Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический управление ювелирный

На компанию как на единое целое помогает взглянуть стратегический менеджмент и дает объяснение с общесистемных позиций, почему какие-то организации процветают и развиваются, а какие-то переживают застой или им грозит банкротство.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, объединяющим разные дисциплины и разделы теории организации: маркетинг, менеджмент, экономику фирмы, информационные технологии, финансовый менеджмент.

Стратегия в общем виде представляет собой эффективную деловую концепцию, которую дополняет набор реальных действий, которые в свою очередь способны привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества и способны сохраняться длительное время. Построение стратегии должно быть основано на глубоком понимании рынка, осмыслении своих конкурентных преимуществ, оценке позиции организации на рынке.

В общем, стратегия - это управленческий план, который направлен на удовлетворение потребностей её заказчиков, укрепление позиций компании и достижение результатов деятельности. Руководитель, когда отсутствует стратегия, не может сформулировать последовательность действий и продумать курс движения для достижения необходимых результатов.

Руководитель должен представлять собой хорошего составителя стратегий и хорошего специалиста по их реализации, чтобы работа организации была как можно более эффективной.

Для отличного управления компанией требуется отличная реализация отличной стратегии.



1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические аспекты стратегического управления предприятием

стратегический управление ювелирный

В настоящее время многие предприятия, которые работают в современных изменившихся экономических условиях, предпочитают оставлять неизменными подходы к управлению организацией.

Все предприятия, работающие в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической ситуации, должны не только обращать свое внимание на внутреннюю среду организации, но и уметь разрабатывать стратегию долгосрочного выживания.

В основе разработки стратегии развития предприятия лежит теория стратегического управления. В свою очередь, стратегическое управление - это управление организацией, которое:

· опирается на человеческий потенциал, как основу организации;

· направляет производственную деятельность на запросы потребителей;

· осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, которые отвечают вызову со стороны окружения и позволяют добиваться конкурентных преимуществ.

Многочисленные ученые, экономисты, такие, например, как И. Ансофф, А. Чандлер и многие другие предлагают различные модели процесса стратегического управления, которые отличаются друг от друга лишь количеством и содержанием последовательных шагов.

Однако все модели имеют единую логическую цепочку и различаются между собой не принципиально.

Проанализировав множество мнений, можно выделить следующие основные этапы в структуре стратегического управления:

1. анализ внешней и внутренней среды;

2. формулировка миссии организации;

3. определение целей фирмы;

4. разработка стратегий для достижения поставленных целей;

5. реализация стратегий;

6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

7.

1) Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней и внутренней среды организации позволяет получить такую информацию, которая будет полезна и необходима для стратегического планирования, а также для оценки успешного осуществления стратегии. На основе полученных данных разрабатываются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Для сравнения данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно используют метод SWOT-анализа. Это позволяет понять, какие существуют возможности и угрозы со стороны внешней среды, а также выявить сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он применяется в случае разработки сценариев развития ситуации и чтобы определить цели организации, или ее возможные стратегии.

2) Формулировка миссии организации

Миссия есть предназначение, смысл существования организации, это то, что компания планирует делать и чем она хочет стать.

Очень важно, чтобы миссию компании знали, понимали и принимали большая часть сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, которые участвуют в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процессе разработки миссии должны участвовать все ключевые сотрудники компании.

Иногда достаточно трудно или даже невозможно сформулировать миссию организации. Это может говорить о том, что предприятие не сбалансировано, т.е. нет единой цели внутри организации, интересы различных групп разнятся, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общих целей.

3) Определение целей фирмы

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена вся деятельность. В зависимости от вида отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии, каждая организация устанавливает свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для того чтобы понять, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип, который гласит о том, что цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

4) Разработка стратегии

Стратегия - путь достижения целей предприятия. Стратегия организации выступает переходным звеном между миссией и конкретным планом. Ее главным отличием от миссии является то, что она направлена достижение конкретных целей. Построение плана происходит на базе сформулированных стратегий.

Выбор определенной стратегии зависит от специфики каждого предприятия, в частности, состояние и динамика внешней и внутренней среды, цели и ожидания руководства или собственников. Сегодня существует достаточно много подходов к определению стратегии предприятия и методов, которые помогают в выборе конкретных стратегий предприятия. Но необходимо знать, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются лишь ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

5) Стратегический план включает в себя следующие составляющие:

ь Отчет о стратегической диагностике;

ь миссия предприятия;

ь основные стратегические цели;

ь стратегия развития компании;

ь план стратегических мероприятий.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют незначительное значение для организации, пока не будет сформулирована новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяется список мероприятий по использованию стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности организации в ресурсах, которые необходимы для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и / или между подразделениями предприятия.

6) Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После того, как организация разработала свою стратегию и внесла ее в стратегический план (а иногда и параллельно с этими этапами), наступает реализация конкретных мероприятий, которые направлены на достижение стратегических целей компании. Чтобы успешно воплотить стратегию в жизнь, необходимо выполнить основные управленческие функции: планирование, организация, стимулирование, контроль.

После выполнения контроля следуют корректировки, т.е. вносятся поправки в тот этап процесса стратегического управления, на котором были произведены ошибки, либо, которым необходимы изменения из-за меняющихся условий внешней или внутренней среды. После чего процесс повторяется заново. Процесс стратегического управления, как и любой управленческий процесс, является постоянным процессом.

Анализ авторских подходов

Понятие стратегического управления изучалось многими учеными, такими как: А. Чандлер, И. Ансофф, Р. Акофф, К. Баумен, А.А. Томпсонн, А.Дж. Стрикленд, Б. Карлофф, П. Друкер, Г. Минтцберг, О.С. Виханским, А.П. Градовым, Р.А. Фатхутдиновым, В.С. Ефремовым, К. Эндрюс и др.

Рассмотрим несколько мнений по интересующему вопросу.

Стратегическое управление сопоставимо мнению И. Ансоффа в следующем виде: «деятельность по стратегическому управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

В своих работах И. Ансофф больше внимания обращал процедурной стороне дела, представляя стратегию организации как общий стержень всех видов производственно-хозяйственной деятельности. Технология стратегического управления рассматривается как замкнутая, непрерывная процедура принятия и реализации стратегических решений.

А. Чандлер, останавливая свое внимание на изменениях внутри фирмы, которые были вызваны (новой) стратегией, анализирует отношения внутри компании, организационную структуру и существующую стратегию.

Другие экономисты выделяют необходимость усиления роли человеческого фактора в сфере принятия стратегических решений, предлагая определять стратегическое управление как «программный способ мышления и управления, обеспеченный согласованием целей, возможностей предприятия и интересов работников», особое внимание при этом уделяли вопросам повышения мотивации всех работников в выполнении миссии организации.

К. Эндрюс в своих работах рассматривал вопросы ценностной ориентации, направленности и уровня ожиданий при разработке стратегии только лишь высшего руководства. Многие ученые долгое время поддерживали позицию Эндрюса, в которой он представлял стратегическое управление преимуществом только высшего руководства.

1.2 Анализ собственной точки зрения

Лично я считаю, что организация без стратегии не может плодотворно существовать, во всяком случае, длительный промежуток времени. Стратегия необходима фирме для того, чтобы возможно было нарисовать путь «из сегодняшнего дня» до того момента, как поставленная цель будет достигнута, а выработанная миссия выполнена. Разработка стратегии, так или иначе, связана с многочисленными вопросами «как?», которые непосредственно относятся к достижению целей, устранению конкурентов, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций и т.д. Стратегия, безусловно, нужна всей организации целиком, но так же и ее подразделениям, которые отвечают за отдельные функции управления - маркетинг, финансы и др.

Стратегию необходимо постоянно развивать, т.к. отдельные ее элементы устаревают, не соответствуют состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.

Основные типы интеграции предприятий и особенности стратегии прямой интеграции

Существует два основных типа интеграции:

1) вертикальная интеграция («вперед» - «назад»);

2) горизонтальная (отраслевая) интеграция.

Стратегия вертикальной интеграции Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

заключается в приобретении активов видов бизнеса, которые находятся в одной цепочке ценностей с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющими её продукцию). В результате вертикальной интеграции организация становится самостоятельно обеспечивающей себя ресурсами фирмой либо сама осуществляет реализацию продукции собственного изготовления. Виды стратегий:

1. По направлению вертикальная интеграция делится на два типа:

- вертикальная интеграция назад («вниз», «обратная интеграция»);

- вертикальная интеграция вперед («вверх», «прямая вертикальная интеграция»);

- полная вертикальная интеграция.

2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция:

- вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей;

- вертикальная интеграция по вспомогательной цепочке ценностей.

3. В зависимости от изменения конфигурации отраслевой цепочки ценностей выделяют:

- вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей;

- вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей;

- вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей;

- вертикальную интеграцию с пропуском звена цепочки («клещи»).

4. По уровню внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяются:

- вертикальная интеграция в чистом виде;

- вертикальная интеграция с элементами диверсификации.

Вертикальная интеграция может осуществляться путем:

- организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов;

- приобретение предприятия, которое осуществляет операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Применение стратегии вертикальной интеграции ведет к достижению следующих экономических эффектов:

- сокращение трансфертных цен;

- сокращение транзакционных издержек;

- получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо над качеством продаж продукции, над сроками поставки;

- сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей;

- демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.

Риски, которые возможно возникнут при использовании стратегии вертикальной интеграции:

- вертикальная интеграция увеличивает привязанность организации к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения;

- вертикальная интеграция ограничивает организацию относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны; появление на рынке нового более эффективного поставщика (или канала распределения) не может быть использовано из-за того, что организация связана собственными мощностями;

- возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки;

- вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;

- вертикальная интеграция сокращает гибкость организации.

Как альтернатива вертикальной интеграции, применяется аутсорсинг, который позволяет увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключены договора с внешними организациями.

Стратегия горизонтальной интеграции Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- стратегия, которая используется для достижения роста через покупку активов, которые специализируются на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации.

Горизонтальная интеграция бывает следующих форм:

- горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста (интенсивный рост);

- горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений;

- горизонтальная интеграция посредством территориального роста;

- горизонтальная интеграция посредством франчайзинга.

Начиная непосредственно использовать стратегию горизонтальной интеграции, организация в ожидании получить следующие экономические эффекты:

- достижение эффекта объема в связи с увеличением проектных мощностей компании;

- укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка);

- географическое расширение с минимальными издержками;

- получение позиций «сильного» поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

- повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основные риски горизонтальной интеграции:

- большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в связи с изменением конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

- повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

- повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

- отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;

- повышение внимания к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

- недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;

- конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, возникновения конфликтов интересов у стейкхолдеров.

Теперь рассмотрим поподробнее, что такое стратегия прямой вертикальной интеграции.

Прямая вертикальная интеграция дает защиту покупателям или сети распределения и гарантирует покупку продукции.

Достоинства вертикальной интеграции вперед («вверх», «прямая вертикальная интеграция»):

· приближение к конечному потребителю, что ведет к улучшению возможности мониторинга за изменением потребностей и оперативного улучшения продукта;

· уменьшается уровень цен на продукт для конечного потребителя и увеличивается конкурентоспособность продукта;

· весь маркетинговый комплекс (продукт - цена - продвижение - место) может быть построен относительно конечных потребителей;

· увеличиваются возможности закрепления клиентуры;

· независимость от сбытовых сетей, которые могут контролироваться конкурентами.

Недостатки:

· В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит из-за того, что компания обязана покрывать постоянные затраты, которые связаны с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

· Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает благодаря тому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

· Она также может создавать значительные препятствия для выхода, т.к. повышает степень привязанности активов компании. Их будет намного труднее продать в случае спада.

· Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

· Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

· Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.



2. Особенности стратегии прямой вертикальной интеграции на примере компаний по производству ювелирных изделий

2.1 Ювелирная компания «Алмаз-Холдинг»

· Полное название фирмы

Ювелирная компания «АЛМАЗ-ХОЛДИНГ» является одним из лидеров отрасли. Свое существование компания ведет с 1993 года. На сегодняшний день компанией заняты твердые позиции, о чем свидетельствуют мощная производственная структура и разветвленная оптово-розничная торговая сеть, которую составляют 200 фирменных магазинов по всей России, ассортимент которых превышает 50 тыс. наименований ювелирных изделий.

· Основные направления деятельности холдинга: производство ювелирных изделий, продажа ювелирных изделий и сопутствующих товаров, предоставление продукции собственных и партнёрских (в том числе зарубежных) производственных предприятий через оптовую и розничную сеть, ломбардная деятельность.

· Характер собственности - частная собственность.

· Правовое положение - ООО (Общество с ограниченной ответственностью).

· История образования и особенности развития фирмы

Холдинг берет свое название от первой организации с 1993 года, которая была организована основателем холдинга Ф.Ф. Гумеровым, - АОЗТ «Алмаз». В1994 году компания, заработав свой начальный капитал на торговле, начала скупать акции производственных предприятий отрасли. В

1994 году начинает свою работу первый производственный цех в Костроме, начинается выпуск обручальных колец и изделий без драгоценных камней. В 1995 году открыты первые два розничных магазина в Москве и Подмосковье. Впоследствии компания открывает магазины на всей территории России, а также в Казахстане и Беларуси. С 1997 года начато производство изделий с мелкими бриллиантами в Плёсе Ивановской области, в 1999 году создано первое производство в Москве.

К 1998 году, когда Красносельский ювелирный завод был в тяжелом

экономическом состоянии (предприятие пришло в упадок и находилось на грани банкротства), администрация Костромской области обратилась к компании «Алмаз-Холдинг» за помощью. В результате, структуры холдинга приобрели акции ОАО «Красносельский Ювелирпром».

По данным Федеральной налоговой службы России, в 2009 году оборот компании составлял $150 млн. По данным на 2009 год холдинг имел самую крупную систему оптовой и розничной торговли, а также крупнейшую в России сеть ломбардов, имел собственные производства в Москве и в различных регионах России. Компании, которые входили в структуру холдинга, являются акционерами ювелирных предприятий в Костромской и других областях России.

Гумерова Хидая Фагимовна - генеральный директор холдинга (2000-2011).

· Размер организации, территориальное размещение фирмы

Розничная торговая сеть компании включает в себя более 270 магазинов, которые расположены почти во всех регионах России и во многих странах СНГ. Ювелирные магазины сети открыты в Москве, Московской области и др. городах России, а также в Татарстане, Башкортостане, Мордовии, Удмуртии, Чувашии, в республике Марий Эл, Казахстане и Беларуси.

· Миссия фирмы

«Производить ювелирные украшения высочайшего качества. Украшать жизнь людей и приобщать их к миру Прекрасного. Развивать Российское ювелирное искусство».

· Цели фирмы

1. Развивать российские традиции ювелирного искусства.

2. Возрождать и поддерживать славу золотых и серебряных дел мастеров России.

3. Демонстрировать исключительную красоту и качество ювелирных изделий.

Стратегия прямой вертикальной интеграции в компании «АЛМАЗ - ХОЛДИНГ» предполагает значительное уменьшение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Используя данную стратегию, компания «АЛМАЗ-ХОЛДИНГ» перекупила фирмы-посредники, приняла новых сотрудников, которые занимаются посреднической деятельностью и активно открывает собственные фирменные магазины (до 20 магазинов в год).

Рисунок 1. Количество магазинов

2.2 «Ювелирный холдинг Карат»

· Полное название фирмы

ОАО «Ювелирный холдинг Карат» (JF Carat) является крупной производственной компанией.

· Направления деятельности, вид производимой продукции или оказываемой услуги

Организация занимается добычей сырья, перерабатывает его и производит ювелирные изделия. Благодаря современному оборудованию и высококлассным специалистам, фабрика изготавливает качественные изделия с драгоценными и полудрагоценными вставками. В компании есть свой штат дизайнеров, которые создают модели как вручную, так и на новейшем 3D-принтере американского производства. В настоящее время такие модели являются самыми востребованными в мире.

Рисунок 2. Новейший 3D-принтер американского производства

· Характер собственности - частная собственность.

· Правовое положение? ОАО (Открытое акционерное общество).

· История образования и особенности развития фирмы

Свою историю организация ведет с 1995 года. На сегодняшний день приобретено новейшее оборудование на производственных площадках, установлены партнерские отношения с некоторыми фирмами по розничной и оптовой торговле ювелирными изделиями, начато формирование структуры оптовой торговли ювелирными изделиями. 2000-2014 гг. ? развитие собственной розничной сети. 2014 год ? розничная сеть составила более 40 магазинов по всей России.

· Размер организации

Штат работников составляет более 1000 сотрудников.

· Территориальное размещение фирмы: г. Екатеринбург.

· Миссия фирмы ? «Доставляем радость и украшаем жизнь».

· Цель фирмы ? за счет новейшего оборудования увеличить качество и количество производимых изделий, а так же удовлетворить вкусы потребителей.

С 2005 года компания ОАО «Ювелирный холдинг Карат» стала развиваться в рамках стратегии прямой вертикальной интеграции. Для этого было сокращено число посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя данную стратегию, компания активно открывает всё новые и новые магазины.

2.3 «Ювелирный холдинг Золотой Стандарт»

· Полное название фирмы

Федеральный ювелирный холдинг «Золотой Стандарт» - один из самых крупных участников российского ювелирного рынка. Сеть холдинга формируют более 100 филиалов в 35 городах страны.

· Направления деятельности, вид производимой продукции или оказываемой услуги

В настоящее время холдинг работает во всех сферах ювелирного бизнеса - это и оптовая торговля, и розничная торговля, и услуги ломбардов, а также производство изделий под собственной торговой маркой

Деятельность организации состоит в следующем: добывать сырье, перерабатывать его, производить и продавать ювелирные украшения через оптовую и розничную сеть; компания имеет сеть ломбардов.

· Характер собственности - частная собственность.

· Правовое положение ? ОАО (Открытое акционерное общество).

· История образования и особенности развития фирмы

Холдинг существует с 1996 года. Произведено обновление оборудования на производственных площадках. Установлены партнерские отношения с несколькими фирмами по розничной и оптовой торговле ювелирными изделиями. Положено начало формированию сети ломбардов. С 2010 года начала формироваться собственная сеть розничной торговли.

· Размер организации

Компания включает в себя около 1500 работников.

Сеть холдинга включает в себя более 100 филиалов в 35 городах России.

· Территориальное размещение фирмы

Основное расположение организации в г. Челябинск. Основа холдинга - уральский ювелирный оптовый центр - одно из крупнейших предприятий оптовой ювелирной торговли в России, выдвинувшее на рынок уникальный комплекс услуг и качественную ювелирную продукцию.

Сайт холдинга достаточно простой, содержащий в себе на главное страницы основные города, где размещены фирменные магазины.

Рисунок 3. Сайт «Ювелирного холдинга Золотой Стандарт»

· Миссия фирмы ? «Изготовление и продажа изделий из драгоценных и полудрагоценных металлов и камней, доступных потребителям с самым разным доходом».

· Цели фирмы ? увеличение качества и количества производимых изделий, а так же удовлетворение вкусов потребителей.

«Золотой Стандарт» является вертикально-интегрированным холдингом, в короткие сроки в условиях кризиса выстроил надежную инфраструктуру, которая поддерживает все основные направления бизнеса, и набрал команду специалистов, которые обладают достаточно хорошим опытом работы на российском ювелирном рынке.

«Золотой Стандарт» имеет четко выстроенную бизнес-модель и единую систему управления бизнес-процессами, современное программное обеспечение и каналы связи, налаженную логистику и серьезную систему обеспечения безопасности на всех уровнях бизнеса.



Заключение

В работе рассмотрены теоретические аспекты и анализ применения стратегии прямой вертикальной интеграции на примере трех организаций по производству и продаже ювелирных изделий: «Ювелирный холдинг Золотой Стандарт», ювелирная компания «Алмаз Холдинг» и ювелирный холдинг «Карат». Проанализировав информацию, имеющуюся об этих ювелирных холдингах, можно сделать вывод, что они действительно используют стратегию прямой вертикальной интеграции. В каждом холдинге содержится группа компаний, которая участвует в технологической цепочке от добычи сырья до реализации товара. В этой цепочке предприятия не являются конкурентами. Холдинги «Алмаз», «Карат», «Золотой Стандарт» - это вертикально-интегрированные холдинги, которые в сжатые сроки в условиях кризиса выстроили инфраструктуры, поддерживающие все основные направления бизнеса, и сформировали команду специалистов, обладающих опытом работы на российском ювелирном рынке.



Список использованных источников

1. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М.: Дело, 2008. - 568 с.

2. Челнокова О.Ю. Вертикальная интеграция как необходимое условие экономического роста в России. Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. 2010. Т. 10. №2. С. 33-38.

3. Папирян Г.А. Корпоративные стратегии в мировой индустрии предметов роскоши. Российский журнал менеджмента. 2006. Т. 4. №3. С. 155-170.

Размещено на Allbest.ru

...