, по данным таблицы видно, что на протяжении всего периода соблюдается только одно неравенство ликвидности баланса А₂>П₂. Предприятие испытывает трудности в расчетах по наиболее срочным обязательствам, а также в расчетах по долгосрочным заемным обязательствам. Собственный капитал не покрывает внеоборотные активы.

Таблица 6 - Расчет коэффициентов ликвидности

Показатель	Норматив	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение
					2013-2012	2014-2013
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,34	0,15	0,06	-0,18	-0,10
Коэффициент критической ликвидности	0,7-1	0,78	0,54	0,36	-0,24	-0,18
Коэффициент текущей ликвидности	1-2	1,33	1,02	0,80	-0,31	-0,22
Коэффициент утраты платежеспособности	?1/?1		0,94	0,74
Коэффициент восстановления платежеспособности	?1/?1		0,86	0,69

По данным таблицы 6 видно, что коэффициенты ликвидности, соответствовавшие нормативным значениям в начале периода, значительно снизились к концу исследуемого периода и оказались ниже нормативных значений. Такая динамика свидетельствует о снижении ликвидности баланса и угрозе потери платежеспособности, о чем говорят коэффициенты утраты/восстановления платежеспособности.

2.3 Анализ финансовой устойчивости

Далее следует провести анализ финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 7 - Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение
				2013-2012	2014-2013
Источники формирования собственных средств (капитал и резервы)	24025752	36117324	54493811	12091572	18376487
Внеоборотные активы	92473466	92473466	92473466	0	0
Наличие собственных оборотных средств	-68447714	-56356142	-37979655	12091572	18376487
Долгосрочные обязательства по займам и кредитам	86103934	85840481	68945554	-263453	-16894927
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств	17656220	29484339	30965899	11828119	1481560
Краткосрочные обязательства по займам и кредитам	5757842	24585666	58840265	18827824	34254599
Общая величина основных источников средств	23414062	54070005	89806164	30655943	35736159
Общая сумма запасов	29220026	41341305	57699502	12121279	16358197
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств	-97667740	-97697447	-95679157	-29707	2018290
Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов	-11563806	-11856966	-26733603	-293160	-14876637
Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников финансирования запасов	-5805964	12728700	32106662	18534664	19377962
Тип финансовой устойчивости	(0,0,0)	(0,0,0)	(0,0,0)

По данным произведенных расчетов видно, что предприятие характеризуется низкой финансовой устойчивостью. Запасы не могут быть покрыты за счет нормальных источников финансирования.

Таблица 8 - Расчет относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатель	Норматив	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение
					2013-2012	2014-2013
Коэффициент автономии (финансовой независимости) (СК/ВБ)		0,15	0,17	0,21	0,03	0,04
Коэффициент финансовой устойчивости (СК/ЗК)		0,17	0,21	0,27	0,04	0,06
Коэффициент финансовой зависимости (ЗК/ВБ)		0,85	0,83	0,79	-0,03	-0,04
Коэффициент маневренности (СК-ВНА)/СК	0,5	-2,85	-2,34	-1,73	0,51	0,61
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (КОСС) (СК-ВНА)/ОА	0,1	-0,95	-0,94	-0,88	0,01	0,07

По данным таблицы видно, что коэффициент автономии находился ниже нормативного значения, однако в исследуемом периоде произошел его рост. Коэффициент финансовой устойчивости был значительно ниже нормативных значений. Коэффициент маневренности и коэффициент собственных оборотных средств были ниже нуля, что говорит о недостатке собственных средств для финансирования текущей деятельности компании.

Так, положение компании считается неустойчивым и низколиквидным, однако, такая ситуация могла быть вызвана значительным отвлечением средств на развитие деятельности. Для этого следует рассмотреть показатели деловой активности предприятия.

2.4 Анализ деловой активности и рентабельности

Анализ деловой активности предполагает расчет коэффициентов оборачиваемости и продолжительности одного оборота.

Таблица 9 - показатели деловой активности ЗАО "Тандер"

Показатель	2013 год	2014 год	Отклонение
Коэффициенты оборачиваемости, обороты
Коэффициент оборачиваемости активов	2,55	2,69	0,14
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	5,91	6,37	0,46
Коэффициент оборачиваемости общей суммы запасов	10,21	9,46	-0,74
Коэффициент оборачиваемости заемного капитала	3,04	3,32	0,29
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	9,00	9,72	0,72
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	16,48	16,67	0,19
Период оборачиваемости, дни
Период оборачиваемости активов	141	134	-8
Период оборачиваемости оборотных активов	61	57	-4
Период оборачиваемости общей суммы запасов	35	38	3
Период оборачиваемости заемного капитала	119	108	-10
Период оборачиваемости кредиторской задолженности	40	37	-3
Период оборачиваемости дебиторской задолженности	22	22	0

Данные таблицы 9 говорят о некотором повышении показателей деловой активности предприятия и сокращении периода оборачиваемости активов и капитала.

Рисунок 3 - Динамика показателей деловой активности

На заключительном этапе рассмотрим показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность финансово-хозяйственной деятельности в целом.

Таблица 10 - Показатели рентабельности

Показатель	2013 год	2014 год	Отклонение
Рентабельность продаж	1,8%	2,4%	0,6%
Рентабельность затрат на продукцию	2,4%	3,3%	0,9%
Рентабельность собственного капитала	16,3%	13,6%	-2,7%
Рентабельность заемного капитала	3,4%	3,6%	0,3%
Рентабельность активов	2,8%	2,9%	0,1%

Так, по данным таблицы 10 видно, что значения показателей рентабельности улучшились. Рентабельность продаж, хотя и находится на очень низком уровне, выросла на 0,6%. Рентабельность собственного капитала несколько снизилась, что было вызвано негативными изменениями в структуре пассива баланса.

Глава 3. Разработка направлений решения основных задач практики и предложение конкретных мероприятий по решению проблемы

Так, в ходе проведенного анализа мы выяснили, что ликвидность и финансовая устойчивость предприятия находится в критическом состоянии. Мероприятия по улучшению финансового состояния должны быть направлены в первую очередь на эти два компонента.

Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости организации. Финансовая устойчивость организации определяется влиянием совокупности внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы, влияющие на финансовую устойчивость. Успех или неудача предпринимательской деятельности во многом зависит от выбора состава и структуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг. При этом важно не только предварительно решать, что производить, но и безошибочно определить, как производить, т. е. по какой технологии и по какой модели организации производства и управления действовать. От ответа на эти вопросы зависят издержки производства.

Для устойчивости организации очень важна не только общая величина издержек, но и соотношение между постоянными и переменными издержками. Переменные затраты (на сырье, энергию, транспортировку товаров и т. д.) пропорциональны объему производства, постоянные (на приобретение и аренду оборудования и помещений, амортизацию управление, выплату процентов за банковский кредит, рекламу, оклады сотрудников и проч.) - от него не зависят.

Другим важным фактором финансовой устойчивости организации, тесно ...