2,08

4

1. Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать

9. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе

2,12

5

13. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания

2,24

6

4. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает нам жизнь

6. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа

7. Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям

11. Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие

2,28

7

10. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется

2,52

8

5. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок

2,60

9

8. Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности

2,68

Структуру рангов ценностей труда можно представить в виде диаграммы (рисунок 13)

Рис. 13. Структура рангов ценностей труда

Результаты анализа мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго можно представить в виде таблицы 20.



Таблица 20 - Недостатки системы мотивации ООО «Мечел- Энерго»

Недостатки
Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий
Нет уверенности в завтрашнем дне на данном предприятии
Плохое отношение работников к условиям труда. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне

На основании результатов исследований работников ООО «Мечел-Энерго» руководство может выявить следующие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой снижение удовлетворенности работой сотрудников предприятия.

1. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне.

2. Нет уверенности в завтрашнем дне.

3. Оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий.

Таким образом, для повышения мотивации труда сотрудников руководство предприятия сможет варьировать в системе мотивации своих сотрудников как материальное, так и моральное стимулирование, опираясь на результаты своих исследований (это профессиональное развитие персонала, совершенствование системы материальной мотивации персонала с помощью изменения структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников)



Глава 3. Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Мечел-Энерго»

3.1 Совершенствование материального стимулирования

Первым этапом разработки новой системы материального стимулирования на ООО «Мечел-Энерго» является предложение о внедрении бестарифной системы оплаты труда, в основе которой лежит соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессий, должностей и т.д. С учетом данных соотношений и следует, затем распределять средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ) между работниками.

Соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не должны быть «точечными», их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточным диапазоном, что позволит более активно стимулировать эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. Для перехода на бестарифную систему оплаты труда необходимо выделить наиболее обобщающие для котельной категорий работников, определить квалификационный коэффициент для каждого работника.

За основу берется штатное расписание ООО «Мечел-Энерго» (в данной работе будет рассматриваться Котельная разреза «Томусинский». Так как на данный момент на исследуемом предприятии существует система доплат и поощрений, то все они должны учитываться при определении качества труда.

Продожение таблицы 21

Для определения квалификационных коэффициентов для внедрения бестарифной системы оплаты труда на ООО «Мечел-Энерго» за основу принята заработная плата за 2013 год.

Определение расчетных коэффициентов квалификационного уровня для каждого работника котельной разреза «Томусинский» производятся по формуле [18]:

где ЗПср - средняя заработная плата i - работника за период времени;

ЗПmin - средняя заработная плата с самым низким уровнем оплаты труда в данном случае в котельной разреза «Томусинский».

Результаты расчетов по данной формуле представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Исходные данные для иллюстрации системы оплаты труда, основанной на применении «вилок» соотношений в оплате труда разного качества

Должностные позиции	Средняя постоянная часть зарплаты, руб/мес.	Коэффициент соотношений в оплате труда
1. Начальник котельной разреза «Томусинский»	24221	4,1
2. Начальник смены	17493	3,0
3. Мастер смены	15250	2,6
4. Аппаратчик ХВО 3 разряда	8073	1,4
5. Машинист (кочегар) котла 4 разряда	13008	2,2
6. Слесарь по ремонту и обслуживанию котельного оборудования 5 разряда	13904	2,4
7. Эектрослесарь по ремонту и обслуживанию котельного оборудования: 4 разряда 5 разряда	12559 13905	2,1 2,4
8. Кладовщик	9199	1,6
9. Уборщик	5857	1

Диапазон коэффициентов соотношений в оплате труда (1,00-4,1) разбиваются на «вилки».

Амплитуда «вилки» соотношений в оплате труда на данном предприятии одинакова для всех квалификационных групп и составляет ± 0,34 (т.е. абсолютная разница 0,34 + 0,34 = 0,68).

Составляются новые вилки соотношений (таблица 23)

Таблица 23 - Вилки соотношений в оплате труда для котельной разреза «Томусинский» (расчет среднего коэффициента)

Категории персонала	Квалификационные группы работников
	1	2	3	4	5
	1 - 1,68 Кср =1,34	1,69 - 2,37 Кср =2,03	2,38 - 3,06 Кср =2,72	3,07 - 3,75 Кср = 3,41	3,76 - 4,44 Кср = 4,09
1. Неквалифицированный персонал	+
2. Рабочие	+	+	+
3. Специалисты			+
4. Руководители			+	+	+

Знаками «+» в этой таблице для каждой группы отмечены те диапазоны, в которые попадают коэффициенты соотношения данной группы.

Для определения зависимости оплаты труда от его качества вводится система повышающих (понижающих) коэффициентов. Эти коэффициенты в сумме дают значение вилки в оплате труда для каждой группы.

Конкретные значения коэффициентов по каждому показателю выбираются руководством предприятия в зависимости от реальной производственно-экономической ситуации. Единственное условие - в сумме они должны давать значение амплитуды «вилки» т.е. не более 0,34. Примерные значения коэффициентов показаны в таблицах 24-28.

Таблица 24 - Расчет коэффициента эффективности работы котельной разреза «Томусинский» (К1)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение объема реализации	1 - менее 50%	0
	2 - от 50 до 100%	0,005
	3 - выполнение плана на 100%	0,01
	4 - перевыполнение на каждые 5%	0,02
2. Показатель себестоимости (затраты на 1 руб. выручки)	1 - не выполнено более 3 %	0
	2 - в пределах плана	0,005
	3 - снижение плановых затрат до 3 %	0,01
	4 - снижение плановых затрат свыше 3%	0,02
3. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы)	1 - менее 1	0
	2 - от 1 до 1,1	0,005
	3 - от 1,1 до 1,2	0,01
	4 - свыше 1,2	0,02

Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 24 путем деления на 3 суммарные оценки в баллах. Данный коэффициент аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным.

Таблица 25 - Расчет коэффициента эффективности работы каждой смены разреза «Томусинский» (К2)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Экономия от снижения себестоимости продукции	1 - не выполнено более 5%	0
	2 - в пределах плана	0,005
	3- снижение плановых затрат до 5%	0,01
	4 - снижение плановых затрат свыше 5%	0,02
2. Выполнение производственного плана	1 - менее 50%	0
	2 - от 50 до 100%	0,005
	3 - выполнение плана на 100%	0,01
	4 - перевыполнение плана	0,02
3. Потеря рабочего времени	1 - более 10%	0
	2 - менее 10%	0,005
	3 - более 3%	0,01
	4 - менее 3%	0,02



Таблица 26 - Расчет коэффициента трудового вклада (КЗ) для руководителей котельной разреза «Томусинский»

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям	1 - неудовлетворительно	0
	2 - удовлетворительно	0,01
	3- хорошо	0,02
	4 - отлично	0,03
2. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины	1 - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания	0
	2 - удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений	0,01
	3 - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина	0,02
	4 - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,03
3. Выполнение заданий руководства	1 - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное	0
	2 - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством	0,01

Таблица 27 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (К3)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Отсутствие нарушений производственной и трудовой дисциплины	1 - Неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия	0
	2 - значительные нарушения, плохая дисциплина, нарекания	0,01
	3 - удовлетворительная дисциплина, мало нарушений	0,02
	4 - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,03
2. Качество выполнения функциональных обязанностей по должностям	1 - неудовлетворительно	0
	2 - удовлетворительно	0,01
	3 - хорошо	0,02
	4 - отлично	0,03
3. Выполнение заданий руководителя	1 - не выполнено более 50% в срок	0
	2 - выполнено с нарушениями срока	0,02
	3- выполнено в срок	0,04



Таблица 28 - Коэффициент квалификации (К4)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1 . Образование	1 - среднее	0
	2 - средне специальное	0,01
	3 - неоконченное высшее	0,02
	4 - высшее	0,04
2. Квалификация	1 - без квалификации (уборщик, кладовщик)	0,01
	2 - 3-4 разряд	0,02
	3 - 5 и выше разряд	0,03
	4 - руководители и специалисты	0,04
3. Стаж работы на данном предприятии	1- до 1 года	0
	2 - 1 - 5 лет	0,01
	3 -5-10лет	0,02
	4 -более 10 лет	0,04

Последний коэффициент (К4) указывается индивидуально для каждого работника цеха.

Сводный повышающий / понижающий коэффициент К определяется путем сложения всех вышеперечисленных коэффициентов [3]:

,

Таблица 29 - Сводный повышающий / понижающий коэффициент К при максимальных и минимальных значений переменных коэффициентов для котельной разреза «Томусинский»

Коэффициент	Максимальное значение	Минимальное значение
К1	0,06	0
К2	0,06	0
К3	0,10	0
К4	0,12	0,01
Сводный К	0,34	0,01

Фактический месячный заработок каждого работника рассчитывается по следующей формуле [18]:

где ФОТ м - месячный фонд оплаты труда на предприятии;

Кi - индивидуальный коэффициент каждого работника;

? Кi - сумма значений коэффициентов по всем работникам.

Индивидуальный коэффициент каждого работника рассчитывается по формуле [18]:

,

где Кср - средний коэффициент квалификационной группы, в которую входит работник;

К - сводный повышающий / понижающий коэффициент.

Отдельно рассматривается методика определения значений соотношений в оплате труда разного качества (Кi) согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретных вклад в конечные результаты работы предприятия.

Таблица 30 - Сумма индивидуальных коэффициентов персонала котельной разреза «Томусинский» при максимальных значениях переменных коэффициентов

Работники	Кср	К1	К2	К3	К4	К	Кi
1.Начальник котельной	4,09	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	4,43
2. Начальник 1 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	3,06
3. Начальник 2 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,10	0,32	3,04
4. Начальник 3 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	3,06
5. Начальник 4 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	3,02
6. Мастер 1 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	3,06
7 Мастер 2 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,10	0,32	3,04
8. Мастер 3 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,12	0,34	3,06
9. Мастер 4 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	3,02
10. Аппаратчик 1 смены	1,34	0,06	0,06	0,1	0,04	0,26	1,6
11. Аппаратчик 2 смены	1,34	0,06	0,06	0,1	0,05	0,27	1,61
12. Аппаратчик 3 смены	1,34	0,06	0,06	0,1	0,05	0,27	1,61
13. Аппаратчик 4 смены	1,34	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	1,64
14. Машинист 1 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,04	0,26	2,29
15. Машинист 2 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,06	0,28	2,31
16. Машинист 3 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,10	0,32	2,35
17. Машинист 4 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	2,33
18 . Слесарь 1 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	3,02
19 . Слесарь 2 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,08	0,3	3,02
20 . Слесарь 3 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,06	0,28	3
21 . Слесарь 4 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,06	0,28	3
22. Электрослесарь 4 разряда 1 смены	2,03	0,06	0,06	0,1	0,09	0,31	2,34
23. Электрослесарь 2 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,09	0,31	3,03
24. Электрослесарь 3 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,09	0,31	3,03
25. Эектрослесарь 4 смены	2,72	0,06	0,06	0,1	0,05	0,27	2,99
26.Кладовщик	1,34	-	-	-	0,06	0,06	1,4
27. Уборщик	1,34	-	-	-	0,03	0,03	1,37
28 Уборщик	1,34	-	-	-	0,02	0,02	1,36
Итого							72,09

Месячный фонд оплаты труда работников котельной разреза «Томусинский» составляет 698133,8 руб

Таблица 31 - Фонд оплаты труда в месяц работников котельной разреза «Томусинский» по проекту

Работники	Кi	ФОТ м, руб
1.Начальник котельной	4,43	42901
2. Начальник 1 смены	3,06	29633,64
3. Начальник 2 смены	3,04	29439,96
4. Начальник 3 смены	3,06	29633,64
5. Начальник 4 смены	3,02	29246,28

Вторым этапом разработки новой системы материального стимулирования на ООО «Мечел-Энерго» является предложение изменения переменной части заработной платы по программе Скэнлона.

Сущность программы -- это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда оплаты труда) к объему продаж (выручки). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих. Рассмотренная возможность применения системы Скэнлона, взаимосвязанной с увеличением объема производства на каждые 5% представлена в таблице 33.

Таблица 33 - Расчет суммы премиальной выплаты по системе Скэнлона

Показатель	Источник, формула	Расчет
1. Фонд оплаты труда за месяц в базовом периоде (ФОТ0)	Таблица 29 (Итого)	698133,8 руб
2. Объем реализованной продукции в базовом периоде (V0)	Выработка на одного работающего (табл,7) руб/чел * количество человек (табл. 29) / 12	1536900 · 28 / 12=3586100 руб
3.Доля ФОТ в объеме реализованной продукции в базовом периоде (К0)	,	,

В результате при увеличении объема производства на 5 % получилась экономия издержек на заработную плату, которая распределена между всеми работниками.(таблица 34) Работники предприятия регулярно получают информацию о производстве, качестве работы, выполнении плана и других факторах. Премии выплачиваются ежемесячно и распределяется между работниками в зависимости от индивидуальных коэффициентов (Кi) .

Таблица 34 - Распределение премии

Работники	Кi	Премия, руб
1.Начальник котельной	4,43	4154,79
2. Начальник 1 смены	3,06	1485,24
3. Начальник 2 смены	3,04	1475,53
4. Начальник 3 смены	3,06	1485,24
5. Начальник 4 смены	3,02	1465,83
6. Мастер 1 смены	3,06	1485,24
7 Мастер 2 смены	3,04	1475,53
8. Мастер 3 смены	3,06	1485,24
9. Мастер 4 смены	3,02	1465,83
10. Аппаратчик 1 смены	1,6	776,60
11. Аппаратчик 2 смены	1,61	781,45
12. Аппаратчик 3 смены	1,61	781,45
13. Аппаратчик 4 смены	1,64	796,01
14. Машинист 1 смены	2,29	1111,51
15. Машинист 2 смены	2,31	1121,21
16. Машинист 3 смены	2,35	1140,63
17. Машинист 4 смены	2,33	1130,92
18 . Слесарь 1 смены	3,02	1465,83
19 . Слесарь 2 смены	3,02	1465,83
20 . Слесарь 3 смены	3	1456,12
21 . Слесарь 4 смены	3	1456,12
22. Электрослесарь 4 разряда 1 смены	2,34	1135,77

Таблица 35 - Заработная плата сотрудников с учетом применения системы Скэнлона

Работники	Базовая часть зарплаты, руб/мес.	Премия система Скэнлона, руб	Оплата труда в месяц, руб	ФОТ год, руб
1.Начальник котельной	42901	4154,794	47055,79	564669,5
2. Начальник 1 смены	29633,64	1485,242	31118,88	373426,6
3. Начальник 2 смены	29439,96	1475,534	30915,49	370985,9
4. Начальник 3 смены	29633,64	1485,242	31118,88	373426,6
5. Начальник 4 смены	29246,28	1465,827	30712,11	368545,3
6. Мастер 1 смены	29633,64	1485,242	31118,88	373426,6
7 Мастер 2 смены	29439,96	1475,534	30915,49	370985,9
8. Мастер 3 смены	29633,64	1485,242	31118,88	373426,6
9. Мастер 4 смены	29246,28	1465,827	30712,11	368545,3
10. Аппаратчик 1 смены	15494,72	776,597	16271,32	195255,8
11. Аппаратчик 2 смены	15591,56	781,4508	16373,01	196476,1
12. Аппаратчик 3 смены	15591,56	781,4508	16373,01	196476,1
13. Аппаратчик 4 смены	15882,08	796,012	16678,09	200137,1
14. Машинист 1 смены	22176,81	1111,505	23288,31	279459,8
15. Машинист 2 смены	22370,5	1121,212	23491,71	281900,5
16. Машинист 3 смены	22757,86	1140,627	23898,49	286781,8
17. Машинист 4 смены	22564,18	1130,919	23695,1	284341,2
18 . Слесарь 1 смены	29246,28	1465,827	30712,11	368545,3
19 . Слесарь 2 смены	29246,28	1465,827	30712,11	368545,3
20 . Слесарь 3 смены	29052,59	1456,119	30508,71	366104,5
21 . Слесарь 4 смены	29052,59	1456,119	30508,71	366104,5
22. Электрослесарь	22661,02	1135,773	23796,79	285561,5
23. Электрослесарь 2 смены	29343,12	1470,681	30813,8	369765,6
24. Электрослесарь 3 смены	29343,12	1470,681	30813,8	369765,6
25. Эектрослесарь 4 смены	28955,75	1451,266	30407,02	364884,2
26.Кладовщик	13557,88		13557,88	162694,6

Если впоследствии будет также увеличиваться производительность труда, то и премия будет выплачиваться соответственно, поэтому данная система участия в прибыли может быть применена в ООО «Мечел - Энерго», так как у работников появляется стимул -- премия, зависящая от роста производительности труда.

3.2 Совершенствование нематериального стимулирования

При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию работников, особое внимание следует уделить и системе нематериального стимулирования.

Из проведенного исследования системы мотивации сотрудников ООО «Мечел-Энерго» было выявлено, что одна из проблем мотивации персонала лежит в области информированности. Поэтому для улучшения мотивационной среды рекомендуется:

1. Создать свой персональный сайт КФ ООО «Мечел-Энерго» с общим доступом (в сети интернет есть сайт «Мечел-Энерго», но вся выложенная информация касается только всей компании целиком. Информация по филиалам содержит только краткое описание)

2. На данном сайте предлагается размещать разного рода объявления. Например, объявления о различных конкурсах и соревнованиях внутри предприятия, по итогам которых отличившиеся сотрудники получают единовременное вознаграждение в сумме 3000 руб. Такие мероприятия не должны иметь разовый характер, а проводиться регулярно (не менее 2 раз в месяц).

3. Там же необходимо рассказывать о достижениях предприятия, о передовиках производства и о их личном достижение на рабочем месте. Это своеобразная «доска почета», только уже с применением современных технологий. Раньше передовиками «могли гордиться» только в пределах завода, а сейчас это можно вынести на всеобщее обозрение в сеть Интернет.

4. Руководству ООО «Мечел-Энерго» следует особое внимание уделить психологическому состоянию своих работников. Ведь каждый из них ежедневно испытывает на работе стресс, связанный с условиями труда, самой профессией, с организацией рабочего места. Следствием длительного стресса может явиться синдром профессионального «выгорания» и хронической усталости. Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, предлагается в качестве эксперимента организовать на территории котельной разреза «Томусинский» работу Кабинета восстановительной психологии. Сотрудник в перерывах между работой или в свое свободное время сможет бесплатно получать в грамотном сочетании массаж (один раз в 2 месяца), релаксацию, восстановление трудоспособности и обучение приемам саморегуляции и защиты от стресса (один раз в 2 месяца).

5. Добровольное медицинское страхование работников, которое выплачивается на 50% самим работникам предлагается расширить - ДМС на сумму 500000 (Условия №7 Комфорт) выплачивает предприятие полностью (7387,2 руб/год).

6. Страхование работников от несчастного случая (страховые риски: травма - 30000 руб, смерть в результате НС - 30000 руб, временная и постоянная утрата трудоспособности - 30000 руб) выплачивает предприятие полностью (1170 руб/год).

Таблица 36 - Система нематериального стимулирования

Мероприятие	Последовательность	Ответственный	Затраты, руб/год
1.Создание собственного сайта	1. Заключить договор с Justcosmo.com 2. Создание сайта бесплатно 3. Ежемесячная оплата сопровождения 490 руб	Специалист отдела АСУ	1 - 0 2 - 0 3 - 5880
2.Внутрифирменные соревнования	1. Разработка программ 2. Размещение на сайте	Помощник директора по	1 - 0 2 - 0

3.3 Оценка влияния предложенных мероприятий

Основной эффект от внедрения предложенной системы материального и нематериального стимулирования сотрудников котельной разреза «Томусинский» заключается в ожидаемом росте мотивации который отразится на объемах производства и производительности труда (рисунок 15)

Таблица 37 - Показатели производительности труда персонала котельной разреза «Томусинский» за 2013 г. план на 2014 г.

Показатели	Источник информации (приведенный к данному участку)	2013 год	2014 год
1.Выручка от реализации товаров и услуг, тыс.руб.	Табл 7	43033,2	45184,9
2.Себестоимость проданных товаров, работ и услуг, тыс.руб	Табл 7	35932,7	34135,1
4.Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб	п 1 - п 2	7100,5	11049,8
5. Прочие расходы (за 2014 +829,1тыс.руб)	Табл 7	4480,8	5085,7
6.Чистая прибыль, тыс.руб	Табл 7	2619,7	5964,1
7. Численность работающих, чел	Табл 32	28	28
8. Фонд заработной платы, тыс.руб.	Табл 32	8377,6	8797,5
9. Выработка на одного работающего, тыс.руб/чел	п1/п7	1536,9	1613,7
10. Средняя заработная плата одного работающего, тыс.руб.	п8/п7	299,2	314,2
11. Коэффициент текучести,%	Табл 12	8	6

1. Количественная оценка эффективности системы стимулирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает:

ь определение достигнутого уровня выполнения показателя стимулирования в период оценки эффективности (Уд);

ь сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя;

ь определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей стимулирования (Эд);

ь сравнение экономического эффекта с соответствующей оплатой труда и определение абсолютной или относительной эффективности системы стимулирования.

Таблица 38 - Расчет количественной оценки эффективности системы стимулирования

Показатель	Формула, источник	Расчет
Выработка на одного рабочего (Вр) предприятия, тыс.руб/чел в год	Табл.35	Вр2014 г = 1613,7 Вр2013 г = 1536,9
Эффект в денежном выражении (Эд.рабочего), тыс.руб.от одного рабочего	,	,
Эффект в денежном выражении (Эд), тыс.руб.от всех работников	Эд.рабочего ·Ч	76,8 · 28 = 2150,4
Затраты на премиальные выплаты в 2014 году, (П) тыс. руб	Табл 32	419,9
Абсолютная эффективностью (Аэ), тыс.руб	,	2150,4 - 419,9=1730,6
Относительный эффект системы (Оэ),%	,	2150,4 / 419,9=5,12

Итак, Эд больше нуля (положителен), абсолютная эффективность больше нуля, относительная эффективность больше единицы, следовательно, система стимулирования экономически эффективна. Это означает, что система стимулирования труда на данном предприятии эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

2. Экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования.

На данном предприятии был опробован также экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования труда рабочих. В качестве экспертов выступали начальники смены 4 человека и работники - 3 человека. Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 39. Форма анкетного опроса представлена в Приложении 3.

Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) -100%.

Таблица 40 - Оценка каждого вопроса системы стимулирования

Формы	Сумма балов	Средний балл	Оценка,%
	Вопрос	Вопрос
	1	2	3	1	2	3
I	45	43	37	6,43	6,14	5,29	85
II	47	49	42	6,71	7	6	93,9
III	38	33	40	5,43	4,71	5,71	75,5

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

ь I организация оплаты труда - удовлетворяет требованиям на 85 %, то есть можно сказать, что организация оплаты труда работников котельной разреза «Томусинский» организована эффективно;

ь II система учитывающая поощрения и наказания - удовлетворяет на 93,9 %, следовательно, она организована и функционирует эффективно;

ь III системы нематериального стимулирования труда - удовлетворяет на 75,5%.

Таким образом по всем формам системы стимулирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система стимулирования труда работников котельной разреза «Томусинский» оценена как эффективная. Разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы стимулирования труда на ООО «Мечел-Энерго», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами.

В заключении следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ООО «Мечел-Энерго» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.



Заключение

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и соответственно целей организации.

Выделяют следующие разновидности мотивов к труду: стадность (потребность быть в коллективе), мотив личного самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости и мотив состязательности.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

1) Материальное поощрение. Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

2) Организационные способы мотивации включают в себя: участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

3) Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное); высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Во второй главе данной работы проанализировав показатель качественного состава рабочих ООО «Мечел-Энерго» (по стажу, по возрасту, по гендеру и по образованию) за анализируемый период с 2009 по 2013 год, были получены следующие данные: в среднем на предприятии работает 347 человек; обеспеченность в трудовых ресурсах предприятия составила 97,2%; из всего персонала большая часть принадлежит работникам основного производства - 59,4%; средний возраст рабочих - 41 год. высшее или специальное образование имеют 61,04% персонала; 46,8 % сотрудников работает на предприятии от 1 до 5 лет.

Состав персонала организации нестабилен, имеется текучесть кадров. Анализ текучести кадров по опросам уволившихся за 2013 год по собственному желанию показывает, что основными причинами увольнения по инициативе работника в 2013 году назывались: неудовлетворенность заработной платой - 29,0%; неудовлетворенность графиком работы - 19,2 %; неудовлетворенность тяжелыми условиями труда -13,9% и др.

Здесь скорее можно говорить не о неудовлетворительности именно размером зарплаты как таковой (ведь средний заработок по предприятию не ниже, чем по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости), а о том, что размер зарплаты не соответствует интенсивности труда. То есть за такую же зарплату можно найти работу с лучшими условиями труда, удобным графиком и «легче» по объему работы.

Результаты анализа мотивации персонала ООО «Мечел-Энерго показали, что основными недостатками являются:

ь оплата труда не зависит от экономического положения, от трудовых усилий;

ь нет уверенности в завтрашнем дне на данном предприятии;

ь плохое отношение работников к условиям труда. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне

На основании результатов исследований в третьей главе выпускной квалифицированной работе были предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование материального стимулирования с применением бестарифной системы оплаты труда в основе которой лежит соотношение оплаты труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессий, должностей и т.д. И применение системы премирования на основе программы Скэнлона. Сущность программы -- это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда оплаты труда) к объему продаж (выручки). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

2. Совершенствование системы нематериального стимулирования.

Из проведенного исследования системы мотивации сотрудников ООО «Мечел-Энерго» было выявлено, что одна из проблем мотивации персонала лежит в области информированности. Поэтому для улучшения мотивационной среды было предложено: создать свой персональный сайт КФ ООО «Мечел-Энерго» с общим доступом, где предлагается размещать разного рода объявления, рассказывать о достижениях предприятия, о передовиках производства и о их личном достижение на рабочем месте.

Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, предлагается в качестве эксперимента организовать на территории котельной разреза «Томусинский» работу Кабинета восстановительной психологии с применением массажа, релаксации, обучения приемам саморегуляции и защиты от стресса.

Также предлагается расширить ДМС на сумму 500000 и внедрить страхование работников от несчастного случая, страховки выплачивает полностью предприятие.

При оценке влияния предложенных мероприятий по всем формам системы стимулирования получен достаточно хороший результат: рост производительности труда и объемов выручки на 5%; снижение себестоимости на3 %; сокращение текучести кадров на 2 %; сокращение потерь по больничным листам на 4 %.

Главным критерием эффективности системы является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать в ООО «Мечел-Энерго» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.



Список используемых источников

1. Агапцов С.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. /[Текст]/ С.А. Агапцов, А.И. Мордвинцев, П.А. Фомин, Л.С. Шаховская. - Волгоград, 2007. - 110 с.

2. Базаров Ю.Т. Управление персоналом. /[Текст]/ Ю.Т. Базаров, Б.Л. Еремина - М:ЮНИТИ, 2007

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. /[Текст]/ В.И. Бовыкин - М.: Экономика, 2009. - 368 с.

4. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. /[Текст]/ И.С. Варданян - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 68 с.

5. Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления/[Текст]/ Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов - М.: Дело, 2003

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. /[Текст]/ А.Я. Кибанов - М:ИНФРА-М, 2006

7. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/[Текст]/ Т.Н. Космаровская - М.: 2009.

8. Кулыгина И.А.Управление персоналом: учебное пособие /[Текст]/ И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. - 2-е изд., испр. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. - 106 с.

9. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. /[Текст]/ Л.И. Лукичева. - Омега-Л, 2008

10. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. /[Текст]/ И.К. Макарова. - М: Юриспруденция, 2010.

11. Мягкова Г.Г. Экономика и социология труда: Учебное пособие. /[Текст]/ Г.Г. Мягкова - М.: ИНФРА - М, 2010. - 244 с.

12. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. /[Текст]/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

13. Травин В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практ. пособие. /[Текст]/ В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: Дело, 2004. - 96 с.

14. Хромовских Н.Т. Основы кадрового менеджмента: Учеб. материал./2-е изд. дополн. и перераб. /[Текст]/ Н.Т. Хромовских. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2003. 208 с.



Аннотация

...