Совершенствование социально-психологического механизма управления предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Продукция растениеводства покрывает значительную часть потребности населения в продовольствии или непосредственно, после ее технической переработки. Кроме того, более 60% растительных продуктов скармливается в том или ином виде в животноводстве. Эта часть также становится источником продовольствия в результате преобразования и в продукты животноводства. Высокие и устойчивые сборы растительных кормов являются важнейшим условием животноводства и формирования продовольственной безопасности страны. Велико значение продукции растениеводства в экономической устойчивости сельскохозяйственного предприятия, где основной доход получают от животноводства.

Чтобы выполнить столь важную задачу, на сельскохозяйственном предприятии необходимо производить конкурентоспособную растениеводческую продукцию на основе всемирного повышения и рациональных мероприятий не только организационно экономического плана- применения рациональных методов организации производства, отличающиеся низкими затратами труда, малыми потерями и высокой эффективностью.

Создание условий и предпосылок для эффективного функционирования каждой отдельной отрасли возможно при определенном сочетании производственных ресурсов на каждом сельскохозяйственном предприятии.

Сельское хозяйство является одним из важнейших звеньев народного хозяйства. Организация сельскохозяйственного производства предусматривает осуществление системы мер по эффективному использованию земли, трудовых, технических, материально-производственных и финансовых ресурсов с целью получения объема продукции высокого качества при экономичном расходовании средств. Большую роль в развитии сельского хозяйства играет электрификация и механизация производственных процессов. На долю животноводства приходится более 50 % потребляемой в сельском хозяйстве электроэнергии. Обеспечение требуемого качества электроэнергии, надежности и экономичности - основные задачи сельского электроснабжения. Повышение экономичности электроснабжения - большая комплексная задача. Весьма важны мероприятия по снижению потерь электроэнергии и её рациональному использованию. Все электроустановки, составляющие систему электроснабжения, в том числе электрические линии и трансформаторы, характеризуются активными сопротивлениями. Поэтому при передаче, распределении и преобразовании электрической энергии происходят её потери. Также на сельское хозяйство оказывают воздействие почвенно-климатические условия. Отрицательное влияние может быть в определенной мере уменьшено биологическими, технологическими, организационно-экономическими факторами: выведением и широким распространением высокоурожайных и устойчивых сортов сельскохозяйственных культур, высокопродуктивных пород животных, укреплением материально-технической базы, освоением прогрессивных форм и технологий организации труда и производства, использованием экономических механизмов регулирования отрасли. Но сельскохозяйственные зоны России обладают низким биоклиматическим потенциалом, а отрасль - отсталой материально-технической базой.

Важнейшей задачей сельского хозяйства является обеспечение населения страны продовольствием, а перерабатывающей промышленности - сырьем.

Целью курсовой работы является:

ь разработка системы мер по совершенствованию методов управления конфликтами ;

ь рассчитать размер и структуру выручки от продаж.

Задачами курсовой работы являются:

ь рассмотрение и анализ социально-психологических методов управления;

ь анализ деятельности ЭТС по предприятию.



ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА-СОЦИАЛЬНО ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Общая характеристика методов управления. Понятие и классификации методов управления

Для успешной работы организации (предприятия) в условиях становления рыночных отношений в первую очередь следует активизировать социальную активность каждого работника - инициативность, творческую целенаправленность, самодисциплину. Этого можно достичь, управляя интересами и через интересы. Осуществлению этого общего удовлетворения способствуют социальные и психологические методы управления, которые обеспечивают реальные условия для перехода функционирования организации в современных условиях. Цель этих методов управления - изучать и использовать законы психической деятельности работников для оптимизации психических явлений и процессов в интересах общества и каждой личности. В этом объекту управления помогают социальные методы управления.

Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект управления по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Система управления представляет собой совокупность научных подходов, функций и методов управления, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и так далее на внешнем или внутреннем рынках.

Множественность методов управления и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путём классификации по определённым критериям.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и на практике применяются три группы методов управления: административные, экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов.

1.2 Основные подходы к формированию коллектива

Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный - композицией. Структуру межличностного общения, или обмена деловой и личностной информацией, именуют каналами коммуникаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные характеристики представляют собой основные параметры, по которым выделяют, разделяют и изучают малые группы.

В АО «Учхоз «Кокино» основу производственных коллективов составляют работники, свободные от эксплуатации, чьи личные интересы совпадают с общественными, что особенно важно для сельских тружеников. Основной формой отношений в коллективе являются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи, т.е. отношения коллективизма, общинности.

Первичным звеном хозяйства является производственная бригада. Именно здесь осуществляется взаимное влияние людей, их контакты, проявляется лидерство. Для обеспечения сплоченности руководитель определяет главные факторы, воздействующие на формирование отношений в коллективе:

- общность интересов, симпатии и антипатии, характер работников;

- гласность в работе коллектива, четкость определения целей и задач;

- развитие интересов в общении, празднование юбилеев и др.

Среди высокоразвитых малых групп особо выделяются коллективы.

Психология развитого коллектива характеризуется тем, что деятельность, ради которой он создан и которой на практике занимается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т.п.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами, иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали.

Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.

Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность - это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.

Таких малых групп, которые полностью бы отвечали всем перечисленным требованиям коллектива, в действительности почти нет. Большинство реально существующих малых групп занимает промежуточное положение между слаборазвитой группой и высокоразвитым коллективом.

Представленную модель надо рассматривать скорее как идеал, к которому должен стремиться коллектив в процессе своего развития, чем как то, что отражает реальность существования малых групп.

1.3 Система морального поощрения на предприятии

управление коллектив конфликт

Моральное стимулирование бывает коллективным (когда поощряется весь коллектив за общие результаты работы) и индивидуальным. Коллективное поощрение активизирует деятельность людей, направленную на координацию, кооперацию и взаимопомощь.

Социально-психологическую основу морального поощрения составляют искреннее уважение и доверие, всегда возникающие к человеку или коллективу, хорошо делающим свою работу. Одна из форм морального поощрения, которой не следует пренебрегать - почетные награды и присвоение почетных званий.

Критика позволяет вскрывать недостатки в работе и устранять их. Высшая ее форма - критика делом: поучительный пример всегда был лучшим способом воздействия на окружающих. Руководитель должен чаще информировать коллектив о достижениях отдельных подразделений и работников.

Социальная преемственность, сохранение традиций коллектива обеспечивается за счет различных мероприятий - празднование памятных событий, организации фотостендов, издания брошюр и буклетов, посвященных истории предприятия и т.п. К средствам социальной профилактики относятся предупреждения, выносимые в отношении отдельных лиц и коллективов, контроль за нарушениями трудовой дисциплины и обязательств, меры дисциплинарного воздействия (лишение премии, объявление выговора, понижение в должности, перевод на другой участок работы, увольнение). Хотя по форме это административные акции, они всегда имеют социально-психологический резонанс.

Похвала - один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными; при этом важно выбрать для нее подходящее время, место и форму. Она может быть как прямой, так и косвенной (в виде искреннего интереса к личности работника, его заботам и нуждам). Если к деньгам люди быстро привыкают, что ослабляет действенность их как стимула, то благожелательные речи, как правило, никогда не надоедают.

Хорошее знание руководителем коллектива позволяет умело использовать как убеждение, как и принуждение в качестве средств психологического и педагогического воздействия. Убеждение - ведущий метод воспитания; существует целый ряд педагогических приемов убеждения (показ, разъяснение, беседа, поощрение, личный авторитет и др.). Принуждение может носить как позитивный, так и негативный характер, и прибегать к нему нужно, лишь продумав все последствия.

Среди средств социально-психологического воздействия на работников особое место принадлежит соревнованию (конкуренции). Стремление выделится из себе подобных, добиться признания своих способностей, повысить свой рейтинг у окружающих - естественная психологическая потребность человека. Руководители предприятия должны умело пользоваться этим, создавая в коллективе атмосферу здоровой конкуренции.

Соревновательность имеет место не только в отношении отдельных исполнителей, но и целых коллективов. При сравнении работы подразделений важно соблюдать такие принципы, как гласность, сопоставимость результатов, возможность практического повторения достигнутых успехов, материальное и моральное поощрение тех, кто добился наилучших показателей.

Системы морального поощрения на изучаемом предприятии нет, что можно отметить как отрицательный момент в управлении персоналом. В дальнейшем следует эту систему внедрить и совершенствовать, что может привести к повышению экономической эффективности работы предприятия.



ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационно правовая, производственная и природно -экологическая характеристика предприятия

Акционерное общество "Учебно-опытное хозяйство "Кокино" расположено в северо-восточной части Выгоничского района. Центральная его усадьба село Скуратово находится в 24 км. от областного города Брянска и в 10 км. от районного центра - поселка Выгоничи, где расположены заготовительные и перерабатывающие предприятия.

Связь с областным и районным центрами осуществляется по асфальтовым дорогам автомобильным транспортом.

Природные условия хозяйства сравнительно благоприятны для ведения сельского хозяйства. Рельеф - полого - волнистый. Это возвышенное лессовое плато правобережья реки Десна. Недостатком рельефа является сильная расчлененность, что определяет небольшие средние размеры контура пашни по сравнению с другими хозяйствами района, здесь выше чем в других хозяйствах эрозированность земель. Поэтому ведение хозяйства требует обязательного проведения противоэрозионных мероприятий.

Климат территории умеренно - континентальный с теплым летом и умеренно - холодной зимой. Тепла достаточно для выращивания основных сельскохозяйственных культур.

На территории хозяйства достаточная водообеспеченность, водоснабжение осуществляется как за счёт поверхностных, так и артезианских вод.

Почвы в учебно-опытном хозяйстве “Кокино” более плодородны, чем в других хозяйствах района. Здесь преобладают серые лесные почвы, наиболее плодородные в условиях Брянской области, кислотность почв ниже, чем в других хозяйствах района. Серые лесные почвы располагаются на водоразделах и склонах в центральной и юго-восточной части хозяйства, на западе светло - серые и дерново - подзолистые почвы.

Таким образом, можно сделать вывод, что природные условия хозяйства достаточно благоприятны для ведения различных отраслей растениеводства и животноводства, характерных для Брянской области: зернового хозяйства, картофелеводства и овощеводства, производства кормовых культур, молочного скотоводства и др.

Своеобразным хозяйством Выгоничского района является Государственное унитарное предприятие учебно - опытное хозяйство “Кокино” Брянский государственный аграрный университет. Оно приобрело настоящий статус в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и оформлено приказом Министерства сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации (Минсельхозпрода России) от 5 июня 1997 года № 256.

К экологически уязвимым природным объектам на территории хозяйства находятся два пруда, речка Волосовка и лесные массивы.

Непосредственную угрозу жизни и здоровью населения центральной усадьбы хозяйства представляет склад минеральных удобрений и ГСМ, так как расположены на территории населённого пункта.

Состояние лесных массивов УОХ “Кокино” относительно хорошее. Не смотря на ведущиеся местами неконтролируемые вырубки, антропогенное воздействие не наносит лесам непоправимого ущерба. Недостатком является то, что вырубаются ценные с хозяйственной точки зрения пород деревьев, а возобновление площади леса идёт за счёт пород малопригодных для хозяйственных целей.

Устав предусматривает следующую структуру органов управления АО "Учебно-опытное хозяйство "Кокино": руководитель является единственным исполнительным органом предприятия, действует на основе единоначалия; руководитель организует выполнение решений собственника имущества предприятия; руководитель самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия за исключением вопросов отнесенных законодательством Российской Федерации к ведению иных органов.

Результаты хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий определяются не только природными и экономическими условиями, но еще и размерами производства.

Различные показатели характеризуют размер производства с разных сторон. Хозяйство может быть укрупнено по величине земельной площади, но небольшим по объему производства из-за низкого уровня интенсивности.

От размеров производства зависит внедрение современной техники, научной организации труда, повышение его производительности, уровень себестоимости продукции.

2.2 Экономическая характеристика предприятия

Таблица 1 - Показатели размера производства в АО "Учхоз "Кокино".

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Темп роста, %
				2006г. к 2004г.	2006г. к 2005г.
Стоимость валовой продукции (по с/б), тыс. руб.	31823	32253	33626	105,67	104.2
В том числе: растениеводства	22318	20882	19661	88,1	94.1
животноводства	9505	11371	13965	146,9	122.8
Выручка от продаж тыс. руб.	15854	18131	19231	121,3	106
в том числе продукции растениеводства	22318	20882	19661	88,1	94.1
продукции животноводства	9505	11371	13965	146,9	122.8
Среднегодовая численность работников, чел.	164	158	141	86	89.2
в том числе занятых в с/х производстве	158	147	136	88.3	92.5
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	19068	21252	21926	115	103.1
Площадь с/х угодий, га	2944	2728	2668	90,6	97.8
в том числе пашня	2784	2714	2661	95,6	98.04

Анализируя данные таблицы, можно сделать следующие выводы: стоимость валовой продукции в целом по хозяйству в 2006 году увеличилась на 5,67% по сравнению с базисным годом. В 2006 году вырос показатель денежной выручки на 21,3% по сравнению с уровнем базисного год. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2006 году увеличилась на 15%. Поголовье скота в переводе в условные головы за анализируемый период увеличилось на 3,7%. Из приведённых выше данных видно, что в 2006 году площадь сельскохозяйственных угодий уменьшилось на 9,4%.

Таблица 2. Размер и структура выручки от продаж в АО "Учхоз "Кокино".

Отрасли (или вид продукции, вид услуг)	Денежная выручка тыс. руб.	Структура денежной выручки, %
	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Зерно	6227	6443	4179	38,9	35,5	21,7
Картофелеводство	477	350	723	3,0	1,9	3,8
Прочая продукция	240	57	53	1,5	0,4	0,3
Продукция растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном виде.	617	619	830	3,9	3,4	4,3
Итого по растениеводству	7561	7469	5785	47,2	41,2	30,1
Скотоводство	80	103	126	0,5	0,6	0,6
Молоко	5515	6260	7460	34,5	34,5	38,8
Мясо	2211	3414	5158	13,8	18,8	26,8
Прочая продукция	-	98	138	-	0.005	0.72
Итого по животноводству	7806	9875	12882	50.7	55.1	67.2
Всего по с/х производству	15367	17344	18667	97.6	96.9	97.5
Товары, работы и услуги	368	548	478	2,3	3,0	2,5
Всего по предприятию	15735	17892	19145	100,0	100,0	100,0

Отрасль животноводства имеет также высокие показатели в размере денежной выручки. Это благоприятно сказывается на деятельности предприятия в 2006 году было получено на 3007 тыс. руб. денежной выручки или на 30,1 % меньше, чем в 2005 году.

Таблица 3 - Анализ деятельности ЭТС в АО "Учхоз "Кокино".

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006г. в % к 2004г.
Электропотребление - всего, тыс. кВт*ч	667	619	568	85,2
из них в - растениеводстве, тыс. кВт*ч	183	164	129	70,5
из них в -животноводстве, тыс. кВт*ч	410	405	407	99,3
Электрообеспеченность хозяйства, тыс. кВт*ч/га	0,23	0,23	0,213	92,6
Электрообеспеченность хозяйства, тыс. кВт*ч/чел	4,07	4,18	4,03	99

Анализируя деятельность ЭТС АО «Кокино» можно сделать следующие выводы.

Электропотребление хозяйства уменьшилось в 2006 году на 14,8% по сравнению с 2004 годом. Незначительно уменьшилась электрообеспечен-ность хозяйства, всего на 7,4%. Электровооруженность осталась практически неизменной.

Таблица 4 - Численность и структура работников предприятия

Наименование показателей	Численность, чел.	Структура, %.
	2004г.	2005г.	2006г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Руководители	10	10	9	6.7	6.7	6.6
Специалисты	28	29	28	18.7	19.3	20.7
Рабочие	112	111	98	74.7	74	72.5
Итого:	168	164	148	100	100	100

Анализируя трудовые ресурсы можно сделать вывод о том, что в 2006 году численность работников, занятых сельском хозяйстве незначительно снизилось по сравнению с 2004 годом.

Таблица 5 - Оплата труда работников предприятия.

Наименование показателей	Оплата труда, тыс. руб.
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Руководители	1835	2541	3543
Специалисты	1530	2117.5	2952.5
Рабочие	612	847	1181
из них:
Итого:	3977	5505.5	7676.5

Анализируя трудовые ресурсы можно сделать вывод о том, что в 2006 году численность работников, занятых сельском хозяйстве снизилось по сравнению с 2004 годом.

На показатели деятельности предприятия влияет наличие и качество основных фондов.

Таблица 6 - Производительность труда на предприятии.

Показатели	Годы	Темп роста 2006г. в % к 2004г.
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Валовая продукция (количество выполненных услуг) в действующих ценах, тыс. руб.	12705	16543	17398	136.9
Денежная выручка, тыс. руб.	822	2830	405	49.2
Среднегодовая численность работников, чел.	168	164	148	88.1
Численность, работников аппарата управления, чел	10	7	8	80
Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.	897	1306	1702	193.6
Фонд оплаты работников аппарата управления, тыс. руб.	15962	19068	21252	133.1
Произведено в расчете на 1 работника, тыс. руб. валовой продукции (выполненных услуг)	75.62	100.87	117.55	155.44
Получено в расчете на 1 работника, тыс. руб. денежной выручки	4.89	17.36	2.73	55.82

Анализируя размер и структуру основных средств, можно сделать вывод о том, что по сравнению с прошлыми годами хозяйство очень неплохо держится, несмотря на падение численности работников.

Под рациональным или оптимальным размером предприятия следует понимать такой размер, который при прочих равных условиях обеспечивает наивысшую эффективность производства.

Специализация предприятия - это сосредоточение деятельности предприятия на производстве определённого вида продукции или ограниченного их круга.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО -ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Анализ причин конфликтов в трудовых коллективах

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Различают следующие типы конфликта:

Внутриличностный конфликт- может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт- это самый распространённый тип конфликта. В организациях он появляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

В АО «Учхоз «Кокино» наиболее частыми причинами возникновения конфликтных ситуаций являются:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Довольно часто возникают столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением и снабжением сырья, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и др. между различными группами. Выделение большей доли ресурсов одним означает недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приводит к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Зачастую по этой причине подчиненному не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые вынужден выполнять другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

6. Неопределенность перспектив роста. Сотрудники не имеют перспективы роста и работают без энтузиазма, трудовой процесс для них становится тягостным и бесконечным. В таких условиях очень часто возникают конфликты.

7. Немаловажной причиной возникновения конфликтов являются физические условия. К физическим условиям можно отнести неблагоприятные климатические условия (жара или холод), недостаточная организация рабочих мест и др.

Последствия конфликта:

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Управление конфликтной ситуацией: существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы:

Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежание дисфункциональных последствий.

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

. После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

3.2 Совершенствование методов управления конфликтами

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Начнем с самых общих способов предупреждения и ограничения конфликтных ситуаций, к которым можно отнести следующие:

. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих большинство конфликтов, является разъяснение того, какие именно результаты должны быть достигнуты каждым сотрудником и подразделением в целом.

. Координационные и интеграционные механизмы. Принцип единогласия помогает позитивно разрешить конфликт в подчиненных подразделениях, при этом следует добиваться, чтобы все ЧП, не решенные на горизонтальном уровне, вышли наверх. Так, при совместном обсуждении ситуаций, связанных, например, с разделением ресурсов и с исходной взаимосвязанностью задач, как правило, теряется большая часть почвы для конфликтов.

Далее перейдем к прикладным технологиям относительного разрешения конфликтов. В первую очередь это:

. уклонение - отказ от обсуждения спорных ситуаций, т.е. фактически это жесткий контроль противостояния в коллективе;

. принуждение - попытка заставить принять нужную точку зрения любой ценно. Эффективный метод, если руководитель имеет достаточную власть, но при этом доставляется инициатива, учитывается только одно мнение, а ряд факторов, известных другой стороне, во внимание не принимается.

Сталкиваясь с такого родами конфликтами, следует понимать, что интересы, отстаиваемые с помощью ультиматума, являются жизненно важными и, кроме того, сторона, пустившая в ход такое средство (правда, кроме случаев откровенного блефа), достаточно уверена в своей преимущественной силе. Выход из подобной ситуации зависит как от фазы, так и от природы самого конфликта. Какие то из них уладить уже нельзя, их можно только разрешить. Однако многие противоречия могут быть сняты еще до фазы острого противостояния: стороны находят неожиданное решение, в частности, одна из них идет навстречу другой и т.п. В любом случае следует держать себя в форме, и не становиться слабым, т.к. именно таким категориям людей или предприятий чаще всего и предъявляют ультиматумы;

. компромисс - принятие точки зрения другой стороны с определенными допущениями. Способность к компромиссу очень ценится в управлении, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность удовлетворить обе стороны. В то же время использование компромисс анна ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить список альтернатив, что не способствует оптимальному снятию противоречий;

. решение проблемы. Данный стиль управления предусматривает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемую для всех сторон модель поведения. Тот, кто пользуется таким стилем, не стареется добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. По очевидным причинам этот стиль является наилучшим, но только в том случае, если предприятие располагает для этого определенным ресурсом времени (для цейтнота, в условиях которого очень часто приходится работать российским компаниям, более эффективными окажутся как раз четыре вышеприведенных метода). Рассмотрим некоторые рекомендации по применению данной методики:

. Определите проблему в категориях целей, а не решений;

. После того, как проблема обозначена, найдите приемлемые для обеих сторон решения;

. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

3.3 Разработка рекомендаций по формированию эффективного коллектива

Работоспособный сплоченный коллектив возникает ни сразу - этому предшествует длительный процесс становления развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно, или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Если речь идет о неформальном коллективе, эти достижения сами по себе будут достаточным вознаграждением по участникам. В формальном коллективе, участие в котором обязательно, любые достижения необходимо поощрять.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет и сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а неофициальному - лидер, которым люди готовы подчиниться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды.

Началом формирования официального коллектива является решение об этом, надлежащим образом оформленное юридически. У неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации, которые порождают всплеск эмоций, толкают людей на объединение и установление определенных отношений. После возникновения неформального коллектива идет длительный процесс его организации и самоорганизации, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдая окружающих и демонстрируя им собственные возможности. В тех коллективах, которые дальнейшему изменению не подлежат, определяется руководитель. На втором этапе происходит сближение людей, между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и складываются общие нормы поведения. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается надежное сотрудничество между людьми, позволяющее получать гарантированные результаты.

С ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание друг друга в ряде случаев позволяют функционировать на принципах самоуправления.

В то же время любой коллектив подстерегают две серьезные опасности: возникновение раскольнических группировок, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть и бюрократизация и сопровождающий ее застой. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что члены коллектива замыкаются в основном на собственных интересах, не обращая внимание на нужды и потребности других, не критически относятся к себе и своей роли в коллективе, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм.

Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов.

1. Размер коллектива. Исследованиями установлено, что коллективы, насчитывающие, от 5 до 11 человек, обычно, принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены тем, что их персональная собственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размеров коллектива общение между его членами усложняются, становится более трудным достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения задач увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному разделению его на группы, что может привести к появлению не согласующихся целей.

2. Состав коллектива. Под составом понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблем. Рекомендуется использование различных позиций для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Одни обращают внимание на важные детали, проблемы, другие хотят заглянуть на картину в целом, некоторые подходят к проблеме с системных позиций и рассматривают взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения принесет свои плоды.

3. Трудовые нормы. В трудовых коллективах существующие нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам коллектива, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотношения своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку. Это относится как к формальным, так и к неформальным коллективам.

4. Групповое единомыслие - это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем, чтобы не нарушать гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу, поэтому его следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности - держаться общей линии в обсуждении проблемы, даже если имеются иная информация или убеждения. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, так как необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

5. Конфликтность. Как отмечалось выше, различие во мнениях обычно приводит более эффективной работе коллектива, но оно так же повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам, проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

6. Статус членов коллектива. Статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность накопительный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большое влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, проработавший на предприятии непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Для эффективного функционирования коллектива, возможно, придется прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

7. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию.

Существует два основных направления ролей для создания нормального работающего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их (инициирование деятельности, поиск информации, проработка, координирование, обобщение). Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств коллектива).



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта,

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора работников, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Анализ предприятия показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые АО «Учхоз «Кокино» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников АО «Учхоз «Кокино» являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Процесс наказания и предостережения от совершения неправомерных действий, остается не до конца понятен и часто зависит от личного решения руководства.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Для повышения экономического стимулирования существующая в АО «Учхоз «Кокино» система оплаты труда должна включать доплаты за сверхурочные часы работы и исполнение дополнительно возложенных обязанностей.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала АО «Учхоз «Кокино» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, утверждение норм и правил трудовой дисциплины и меры ответственности за нарушение, устранение барьеров общения между сотрудниками и руководством.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.

...