Особенности архитектуры системы управления на примере компании ООО "Мобиторг"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Сегодня есть реальная возможность построить свой бизнес по всем правилам. Но для этого необходимы фундаментальные знания не только в той сфере, в которой будет действовать предприятие, но и огромный пласт знаний и навыков в области управления.

Цель курсовой работы - проверить теоретические знания и умение применять на практике основные положения дисциплины, получить навыки разработки организационной структуры управления на примере конкретной организации. Для достижения данной цели, необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть системный подход в управлении организации, дать основные определения понятию «система», рассмотреть классификацию систем;

· получить теоретические знания в области анализа внешней и внутренней среды организации, рассмотреть основные виды анализа среды организации;

· рассмотреть целеполагание в управлении, раскрыть основные понятия темы, дать характеристику и классификацию целям;

· рассмотреть основные функции менеджмента, дать им краткую характеристику;

· изучить основные организационные структуры, дать им краткую характеристику, отметить достоинства и недостатки каждой.

Практическая часть состоит в разработке организационной структуры фирмы на примере компании ООО «Мобиторг». Перед нами стоит задача представить данную организацию как систему, описать осуществляемый на выбранном объекте производственный процесс, дать характеристику объекта как системе с точки зрения поведения, сложности, отношения к внешней среде, структурной неоднородности, описать внешнюю среду системы, провести анализ внешней и внутренней среды, сформировать миссию фирмы, построить дерево целей, сформулировать содержание общих функций управления, построить структуру управления фирмы.

Объектом изучения данной работы - компания ООО «Мобиторг», а предмет - её организационная структура.

1. Системный подход

В школе науки управления, которая составляет основу современного менеджмента, помимо направления, отражающего количественный, кибернетический подходы, выделяется направление, в котором производство как социальная система рассматривается с позиций системного, процессного и ситуационного подходов.

В соответствии со структурой данной работы, остановимся на более детальном рассмотрении системного подхода в управлении.

Системный подход позволяет представить организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов. Он базируется на общей теории систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи (1901 - 1971).

Исходным с позиций системного подхода является понятие цели. Наличие конкретной цели - первый и важнейший признак организации, по которому данная система отличается от других окружающих её систем. Задача управления в этих условиях - обеспечить комплексный процесс достижения целей, стоящих перед системой. В данной работе целый раздел будет посвящен целеполаганию в управлении, в котором будут рассмотрены все ключевые стороны этого процесса.

Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему, имеет определенные собственные цели. Однако суть системного подхода - обеспечить повышение эффективности работы организации в целом.

Особенности данного подхода сводятся к следующему:

· Четкое определение целей и установление их иерархии;

· Достижение наилучших результатов при наименьших затратах путем использования инструментов сравнительного анализа и выбора способов достижения поставленных целей;

· Широкая всесторонняя оценка всех возможных результатов деятельности.

Определения понятия «системы».

Термин система используют в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый или проектируемый объект как нечто целое (единое), сложное, о котором невозможно сразу дать представление, показав его, изобразив графически или описав математическим выражением (формулой, уравнением и т.п.), и желают подчеркнуть, что это что-то большое, сложное и при этом целое, единое.

Существует несколько десятков определений этого понятия. Рассмотрим некоторые из них:

1. Такое определение В.Н. Садовский приводит из словаря Вебстера: «Система - сложное единство, сформулированное многими, как правило, различными факторами и имеющее общий план или служащее для достижения общей цели».

В этом определении совершенно четко сказано, что система должна иметь общий план и служить для достижения общей цели. Цель имеет система в целом, а не отдельный фактор, т.е. цель и план присущи отношению между факторами, а не самим факторам.

2. Другое определение дается в учебнике по менеджменту, где система - множество динамически взаимосвязанных элементов, каждый из которых не обладает свойством, присущим целому, т.е. системе.

Здесь основной акцент делается на целостности, которая порождает новое свойство системы, отсутствующее в самостоятельных её элементах и существующее только в их совокупности и взаимосвязи.

Элемент - это предел членения системы с точки зрения аспекта ее рассмотрения, решения конкретной задачи, поставленной цели.

3. Словарь С.И. Ожегова представляет такое толкование: система - нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей.

Анализируя данное определение можно сказать о том, что совокупность элементов внутри системы имеет упорядоченный вид, который задается структурно.

4. Система - совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющая трем условиям:

- поведение каждого элемента влияет на поведение целого;

- поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы;

- элементы взаимосвязаны таким образом, что в совокупности не может возникать независимых подсистем.

В этом определении речь идет о всеобщей зависимости между элементами системы и их взаимодействием с самой системой.

5. Приведенное В.Н. Садовским определение Дреника: «Система в современном языке есть устройство, которое принимает один или более входов и генерирует один или более выходов» - по характеру своему кибернетическое. Здесь фиксируется особое свойство отношений, заключающееся в способности выделять из состава элементов системы два особых подмножества, одно из которых является множеством, называемым входом, а другое - множеством, называемым выходом.

Классификации систем.

Существуют различные классификации систем в зависимости от целей исследования.

Для изучения проблем управления экономическими объектами важна классификация английского кибернетика Стаффорда Бира, построенная по двум критериям:

1) По степени сложности выделяют системы:

· Простые, содержащие небольшое количество элементов и небольшое число связей между ними;

· Сложные, содержащие большое количество элементов и большое число связей между ними;

· Очень сложные - настолько сложного вида, что их точно и подробно описать уже нельзя;

2) По характеру поведения выделяют:

· Детерминированные системы, в которых составные части взаимодействуют четко определенным образом;

· Стохастические (вероятностные) системы, для которых характерно изменение во времени их состояния или характеристик под влиянием различных случайных факторов.

3) По отношению к внешней среде:

· Открытые системы, способные взаимодействовать с окружающей средой.

· Закрытые системы, изолированные от внешней среды.

4) По однородности входящих в неё элементов выделяются:

· Гомогенные системы, состоящие из однородных элементов и допускающие взаимозаменяемость.

· Гетерогенные системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойством взаимозаменяемости.

Следует иметь в виду, что оба вида систем могут включать в себя и гетерогенные и гомогенные по своей природе элементы.

Системный подход в менеджменте требует от руководства изменения образа мышления по отношению к организации и управлению. Это заявление подразумевает умение руководства рассматривать организацию как единое целое, но целое, состоящее из частей, которые определенным образом взаимодействуют и оказывают друг на друга определенное влияние. Именно в этом кроется превосходство данного подхода над всеми прочими, т.к. они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Практика показывает, что применение системного подхода является оптимальным и в области управления проектами. Однозначного определения понятия «проект» на сегодняшний день нет, но все они близки по своему коренному значению.

Проект (от лат.«Projectus» - «заброшенный вперед») - это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятой для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Проект - ограниченное во времени специально организованное целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов.

Говоря в общем, деятельность ООО «Мобиторг» связана непосредственно с продажей и внедрением программного обеспечения для торговых компаний. Таким образом, данная компания выступает в роли поставщика и конструктора для фирм, желающих автоматизировать свои бизнес-процессы.

Компанию ООО «Мобиторг», как и любую другую организацию, полноправно можно представить в виде системы. Для этого необходимо более подробно рассмотреть процессы, которые протекают в ходе хозяйственной деятельности этой фирмы.

В первую очередь проводится анализ рынка, в ходе которого выявляется целевая аудитория, потребности в продукте и так далее. Поиск потенциальных клиентов компании ведется с помощью глобальной сети.

После того, как намечен список потенциальных клиентов, менеджер активных продаж начинает обзванивать каждого из этого списка. Цель этого действия заключается в том, чтобы договориться с клиентом о встрече.

При встрече покупателю дается полное описание продукта со всеми услугами, включенными в пакет. После чего, если клиент дает положительный ответ, происходит заключение договора о покупке продукта.

Подписание этого договора является отправной точкой передачи основной работы из коммерческого отдела в технический отдел. В дальнейшем руководитель технического отдела должен провести предпроектное исследование, на основе которого составляется техническое задание для программистов.

После того, как программа написана, специалист поддержки едет к клиенту, ставит программный продукт и обучает пользованию. С этого момента ведется обслуживание и техническая поддержка проекта до конца, установленного договором, срока пользования.

В виде системы эту организацию можно представить так:

Рис. 1

Если говорить об однородности элементов данной системы, то она скорее будет являться гетерогенной, нежели гомогенной, по крайней мере, на третьем уровне. Поскольку трудно представить бухгалтера, пишущего программный код и напротив, программиста, который ведет учет доходов и расходов. Но если взять уровень выше: руководителей коммерческого и технического отделов, то, безусловно, можно сказать, что здесь степень зависимости решений одного от другого существенно возрастает. И как следствие можно сказать, что в определенных ситуациях руководитель технического отдела может представлять реальную картину лучше руководителя коммерческого отдела. Значит здесь можно говорить о взаимозаменяемости элементов.

Этот объект с точки зрения поведения можно характеризовать как детерминированную систему, потому что все связи элементов на всех уровнях четко определены. По сложности она является простой, т.к. содержит относительно небольшое количество единиц и довольно скромное количество связей между ними. По отношению же к внешней среде система является, безусловно открытой, ведь вся её деятельность в первую очередь зависит от потребностей рынка, развития новых технологий и квалифицированных специалистов на рынке труда.

Говоря в целом про внешнюю среду, стоит учитывать множество факторов как прямого, так и косвенного воздействия. В данной системе к факторам прямого воздействия будут относиться конкуренты, поставщики, потребители, кадры, которые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность. Но не стоит забывать и о других факторах, которые действуют скрыто, в нашем случае таковыми будут являться: состояние экономики и научно-технический прогресс. Состояние экономики напрямую зависит от количества предприятий, работающих в стране, автоматизация которых составляет задачу рассматриваемой фирмы. Плоды научно-технического прогресса позволяют предприятиям приобретать по низкой цене устройства для работы с программным обеспечением, которое продает ООО «Мобиторг».

Демокрит говорил, что мир как река, которая находится в постоянном движении. Эта мысль, как нельзя, кстати, подходит и для характеристики внутренней и внешней среды организации. Например: изменение таких внешних факторов как увеличение числа фирм-конкурентов и медленное развитие розничных магазинов, может уменьшить число клиентов данной фирмы, соответственно снизятся показатели прибыли вплоть до того, что компания станет неконкурентоспособной. Внутри организации также вполне реальны изменения, но другого характера, например: смена старого неэффективного начальства, рост затрат на рекламу и оптимальное изменение графика рабочего дня могут повысить общие показатели работы фирмы.

2. Целеполагание в управлении

Целеполагание, являясь первой и важнейшей фазой цикла процесса управления, предполагает формулирование цели в абсолютном точном выражении. Цели определяют содержание основных функций управления, выбор методов и структуры управления, средства достижения целей функционирования системы.

Цель - это желаемый будущий результат, будущее состояние объекта, модель желаемого будущего, которые стремится достичь организация и на достижение которых направлена её деятельность в ближайшей перспективе.

Рассмотрим некоторые свойства присущие целям:

· Соподчиненность. Это свойство говорит о том, что цели должны формироваться сверху вниз.

· Развертываемость. Выражается в том, что общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

· Соотносительная важность. Определяет приоритетность целей всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

Классификации целей.

Цели можно классифицировать по:

1. По содержанию:

· Организационные;

· Экономические;

· Политические;

· Научные;

· Социальные;

· Экологические.

2. По временному горизонту:

· Стратегические (долгосрочные),

· Среднесрочные,

· Тактические (краткосрочные),

· Оперативные (операционные, ситуационные).

3. По иерархии:

· Высшие,

· Промежуточные,

· Низшие.

Конечно же, это не полный список классификаций целей, их существует еще немалое количество, например: классификация по повторяемости; классификация по способу выражения; классификация по степени достижимости и т.д.

Целеполагание, являясь самым важным этапом процесса управления, также может быть весьма интересным и творческим занятием.

Одним из методов целеполагания является «дерево целей». Под ним понимается графическое изображение связи между замыслами и средствами их осуществления.

Дерево целей строится с применением принципов дедуктивной логики и некоторых эвристических процедур. Оно позволяет представить полную и наглядную картину взаимосвязей и взаимообусловленности будущих событий.

Графически дерево целей состоит из нескольких уровней в виде иерархии, а именно:

· Генеральная цель - цель I порядка.

· Основные цели - цели II порядка.

· Вспомогательные цели - цели III порядка.

· Локальные цели - цели IV порядка.

· Частные цели - цели V порядка.

Успех работы организации в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной главной цели или как её еще называют - миссии. Любое предприятие представляет собой открытую систему, поэтому оно может существовать только в случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность во внешней среде.

Миссия организации - это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования организации относительно внешней среды.

Формирование миссии - обычное явление для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься организации, достигшие определенного роста и успеха.

Примеры миссий организаций:

1. Компания IBM. «IBM - означает сервис».

2. Компания Disney: «Делать людей счастливыми».

3. Компания Ford определяет свою миссию так: «Предоставление людям доступного, надежного транспорта».

4. Компания British Airways: «Мы будем любимой всеми пассажирами мира авиакомпанией».

5. Компания «Дарья» (российский производитель замороженных полуфабрикатов): «Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления».

В основе любой цели, как генеральной, так и частной, лежит выполнение определённых задач, которые помогут её достичь. Задача - это целевая установка к рациональным действиям, заданная извне или сформулированная самим исполнителем.

При построении и представлении «дерева» важно помнить, что порядок построения подразумевает классификацию целей (деление всей совокупности на группы, виды), затем декомпозицию (разбиение целей на серии меньших целей и задач) и, наконец, ранжирование (квалификация по уровням).

Метод управления по целям представляет собой один из эффективных практических подходов в управлении, несмотря на его трудоемкость и затратность. Именно этот метод обладает потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов.

Компания ООО «Мобиторг» формулирует свою миссию однозначно: «Оптимизация действий сотрудников торговой компании и увеличение эффективности их деятельности».

Можно заметить, что миссия выработана правильно и не заключается только лишь в извлечении прибыли.

Справедливо будет заметить, что данная организация является коммерческой, и получение прибыли волнует руководство не в последнюю очередь. Исходя из этого формируется иерархия целей.

Рис. 2

Миссия.

О ней уже было сказано, но можно еще добавить, что отсутствие миссии деструктурирует работу всей организации. В данном случае такая угроза отсутствует.

Продажа продукта.

Эта цель является основной для рассматриваемой компании, т.к. прибыль формируется именно за счет продаж. Если эта цель не будет достигнута в необходимые сроки, то дальнейшая деятельность организации будет стоять под большим вопросом.

Внедрение продукта.

Не менее важная цель, которая должна выполняться для того, чтобы клиент мог свободно работать с данным продуктом. Как уже говорилось выше, когда описывался производственный процесс, специалист технической поддержки сам устанавливает программное обеспечение, после чего обучает клиента правильному пользованию им. Это делается потому, что каждый проданный продукт по сути своей уникален, т.к. имеет в наборе только те функции, которые были необходимы заказчику. Тем самым выходит, что продать - это только половина дела.

Сопровождение продукта.

Конечно же, для любого оборудования или программного обеспечения необходима техническая поддержка. Техника время от времени приходит в негодность, а программы начинают выдавать ошибки. Но ошибки в бизнесе могут дорогого стоить, поэтому если невозможно полностью исключить их, то просто необходимо минимизировать их появление. Эта цель должна выполняться параллельно вместе с продажей продукта и внедрением, поскольку она, во-первых: помогает поддерживать долгие связи с клиентом, во-вторых: создает для компании имидж, в-третьих: это просто необходимо для нормального функционирования системы.

Компания ООО «Мобиторг» на рынке с 2012 года и на сегодняшний день в сфере своей деятельности является самой крупной по всему Сибирскому федеральному округу.

3. Анализ внешней и внутренней среды объекта с учётом миссии и целей

Прежде, чем совершать какое-либо действие в повседневной жизни мы анализируем ситуацию с одной стороны относительно наших собственных сил и возможностей, а с другой - относительно условий, в которых мы находимся. На основе оценки интересующих нас обстоятельств принимается решение, которое может привести к разным последствиям. Если ситуация была верно и адекватно проанализирована, то действительный исход событий совпадает с желаемым, напротив, если анализ не был проведен должным образом или его результатом манкировали, то вследствие этого может возникнуть проблема. Многих проблем, с которыми может столкнуться организация, можно было бы избежать, применяя методы анализа внешней и внутренней среды.

Итак, дадим определение понятию «анализ» - способ познания предметов и явлений окружающей среды, основанный на:

· Мыслимом или реальном разложении изучаемого объекта на составные части, элементы, присущие этому объекту;

· Их исследовании, изучении во всем многообразии связей и зависимостей.

И внешняя и внутренняя среда находятся в постоянной динамике; в окружении всегда происходит что-то новое, на что надо реагировать. Рынок - постоянно меняющаяся внешняя среда: колебания цен, курсов валют, процентных ставок, объемов продаж. Внутренняя среда является не менее динамичной - меняется техника и технологии, товарные и финансовые потоки, движение кадров.

Для устойчивого управления организацией руководство должно иметь достоверное, ясное представление, как о внешней, так и о внутренней среде организации.

Анализ внутренней среды организации - это, по сути, её самодиагностика, проводимая самими менеджерами (иногда с помощью консультантов).

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Широкое распространение для анализа процессов внутри и снаружи организации получили следующие методы и методики:

· Метод «5 М»;

· Модель McKinsey «7 S»;

· Модель «5 Р»;

· Метод SWOT-анализа;

· Метод SNW-анализа;

· Метод анти-SWOT;

· Матричные методы;

· Методы экономического анализа;

· Метод PEST-анализа;

· Модель пяти сил конкуренции (М. Портера);

· Метод профиля среды;

· Метод «5х5».

Остановимся на более подробном рассмотрении некоторых из этих методов.

I. Метод SWOT-анализа - систематический комплексный анализ внешней и внутренней среды, диагностики влияния на положение и результаты деятельности организации.

В основном на объект управления действует 4 группы факторов:

S - сильные факторы внутренней среды

W - слабые факторы внутренней среды

O - возможности внешней среды

T - угрозы внешней среды

Табл. 1

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ. Показывает какие сильные стороны надо использовать, чтобы была отдача от внешних возможностей.	СИУ. Отражает, какие сильные стороны надо использовать для устранения угроз.
Слабые стороны	СЛВ. Показывает, какие возможности внешней среды могут помочь преодолеть имеющиеся слабости.	СЛУ. Показывает, от каких слабостей надо избавиться, чтобы противостоять угрозе.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

1) СИВ - сила и возможности;

2) СИУ - сила и угрозы;

3) СЛВ - слабость и возможности;

4) СЛУ - слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если её использует конкурент.

На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

II. Метод PEST-анализа (от англ. Policy - политика, Economy - экономика, Society - общество, Technology - технология) появился в Гарвардском университете в 60-е годы прошлого столетия.

Стратегически анализ каждого из указанных компонент должен быть достаточно системным, поскольку все они между собой тесно связаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. Выполняется анализ по схеме «фактор - предприятие», т.е. PEST-анализ - это исследование влияния макрофакторов внешней среды на деятельность предприятия организации.

Табл. 2

Политико-правовая среда «P»	Экономика «E»
· Текущее законодательство на рынке · Будущие изменения в законодательстве · Европейское/международное законодательство · Регулирующие органы и нормы · Правительственная политика, изменение · Государственное регулирование конкуренции · Торговая политика · Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции · Выборы на всех уровнях власти · Финансирование, гранты и инициативы · Группы лоббирования / давления рынка · Международные группы давления · Экологические проблемы · Прочее влияние государства в отрасли	o Экономическая ситуация и тенденции o Динамика ставки рефинансирования o Уровень инфляции o Инвестиционный климат в отрасли o Заграничные экономические системы и тенденции o Общие проблемы налогообложения o Налогообложение, определенное для продукта / услуг o Сезонность / влияние погоды o Рынок и торговые циклы o Платежеспособный спрос o Специфика производства o Товаропроводящие цепи и дистрибуция o Потребности конечного пользователя o Обменные курсы валют o Основные внешние издержки o Энергоносители o Транспорт o Сырье и комплектующие o Коммуникации
Социум «S»	Технология «Т»
· Демография · Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы · Структура доходов и расходов · Базовые ценности · Тенденции образа жизни · Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии · Модели поведения покупателей · Мода и образцы для подражания · Главные события и факторы влияния · Мнения и отношение потребителей · Потребительские предпочтения · Представления СМИ · Точки контакта покупателей · Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	· Развитие конкурентных технологий · Финансирование исследований · Связанные / зависимые технологии · Замещающие технологии / решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета · Потребители, покупающие технологии · Законодательство по технологиям · Потенциал инноваций · Доступ к технологиям, лицензирование, патенты · Проблемы интеллектуальной собственности

PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в её внешней среде существует особый набор ключевых факторов, непосредственно и наиболее существенно влияющий на её конкретный бизнес.

III. Модель пяти сил конкуренции (М. Портера).

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Он утверждал, что состояние конкуренции определяется действием пяти сил:

1. Внутриотраслевая конкуренция;

2. Угроза появления заменителей;

3. Угроза появления новых игроков;

4. Рыночная власть поставщиков;

5. Рыночная власть покупателей.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде.

IV. Метод SNW-анализа предполагает разбиение анализируемой области на три категории:

S - сильную сторону;

N - нейтральную позицию - Neutral (среднерыночное состояние);

W - слабую сторону.

SNW-анализ используется для выявления сильных и слабых сторон внутри организации.

V. Метод «5х5» анализа внешней и внутренней среды предложил в 1984 г. М. Мескон. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации.

1. Какие пять факторов внешней среды организации вам известны?

2. Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?

3. Какие пять действий конкурентов, которые могут привести к изменению в расстановке сил на рынке, организации известны?

4. Если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды наиболее важны для достижения целей?

5. Какие пять внешних пространств, включающих возможность изменений, могли бы стать приятными для организации.

Данный метод будет весьма хорош для оперативного анализа внешней среды, отражающего лишь качественные её особенности. Для более детального анализа необходимо использовать другие методы.

VI. Метод профиля среды может быть полезен для выявления угроз и возможностей внешней среды.

Данный метод заключается в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору дается оценка на основе экспертного подхода.

Оценки определяются следующим образом:

· Важность для отрасли: 3 - сильная, 2 - умеренная, 1 - слабая;

· Влияние на организацию: 3 - значительное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствует; Направленность: +1 - позитивное, -1 - негативное.

По степени важности (D) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

I. Применение метода SWOT-анализа к компании ООО «Мобиторг»:

Табл. 3

	Возможности: 1. Развитие новых технологий на рынке мобильных устройств. 2. Развитие розничных магазинов. 3.Конкуренция на рынке компаний, продающих продукты питания. 4. Появление на рынке нового программного продукта.	Угрозы 1. Конкуренты. 2. Неудовлетворенные клиенты. 3. Высокая цена на товар от производителей.
Сильные стороны: 1. Удаленность работы сотрудников. 2. Квалифицированный персонал. 3. Достойная репутация на рынке. 4. Наличие удобного информационного сайта. 5. Наличие клиентской базы.	СИВ. 1-1. Увеличение рабочих функций для мобильного сотрудника. 3-2. Хорошая репутация на рынке повышает шанс, что работать будут с нами. 2-1. Быстрая реакция на изменение. 2-4. Быстрое освоение и внедрение новых технологий. 4-3. Доступ к получению необходимой информации для фирм.	СИУ. 2-1. Высокая квалификация персонала позволит обходить конкурентов. 2-2. Хорошо обученные специалисты устранят причины жалоб от клиентов. 3-1. Достойная репутация на рынке даст преимущество над конкурентами. 3-2. Репутация фирмы не позволит клиентам оставаться недовольными. 5-3. Большое количество клиентов дает возможность покупать более дорогие программы.
Слабые стороны 1. Отсутствие рекламы и маркетинговых кампаний. 2. Наличие только одного поставщика - производителя программного продукта. 3. Отсутствие в продукте возможности работы с платформой iOS.	СЛВ. 1-1. Развитие мобильных технологий может сделать рекламу более дешевой и более надежной. 1-2. Увеличение числа потенциальных клиентов может привести к появлению рекламы. 2-4. Появление новых поставщиков. 3-4. Поддержка оси iOS системой мобильной торговли «Наполеон».	СЛУ. 1-1. Рекламы нет до тех пор, пока нет конкурентов. 2-1. В целях конкурентоспособности стоит искать новых производителей, чей продукт стоил бы дешевле. 3-1. Рано или поздно конкуренты интегрируют свою систему с осью iOS. И возьмут преимущество на рынке.

II. Применение метода PEST-анализа к данной компании:

Табл. 4

Политико-правовая среда «P»	Экономика «E»
1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Налоговое регулирование. 3. Поддержка государством развития малого бизнеса. В частности увеличение розничных магазинов «у дома». 4. Увеличение количества грантов на перспективные проекты. 5. Регулирование конкуренции на государственном уровне. 6. Введение стандартов качества на данный вид продукции.	1. Подъем экономической ситуации в стране. 2. Тенденция к автоматизации бизнес-процессов. 3. Налогообложение, определенное для рассматриваемых услуг. 4. Благоприятные условия для вложения капитала иностранных инвесторов. 5. Потребности в данном продукте. 6. Кадровый рынок. 7. Конкуренция на рынке компаний, продающих продукты питания.
Социум «S»	Технология «Т»
1. Тенденции образа жизни. Вся жизнь современного человека, можно сказать, протекает «на ходу». Люди становятся мобильней и требования к этой мобильности тоже растут. 2. Репутация компании. 3. Мнения и отношение потребителей. В данном бизнесе даже эффективней, чем реклама. Объясняется это тем, что предприниматели старой школы, каких сейчас большинство, еще не адаптировались к требованиям современного рынка, потому с недоверием относятся к подобным инновациям.	1. Обновление ранних версий Windows Mobile и Android. 2. Изготовление бюджетных планшетов и мобильных устройств. 3. Адаптация технологий к требованиям потребителей. 4. Защита информации. 5. Обновление технической базы организации. Например: ведение работы на Windows XP уже не приемлемо ввиду отсутствия некоторых функций, необходимых для нормальной работы сервера компании.

III. Модель пяти сил конкуренции (М. Портера) применительно к рассматриваемой организации:

Табл. 5

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Внутриотраслевая конкуренция	Фирмы, поставляющие такой же программный продукт для торговых компаний.	1. Наличие конкурентов уже само по себе говорит о востребованности товара на рынке. Значит, этот фактор способен стимулировать компанию к росту и применению эффективных стратегий.
Угроза появления заменителей	Самостоятельно настраиваемые программы, с расширенным перечнем функций, не требующие специального обслуживания.	1. Появление новых программ, распространяемых бесплатно в интернете, может подорвать деятельность данной компании, вплоть до её ликвидации.
Угроза появления новых игроков	Новые фирмы по автоматизации бизнес-процессов.	1. Конкуренты появятся рано или поздно, но точно появятся. Их появление может сместить фирму с занимаемых позиций на рынке.
Рыночная власть поставщиков	В данном случае поставщиком является производитель программного обеспечения.	1. Разработчики постоянно совершенствуют и обновляют свой продукт, соответственно стоимость его увеличивается.
Рыночная власть покупателей	Предприниматели, владельцы торговых компаний.	1. Клиенты просят скидку на повторное приобретение продукта или продление действия. 2. Выдвигают дополнительные требования по качеству обслуживания.

4. Природа и состав функций менеджмента

В основе природы функций лежат объективные основания. С развитием промышленного производства, управление выделилось в самостоятельный вид деятельности. Это и стало предпосылкой к появлению специализации в управлении. Разделение управленческого труда повлекло за собой необходимость создания функций. Так функцию управления можно определить как относительно самостоятельный, специализированный и обособленный вид управленческой деятельности. Каждая функция имеет чётко выраженное содержание, и менеджмент, которому отводится созидательная роль, организован в виде системы функций.

Выделяют несколько классификаций функций менеджмента. Так, например, по принципу иерархии управления функции подразделяются на:

1. Главные. Такая функция, как правило, одна и носит стратегический характер, т.е. её выполнение связано с конечной целью организации и конечным результатом её деятельности.

2. Основные. Функции, которые связаны непосредственно с деятельностью предприятия, обеспечивающие правильное функционирование всего комплекса организации.

3. Вспомогательные. Эти функции связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества, т.д.) и способствуют осуществлению основных функций управления.

4. Частные. Данные функции тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности. Они включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации (например, управление основным производством, качеством продукции, персоналом, маркетингом, т.д.), т.е. воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.

Также выделяют три вида функций по принципу распределения в управлении:

1. Функции предварительного управления подразумевают планирование и прогнозирование конкретных параметров системы.

2. Функции оперативного управления носят организационный, мотивационный, координационный и регулирующий характер.

3. Функции заключительного управления представляют собой «обратную связь» с деятельностью организации и содержат оценку и анализ результата деятельности.

Еще одна классификация строится по принципу значимости:

1. Общие функции (наиболее значимые).

2. Специальные функции (конкретные).

К разряду «основных» относятся следующие функции:

· Целеполагание. Процесс осознания форм и целей на каждом участке управления.

· Прогнозирование. Процесс вероятностного определения будущего состояния объекта управления в количественных и качественных показателях.

· Планирование. Объективное выявление и закрепление в виде планов и программного комплекса необходимых действий для достижения поставленных целей. Применяют планирование с разным временным диапазоном от дня (ежедневное) до пяти лет (пятилетнее планирование).

· Организация. Вид управленческой деятельности, предполагающий создание нужных организационных структур, принятие управленческих решений, управление персоналом, сбытом, финансами и решение прочих организационных вопросов.

· Учёт. Организация наблюдения за фактами и явлениями, возникающими в процессе деятельности организации, путём их измерения и регистрации. Идеальным является ведение трёх видов учёта: оперативного (в процессе деятельности), бухгалтерского (регистрация фактов хозяйственной жизни) и статистического (закрепление количественных и качественных показателей).

· Контроль. Система наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым решениям, а также выработки определенных действий. Считается важной на всех уровнях и периодах управления, т.к. является основным критерием оценки деятельности организации.

· Координация. Вид управленческой деятельности, обеспечивающей согласованность действий субъектов и объектов управления с учётом решаемых задач.

· Стимулирование и мотивация. Вид управленческой деятельности, в результате которой обеспечивается мобилизация человеческих ресурсов на производительный и эффективный труд.

· Оценка. Вид управленческой деятельности, решающий вопросы производства и реализации товаров и услуг. Подразумеваются вопросы регулярности и объективности производства, комплексности и целесообразности производственного процесса и другие.

В ходе развития теории менеджмента можно увидеть, что многие категории, составляющие «скелет» науки управления и управленческой деятельности вообще, проходили свой путь: появляясь, исчезая, трансформируясь и дублируя себя. Эта учесть не обошла и функции менеджмента. Но эффективность работы компании и компетентность менеджера заключаются не в знании истории преобразования всех этих функций, а в правильном их применении, творческом сочетании и полете фантазии.

Учитывая основные цели, преследуемые рассматриваемой организацией, выделим функции управления, соответствующие им и представим их содержание в виде таблицы:

Табл. 6

Цели	Основная функция	Содержание функции	Субъект управления	Связи между субъектами
Продажа продукта	Планирование	Составление плана продаж на определенный период.	Менеджер активных продаж.	Коммерческий отдел. Коммерческий директор
	Организация	Обзвон потенциальных клиентов, встречи, заключения договоров.	Менеджер активных продаж.	Коммерческий отдел. Коммерческий директор.
	Контроль и регулирование	Просмотр отчетов о продажах.	Генеральный директор.	Коммерческий и технический отделы.
	Мотивация	Разработка системы мер поощрений для лучших сотрудников.	Коммерческий директор.	Коммерческий отдел.
Внедрение продукта	Планирование	Составление расписания выезда к клиенту для специалиста поддержки.	Менеджер технического отдела.	Технический отдел. Директор технического отдела
	Организация	Организация выезда сотрудника к клиенту.	Менеджер технического отдела.	Технический отдел. Директор технического отдела
	Контроль и регулирование	Проверка отлаженной работы системы.	Генеральный директор.	Коммерческий и технический отделы.
	Мотивация	Разработка системы мер поощрений для лучших сотрудников.	Коммерческий директор.	Коммерческий отдел.
Сопровождение продукта	Планирование	Составление рабочего графика для специалиста технического обслуживания клиента.	Менеджер технического отдела.	Технический отдел. Директор технического отдела.
	Организация	Обеспечение работы всех каналов связи со специалистом технической поддержки.	Менеджер технического отдела.	Технический отдел. Директор технического отдела.
	Контроль и регулирование	Проверка качества обслуживания клиента.	Генеральный директор.	Коммерческий и технический отделы.
	Мотивация	Разработка системы мер поощрений для лучших сотрудников.	Коммерческий директор.	Коммерческий отдел.

5. Проектирование организационной структуры управления

Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:

1) Разделение труда на отдельные задачи;

2) Координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Функционирование организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются их действия.

Даже в самой небольшой организации существует необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить оптимальное распределение труда между работниками. Именно для этого ей необходима организационная структура.

Организационная структура - состав управленческих подразделений предприятия, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности.

Элементы организационной структуры находятся в определенных связях между собой.

Связи в организационной структуре - это отношения, взаимоотношения, коммуникации.

Основные типы связей:

1. Вертикальные связи (руководства и подчиненных), которые делятся в свою очередь на:

· Линейные (подчинение по всему кругу вопросов).

· Функциональные (подчинение в пределах реализации определенных функций управления).

2. Горизонтальные связи (согласования, кооперации, координации).

Организационные структуры имеют иерархическое строение, поэтому по своему положению в них элементы или ячейки управления подразделяются на вышестоящие, нижестоящие и равноправные.

Важной характеристикой организационной структуры является число уровней управления. То есть число нижестоящих ячеек в подчинении вышестоящей.

Перед каждым элементом стоят определенные задачи, каждая ячейка, специализируется на своих вопросах, за каждым отделом закрепляются права и обязанности.

А зависит организационная структура от:

· Масштабов производства.

· Сложности решаемых задач.

Рассмотрим и дадим характеристику основным видам организационных структур.

I. Линейная организационная структура управления.

Линейная структура управления реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Рис. 3

Достоинства линейной структуры:

1. Простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления;

2. Отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным;

3. Возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий;

4. Высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива;

5. Обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки:

1. Власть концентрируется в управляющей верхушке, тем самым сложно повлиять на принятие каких-либо управленческих решений, когда находишься на нижних уровнях;

2. Слабые связи между органами управления одного уровня;

3. Сильная загрузка средних уровней;

4. Директивные связи организуются по однолинейному принципу.

Итак, линейная структура будет хорошо вписываться в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, поскольку он ведет к резкому увеличению количества ступеней.

II. Функциональная организационная структура управления.

Она реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Рис. 4

Достоинства:

1. Дифференциация и специализация функций управления;

2. Повышение уровня управленческого профессионализма;

3. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Недостатки:

1. Сложный механизм координации деятельности отдельных подразделений;

2. Организация директивных связей по однолинейному принципу;

3. Сложность разделения власти и возрастание значимости менеджеров.

Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.

III. Линейно-функциональная организационная система управления.

Данная структура предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основной схемой служат линейные подразделения, осуществляющие основную работу, и специализированные функциональные подразделения (управление персоналом, финансами и др.).

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

Рис. 5

Достоинства: сочетание преимуществ линейной и функциональной структур.

Недостатки:

1. Негибкость;

2. Жесткость вертикальных связей;

3. Слабая связь на одном уровне;

4. Конкуренция между подразделениями из-за ресурсов.

IV. Дивизионная организационная структура управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Структурирование происходит по одному из трех критериев:

1) По видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

2) По ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

3) По обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация)

Рис. 6

Достоинства: такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Недостатки:

1. Интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают;

2. Растут затраты на управленческий персонал;

3. В подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Дивизионная структура была разработана специалистами крупнейших фирм «Procter&Gamble» и «General Motors» в ответ на появившиеся в 1960-х гг. проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды.

V. Проектная организационная структура управления.

Проектная структура - временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

Рис. 7

Достоинства: структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д.

Недостатки:

1. Возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов;

2. Возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений;

3. Возможны случаи отторжения коллективом проектной группы.

VI. Матричная организационная структура управления:

Данная структура реализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов или ответственными за бизнес-единицы по производству отдельных видов продуктов с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю.

Рис. 8

Достоинства:

1. Целевая ориентация системы управления;

2. Высокая степень адаптации;

3. Максимально полное использование знаний и информационных ресурсов;

4. Организация директивных связей по многолинейному принципу;

5. Наличие приоритетов при распределении ресурсов.

Недостатки:

1. Сложность разделения власти и подчиненности;

2. Конкуренция за ресурсы и конфликты;

3. Высокий уровень организационной сложности.

Принципы построения организационных структур.

1) Первичность функции управления и вторичность самой структуры;

2) Принцип единства распорядительства (исключение подчинения работника многим руководителям);

3) Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передачи полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений на максимально низкий уровень;

4) Принцип разделения организации на отдельные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов;

5) Принцип возрастания объёма координационной работы по мере специализации управленческих подразделений;

6) Принцип обеспечения контроля.

Организационная структура компании ООО «Мобиторг» представлена как функциональная структура управления.

Этапы выработки управленческого решения на примере проблемы автоматического удаления всех данных в установленной программе у одного из клиентов:

1. Оповещение специалиста технической поддержки о неполадках в работе системы.

2. Передача информации менеджеру технического отдела, а от него к директору этого отдела.

3. Проанализировав ситуацию, директор дает распоряжение менеджеру технического отдела - связаться с клиентом, успокоить его и назвать ему время, требуемое для восстановительных работ.

4. После чего менеджер дает задание специалистам технической поддержки.

5. Когда проблема устранена, то вся информация снова проходит путь от специалистов к менеджеру и от него к директору технического отдела.

6. Далее директор технического отдела принимает меры по предотвращению подобных ситуаций в будущем.

Возможность совершенствования данной организационной структуры под влиянием изменений факторов внешней и внутренней среды.

С появлением на рынке конкурентов вполне возможно внедрение рекламного отдела в структуру этой фирмы. Это, конечно же, изменит организационную структуру и внесет в неё новые связи. Но таким образом фирма научится бороться с конкурентами и «держаться на плаву».

Заключение

мотивация управленческий целеполагание менеджмент

Таким образом, в ходе данной работы был рассмотрен процесс проектирования системы управления, в том числе системный подход в управлении, анализ внешней и внутренней среды предприятия, целеполагание в управлении, основные функции менеджмента и организационные структуры предприятия.

...