Роль лидерства в управлении организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования города Москвы «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА ИМЕНИ Ю.А.СЕНКЕВИЧА

(ГАОУВПОМГИИТ имени Ю.А. Сенкевича)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория менеджмента»

На тему: «Роль лидерства в управлении организацией»

Выполнил: студент

Факультета «Экономики и управления»

Стрельникова Лилия Сергеевна

Москва 2015



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы лидерства в управлении организацией

1.1 Сущность лидерства и его значение в управлении организацией

1.2 Современные модели лидерства

Глава 2. Анализ лидерства в управлении ООО «Диал Трэвел

2.1 Общая характеристика предприятия «Диал Трэвел

2.2 Анализ стилей управления руководящих работников на предприятии

2.3 Предложения по совершенствованию лидерства в управлении организацией

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Тенденции современных преобразований в экономике России приводят предприятия к поиску высококвалифицированных конкурентоспособных руководителей с определёнными лидерскими качествами. Поскольку вопросы лидерства и руководства выходят на одно из ведущих мест в деятельности любого предприятия.

Лидерство - один из самых важных компонентов в руководстве на любом предприятии. Изучалось это понятие давно и основательно, начиная с двадцатого столетия. Большинство производств и предприятий нуждалось в компетентных лидерах, поэтому изучение и развитие лидерских навыков являлось неотъемлемой частью деятельности всех предприятий и фирм. Необходим был особый класс управленцев среднего и высшего звена, которые были способны управлять коллективами людей и при этом делать это с высокой эффективностью, что в итоге бы приносило владельцами фирм доход. Поэтому конкурентоспособность производства зависела в большей степени от руководящего состава, что, в конечном счёте, привело к особому вниманию по вопросам лидерства в различных теориях и исследованиях.

Актуальность данной темы обоснована тем, что в настоящее время управление на предприятиях невозможно без эффективных лидеров-менеджеров на управленческих позициях. Поэтому вопросам формирования лидерства у менеджеров на предприятиях должно уделяться большое внимание, чтобы предприятие могло эффективно выполнять поставленные перед ним задачи.

Исходя из этого, в теме данной работы были исследованы вопросы значения лидера в управлении организацией, так как это имеет прикладное значение в дальнейшем.

Целью данной работы является анализ стилей управления руководящих работников на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы лидерства в управлении организацией

1.1 Сущность лидерства и его значение в управлении организацией

Бизнес-эффективность предприятия - это успешность всего персонала. В связи с тем, что эта аксиома воспринимается многими руководителями утопично. Как известно, период последнего десятилетия XX века для России обозначен социально-экономическими и духовными трансформациями. И, в результате чего, многие предприятия натолкнулись на ряд серьезных экономических проблем, в числе которых разрушение преемственности в подготовке и развитии комплексной системы управленческих кадров.

Настоящий момент характеризуется тем, что значительно качественнее, чем прежде, необходима специальная работа по оценке, отбору и подготовке руководителей, способных в будущем обеспечить эффективность деятельности всей организации в целом.

Основываясь на мнении менеджеров среднего звена предприятия, стоит отметить, что персоналом руководители заинтересованы с меньшим интересом, чем производственными проблемами, обосновывая это огромной загруженностью, порой устаревшими технологиями и морально изношенными производственными мощностями.

Однако люди - это тот ресурс, о котором необходимо помнить всегда, поскольку, как известно, продвижение самых эффективных технологий невозможны без людей.

Отсюда стоит сделать вывод о том, что создание кадрового резерва и формирование руководящего состава на уровне среднего звена, способного решать как задачи на производстве, так и управленческие задачи - одна из самых главных функций HR-политики каждого предприятия.

Для создания данного ресурса на уровне персонала современному руководителю стоит работать с каждой личностью в организации; из отдельных личностей целесообразно будет эффективно формировать группу, живущую по согласованным законам предприятия; формировать знания у всех подчиненных ему сотрудников, хранить эти знания и преумножать для дальнейшей деятельности.

Вопросы лидерства являются важными для достижения организационной эффективности деятельности предприятий.

Определяя и рассматривая понятие лидерства, необходимо отметить, что, во-первых, лидерство рассматривается как наличие конкретного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно проявляет влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не насильственного воздействия в направлении достижения группой или организацией поставленных им целей.

Лидерство - отношения преобладания и подчинения, влияния и следования в системе внутриличностных отношений в группе. В ходе исследований лидерства определены различные стили лидерства, проработан ряд моделей лидерства. Теория лидерских ролей описывает роли «профессионала» - лидера, ориентированного на решение деловых проблем, и «социально-эмоционального специалиста», разрешающего сложности человеческих отношений.

Лидерство предполагает под собой специфический тип управленческого взаимодействия, базирующийся на более эффективном сочетании разных источников власти и нацеленный на побуждение людей к достижению общих задач.

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально-эффективный стиль лидерства -- утопи.

Лидерство в наши дни преимущественно ситуационно. Главная проблема заключается в том, какие обстоятельства ситуации являются в тот или иной момент главными. Важным условием в осуществлении лидером своих задач являются его индивидуальные качества. Принято считать, что каждая эпоха выдвигает собственных лидеров: конкретная обстановка и динамика среды в значимой степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результативнность, которых он добивается, чаще всего зависимы от интеллекта последователей, их умений и опыта.Таким образом, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности сторонников. Действия лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

В начале третьего тысячелетия западный бизнес, по данным некоторых аналитиков, начал ощущать кризис лидерства в сфере туризма. Лишь 21% управляющих на предприятиях туризма в мире уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в 21 веке.

Этот вывод можно было бы признать не имеющим отношения к реальности или просто исследовательским артефактом, если бы он не получил подтверждения в целой серии международных исследований.

Так, в исследовании Колумбийского университета, предпринятом в 2010 году, было показано, что топ-менеджер современной американской турфирмы держится у руля в среднем 4 года (в некоторых компаниях 2,5 года), то есть в два раза меньше, чем его предшественники несколько десятилетий назад.

Новые экономические условия не могут быть выполнены с опорой лишь на традиционные модели лидерства. Требуются современные подходы, содержащие в себе не только стратегии, обеспечивающие эффективность работы туристских компаний, но и стратегии, позволяющие использовать рискованные подходы к работе компании как новый ресурс для ее развития.

На основе проведённых исследований, большинство респондентов склоняются к точке зрения, что 21 век потребует модели лидерства в туризме, построенной на принципе командного, а не личного лидерства. Речь идет о потребности постепенного отказа от авторитарной модели лидерства и замены ее моделью солидерства.

Стиль руководства -- способ, система возможностей воздействия руководителя на сотрудников. Один из главных факторов успешной работы организации, грамотной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Существуют различные стили руководства и каждый из них оригинален, и подразумевает под собой использование в соответствующих ситуациях. Большинство исследователей определяют следующие стили руководства:

ѕ Директивный стиль (авторитарный).

ѕ Демократический стиль (коллегиальный).

ѕ Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Авторитарный стиль управления охарактеризован высокой централизацией руководителя, преобладанием единоличия. Руководитель требует, чтобы о каждом деле докладывали непосредственно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, предпринимает решение за коллектив только сам. Главенствующими методами управления считаются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных привилегий. Контроль очень строгий, детальный, лишает также подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся гораздо выше личных интересов людей, в общении преобладают резкость и строгость. Авторитарный стиль руководства отрицательно влияет на морально-психологический климат, ведет к значительному понижению инициативности, самоконтроля и ответственности сотрудников.

Демократический стиль управления проявляется в распределении полномочий, инициативы и ответственности между управляющим и заместителями, управляющим и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда интересуется мнением коллектива по важным производственным вопросам, принимает командные решения. Регулярно и заблаговременно проводится информирование членов коллектива по актуальным для них вопросам. Контакт с сотрудниками проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, дружелюбно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель поддерживает благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием непосредственного участия руководителя в контролировании коллектива. Такой вид руководителя «плывет по течению», ожидает или требует указаний сверху или попадает под воздействие коллектива. Предпочитает не рисковать, «не показываться», уходит от разрешения существующих конфликтов, стремится уменьшить свою личную ответственность. Работу оставляет, редко ее контролирует. Данный стиль руководства актуален в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Руководитель-либерал редко использует своё право говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он может пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его авторитету в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных. В желании приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода привилегии, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно отсрочивать увольнение непригодного работника.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и относительно редко возникает необходимость в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Самостоятельно ставят задачи и избирают способы их решений. В результате возможность выполнения отдельных работ зависит от настроений и интересов самих работников.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личные особенности подчиненных и иные факторы обусловливают наилучшее соотношение каждого стиля и доминирующий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями говори о том, что в работе эффективного руководителя в большей или меньшей степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Причинами разделения стилей управления скорее могут стать личностные особенности и характер, а не гендерные характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются сторонниками только определённого стиля. Как правило, они подсознательно или вполне осознанно сочетают различные стратегии руководства.

1.2 Современные модели лидерства

Существует множество разнообразных моделей лидерства и каждая характеризуется собственными положительными и отрицательными сторонами.

ѕ Модель лидерства на основе структуризации отношений.

ѕ Атрибутивное лидерство.

ѕ Харизматическое лидерство.

ѕ Преобразующее или реформирующее лидерство.

Сторонники теории лидерства на основе структуризации отношений рассматривают лидерство как процесс, создающий и поддерживающий организационную структуру. Считается, что лидерство и управление равноценны, но природа и уровень активности самого лидерства изменяются в различных общественных ситуациях.

Лидер и сторонники имеют разные стимулы для формирования группы, причем стимул лидера в данном случае будет более важным, поскольку, таким образом, его власть узаконивается. В этой теории подчеркивается главная роль лидера в процессе формирования взаимоотношений между людьми и их деятельности, особенно в недавно образовавшихся коллективах, которые не имеют никакой структуры.

Модель атрибутивного лидерства основана на причинно-следственных взаимосвязях между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Такую связь объясняет теория атрибуции. Атрибутивный подход предполагает, что лидер, наблюдая за работой сотрудников, получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и корректирует стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Определение лидером причин поведения подчиненного основывается на составляющих: личность, данная работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске факторов лидер старается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень индивидуальности.

Изображенная на рисунке 1 модель атрибутивного лидерства имеет значительные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей.



Рис.1. Модель атрибутивного лидерства

В модели имеются две важные связки. Первая связка описывает стремление лидера выявить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные черты, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отображает ответное лидерское поведение, являющееся результатом того, что, по мнению лидера, является причиной некачественной работы.

Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим действием определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происходящее. Если лидер полагает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести сотрудник, и к нему применяются сопутствующие меры.

Результаты исследований по данной модели таковы:

ѕ подчиненные предрасположены, видеть причины их плохой работы вне, а руководители -- в самих сотрудниках;

ѕ руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним обстоятельствам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют высокую пунктуальность и направляют свое влияние непосредственно на подчиненных;

ѕ плохая работа сотрудника в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к раскрытию руководителем внутренних факторов;

ѕ серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени серьёзности в ответных мерах;

ѕ уклонение (с объяснением) работника от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее строгим и серьёзным в ответном поведении;

ѕ неизменный уровень выполнения работы концентрирует внимание руководителя с причин, связанных со способностями работника, на причины, имеющие отношение к объёму прилагаемых усилий.

Изучая мнение подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отображается уже сформированное у подчиненного конкретное представление о том, что такое эффективный лидер и как ему стоит действовать в конкретной ситуации. Это явление получило обозначение стереотипного лидерства. Стереотип лидера возрастает в сознании людей как объём специфических, а также более общих характеристик.

Значение харизматического лидерства увеличивается по мере необходимости проведения в организации решительных преобразований.

Технологии развития такого типа лидерства сконцентрированы на двух задачах: создание харизматического образа определённого человека и формирование стратегии его взаимоотношений с последователями.

Харизма является формой воздействия на других посредством индивидуальной привлекательности, вызывающей одобрение и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как основа лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять н подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

Харизматическим принято считать того лидера, который в силу своих личностных качеств может оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры данного типа ощущают высокую потребность во власти, имеют огромную потребность в деятельности и уверены в моральной правоте того, во что они верят. Стремление к власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их уверенность в своей правоте усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деловым передает людям чувство того, что он способен быть для них лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как формирование роли, создание образа, облегчение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на серьёзные ожидания, проявление доверительности и инспирирование у сотрудников желания к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы также существует отрицательная сторона, связанная с узурпацией собственной власти или полным сосредоточением лидера на самого себя, и позитивная-- связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к передачи части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Путин, Обама, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и остальные.

Модели харизматического лидерства отличаются количеством уровней развития самой харизмы и отношений с работниками. Принято считать, что в начале необходимо сформировать чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы ссылаться с критикой. Затем надо развить в себе видение идеализированных возможностей решения данной проблемы. В видение должно быть заключено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и сравнительно которого кажется, что оно способно немедленно продвинуть разрешение проблемы.

На финальном этапе лидер должен продемонстрировать способность к реализации своего понимания через делегирование полномочий другим сотрудникам. Это реально сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к самому процессу управления, ослабляя бюрократические оковы, вознаграждая их за результаты подобающим образом.

Для бизнеса необходимость харизматического лидерства возрастает по мере необходимости начала в организации серьёзных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в таких обстоятельствах появляется другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много схожего с харизматическим лидерством, но описано немного иначе.

Лидер-реформатор сподвигает последователей путем повышения уровня их осознанности и восприятия важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совмещать свои личные интересы с общей задачей, создания атмосферы доверительности в коллективе и убеждения последователей в важности и необходимости саморазвития.

Лидер-реформатор -- это преобразователь, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он приводит последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через повсеместное развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства подразумевает наличие у лидера и его последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для креативного решения проблемы в сложной ситуации (рис. 3).

Рис. 3. Модель преобразующего или реформирующего лидерства

Модель имеет ряд конкретных моментов. Во-первых, признается важным для лидера влиять на последователей через вовлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать общие усилия. От последователей требуется не простое следование за лидером, а адекватная оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к совершаемым действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимосвязь между лидером и последователями, то существует серьезная опасность того, что руководитель окружит себя последователями, либо же, наоборот, руководитель сам и пойдет на поводу у работников. В результате проведённого сравнения различных моделей лидерства можно сделать соответствующие выводы:

ѕ Каждая модель лидерства содержит как положительные, так и отрицательные стороны

ѕ Лидеру, действующему в рамках определённого стиля также присущи положительные и отрицательные моменты, в результате чего его деятельность может быть эффективной или наоборот

ѕ Современные тенденции лидерства также требуют современных подходов к управлению.

лидерство управление руководящий

Рис.4. Лидерские модели



Глава 2. Анализ лидерства в управлении ООО «Диал Трэвел»

2.1 Общая характеристика предприятия

В настоящий момент, когда на рынке работают множество фирм, значительно усилилась борьба за покупателей. Поэтому конкурентное превосходство получают те предприятия, которые целесообразно используют собственные ресурсы.

Организационно-правовая форма предприятия ООО «Диал Трэвел» - это общество с ограниченной ответственностью. Основной вид деятельности предприятия - туризм.

Основными источниками правового управления деятельности ООО «Диал Трэвел» считаются: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Туристическая фирма была основана в 2006 году. Фирма расположена по адресу: Москва, Кожевнический проезд, 4/5, строение 5, офис 215. Фирма находится в центре, имеет хороший подъезд и парковочные места для автомобилей клиентов. Внутри здания турфирмы имеются места для отдыха клиентов, предлагаются разнообразные брошюры, проспекты и фотографии с картинками различных возможных направлений и предлагаемых туров.

Режим работы:

Понедельник - пятница с 09.00 до 20.00. Суббота и воскресенье - выходной.

Целью турфирмы является обеспечение желаемых потребностей населения, привлечение клиентов, повышение уровня финансов и образа предприятия. Товары и услуги, предоставляемые фирмой, определяют возможность продаж и извлечения прибыли.

Предоставляемые турфирмой услуги нацелены, преимущественно, на индивидуальных туристов или совсем небольшие группы, состоящие из нескольких человек, которые нацелены на то, чтобы получить наиболее широкое представление о реальной жизни не только в России, но и в странах зарубежья.

Основными направлениями являются туры в Италию, Германию, Египет, европейские туры, туры по России, а также туры на Байкал, также предприятие предоставляет разнообразные виды отдыха и путешествий:

ѕ пляжный отдых,

ѕ горнолыжные и экскурсионные туры,

ѕ лечебные и оздоровительные программы.

Предлагаемые основные и дополнительные услуги:

ѕ пакетные и индивидуальные туры,

ѕ оформление виз,

ѕ страхование,

ѕ бронирование отелей,

ѕ трансферы.

Туристская фирма «Диал Трэвел» внимательно контролирует все перемены на туристском рынке, изучает работу фирм конкурентов, прорабатывает различные туристские маршруты для активного, семейного, делового, познавательного, оздоровительного туризма; проводит различные опросы на своем сайте в Интернете и среди населения.

В настоящее время фирма привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации.

Туристская фирма «Диал Трэвел» постоянно занята поиском иностранных партнеров, работа с которыми, в конечном счете, привела бы к увеличению прибыли. Фирма предоставляет также свои услуги внутренним фирмам для получения бонусных финансов, расходуемых на развитие фирмы.

На данный момент штат сотрудников состоит из 20 человек. Ниже приведена организационная структура данного предприятия:

Рис.5. Организационная структура турфирмы «Диал Трэвел»

Ниже приведены качественная и количественная характеристики персонала турфирмы «Диал Трэвел». Данные были собраны и рассчитаны с учётом всех особенностей организации и с учётом информации обо всех работниках организации. Описанная ниже информация представляет собой табличные данные и информацию в диаграммах по указанным параметрам.

Таблица1.

Качественные и количественные характеристики персонала турфирмы «Диал Трэвел».

Должность	Количество человек	Образование	Возрастная категория	Пол
Генеральный директор	1	Высшее	45-50	Муж
Заместитель директора	1	Высшее	35-40	Муж
Бухгалтер	1	Высшее	35-40	Жен
Менеджер по рекламе	3	Высшее	30-35	Муж
Менеджер по туризму	4	Высшее	35-40	Муж
Хоз. отдел	4	Средне-специальное	20-25	Жен
Уборщица	1	Средне-специальное	25-30	Жен
Курьер-водитель	4	Средне-специальное	20-25	Муж
Кассир	2	Высшее	20-25	Жен

Таким образом, исследуя вышеизложенные данные, можем составить следующие диаграммы:

1). На основании результатов можно выделить персонал по гендерному признаку, в фирме работает 7 женщин и 13 мужчины, что показывает, что в фирме преобладает мужская аудитория. (диаграмма1).

Диаграмма 1. Соотношение сотрудников по гендерному признаку.

2). Высшее образование имеет большинство сотрудников турфирмы, средне-специальным образование владеет меньшее количество сотрудников среди которых представители вспомогательных профессий. (диаграмма2).

3). Возраст сотрудников, в основном, от 20 до 35 лет. Что говорит о достаточно молодом коллективе.



Диаграмма 2. Соотношение сотрудников по образованию.

2.2 Анализ стилей управления руководящих работников на предприятии

В ходе изучения стилей руководства управляющих работников данного предприятии было проведено анкетирование сотрудников коллектива. Образец анкеты представлен в Приложении 1.

На предмет стиля руководства было проведено исследование компании «Диал Трэвел» по следующим параметрам: позиция лидера или руководителя в группе, характер принятия групповых решений, характер информированности группы.

Обработав данные анкет, было установлено следующее: в фирме директор занимает позицию авторитарного руководителя коллектива. Далеко не каждый сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым вопросом в любое время. Характер принятия решений в данной фирме чаще всего - единоличный. Даже если вопросы обсуждаются совместно, окончательное решение принимает обычно руководитель. Это признак авторитарного стиля руководства. Еженедельно проводятся планёрки, на которых обсуждаются все текущие вопросы. Руководитель находится в курсе всего происходящего на нескольких объектах. Контроль действий исходит не только от руководителя - директор разрешает руководителям среднего звена, а также сотрудникам выделять уместные замечания относительно рабочих ситуаций своих подчинённых и друг к другу. Существует, как критика, так и поощрение, объяснение, убеждения. Итоги подводятся общими усилиями.

По характеру информирования стиль руководства схож с авторитарным - актуальная информация открыта только для директора и ограниченному кругу лиц, общая информация доводится до сведения сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней принимается только лично директором.

Таким образом, в данной фирме, стиль управления директора является авторитарным. Руководитель достигает желаемого качества выполнения заданий, находя баланс результативности и личного контроля над процессом.

Данный руководитель не согласен, что компромисс во многих случаях -- хорошее решение, но он является основой для эффективного управления. Решения принимаются руководителем - при этом нет необходимости их обсуждать и корректировать с подчиненными.

Положительными свойствами лидеров данного типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе задуманного, современные взгляды.

Эффективность стиля зависит также от конкретного содержания деятельности и ситуации в общественной жизни. Наиболее оптимальным является возможность владения лидером всеми тремя стилями управления (демократическим, авторитарным и либеральным).

Заместитель директора турфирмы управляет в либеральном стиле. Перекладывает ответственность на других, чем соответственно предлагает полную свободу своим подчинённым. За собой он в таком случае оставляет лишь право на консультирование и помощь сотрудникам. Таким образом, он строит вокруг себя благоприятный климат внутри коллектива, и что не маловажно, он даёт свободу сотрудникам при этом, получая взамен желаемый результат их деятельности. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своих возможностей и творческих начинаний.

При этом больше свободы и меньше ограничений приводят к тому, что:

ѕ некоторые сотрудники не считают нужным исполнять принятые указания;

ѕ отсутствие управления со стороны руководства распускает работу подчиненных;

ѕ в соответствии с чем, результаты работы снижаются из-за отсутствия управления за процессом и ее систематической оценки;

ѕ люди не довольны своей работой и лидером.

В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата внутри коллектива.

Главный бухгалтер турфирмы управляет и проявляет себя в качестве авторитарного лидера. Об этом свидетельствуют результаты анкетирования и наблюдения. Самостоятельно принимает решения и не желает слышать сомнений в принятых утверждениях. Опирается на личный опыт и статус в фирме, при этом каждый раз выбирая возможные пути решения ситуаций самостоятельно. Также как и директор, оставляет мнение всех подчинённых на втором плане, в связи с чем, получает негативную оценку в коллективе. Стоит отметить, что при низкой трудовой дисциплине данный вид управления наиболее очевиден и эффективен.

Менеджер по персоналу управляет в авторитарном стиле. Действует исходя, из собственных убеждений и воздействует на сотрудников путём принуждения или вознаграждения. Тем самым, создавая вокруг себя отрицательный ореол лидера, при этом получая критическое осуждение со стороны сотрудников своей турфирмы. Управляя по данному типу, стоит не забывать также о мнении остальных сотрудников коллектива, ведь в турфирме важно вырабатывать командную слаженность для максимального получения прибыли.

Менеджер по маркетингу действует, в своём коллективе опираясь, на демократический стиль управления и, проявляет положительные личные качества. Работает с учётом различных пожеланий всего коллектива, советуясь и принимая мнение каждого. Работает в команде, но при этом, применяя такие методики воздействия, как желание коллектива принять участие в процессе, создаёт также благоприятные условия для труда в коллективе, благодаря чему по достоинству оценён сотрудниками коллектива.

Вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обращаться к руководителю. Также обучает своих подчиненных вникать в проблемы отдела, выдаёт им эффективную информацию и показывает, как искать и оценивать альтернативные решения. Лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, которые в состоянии решить только он сам при этом, предоставляя подчиненным решать все остальное.

Он не следует стереотипам и варьирует свое поведение целесообразно изменениям ситуации, структуре коллектива. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках своих подчиненных. Опирается на возможности подчиненного, на его внутреннее стремление к самовыражению именно посредством своего умственного и профессионального потенциала. Желаемых результатов он достигает посредством убеждения исполнителей в целесообразности и важности возлагаемых на него обязанностей.

Будучи отлично информированным о реальном положении дел в управляемом им подразделении и о настроениях своих сотрудников, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их просьбам и вопросам. Конфликты он воспринимает как естественное явление в коллективе, старается найти в них пользу для будущего, вникая в их причину и суть. При такой системе управления деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию сотрудников, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

В результате анкетирования и наблюдения было выявлено, что большинство действующих лидеров-руководителей на предприятии обладают авторитарным стилем руководства, о чем свидетельствует диаграмма ниже.

Диаграмма 4. «Стили руководства на предприятии «Диал Трэвел»

Итак, в результате проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

1.В результате анкетирования каждый из лидеров показал свой стиль управления предприятием и определённый набор личных качеств, присущих каждому из них.

2.Каждый из лидеров в большей или меньшей степени успешен у своих подчинённых, а зависит это от личных качеств и стиля управления.

3.Нельзя выделить один определённый набор личностных качеств или стиль управления, который будет универсален для всего предприятия в целом

2.3 Предложения по совершенствованию лидерства в управлении организацией

В качестве рекомендации стоит принять во внимание различные программы по обучению и повышению лидерских компетенций.

Обучение должно быть построено на том, что вопросы подготовки, и повышения квалификации персонала являются основными в стратегических планах предприятия. Приоритетность данного направления обусловлена значительным увеличением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения борьбы на рынке предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, если сумеет в краткие сроки разработать и ввести в оборот высокоэффективную систему обучения сотрудников, действующих и будущих лидеров.

ООО «Диал Трэвел» рекомендуется формирование возможностей для постоянного роста уровня компетентности сотрудников, а со стороны лидеров -- заинтересованное желание каждого специалиста в постоянном профессиональном и личностном совершенствовании.

Главной задачей обучения имеющихся и потенциальных лидеров будет создание жизнеспособной и стройной системы обучения, способной предоставить гибкое соответствие профессиональных компетенций и практических навыков сотрудников из-за постоянно изменяющейся и ухудшающееся ситуации на рынке. Эта система должна свести к минимуму ошибок и просчетов работников и тем самым напрямую воздействовать на усиление экономической устойчивости и способствовать будущему росту финансового уровня предприятия.

Обучение существующих и потенциальных лидеров скажется также существенно на всей кадровой политике ООО «Диал Трэвел» и, в частности, при определении приоритетов в результате формирования резерва на продвижение исходя из результатов оценки персонала (аттестации персонала).

Деятельность по прохождению подготовки, переподготовки и повышения компетенции действующих и будущих лидеров ООО «Диал Трэвел» должна базироваться на следующих основных принципах:

ѕ всесторонность (в процесс обучения включаются все нынешние и потенциальные лидеры);

ѕ системность (этот принцип основывается на необходимости восполнение базовых пропусков в имеющемся уровне и подготовке сотрудника, а затем последующее развитие и углубление как общей, так и, главным образом, специализированной профессиональной подготовки);

ѕ адресность (понимается как стремление к наиболее возможному соответствию предлагаемых видов, методов и содержания обучения профессиональным потребностям определённого специалиста с учетом необходимости).

Главная цель обучения существующих и потенциальных лидеров и этапы её достижения состоит в том, чтобы произвести особую подготовку (в различных формах) квалифицированных лидеров коллектива.

Система обучения обязана содержать в себе различные формы обучения и состоять из поочерёдных этапов.

Для достижения этой цели процесс обучения предусматривает 3 этапа:



1-й этап (подготовительный)	разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных пособий и материалов, формирование баз данных, составление плана-графика обучения сотрудников предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение).
2-й этап	постепенное внедрение в действие системы компетентного обучения с особым вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений (бухгалтеры, менеджеры по продажам )
3-й этап	организация плановой ежегодной подготовки всех лидеров предприятия.

Обучение может быть:

а) плановым (очередным) на основе проанализированных анкетных данных специалиста и базы данных, служба персонала составляет план-график обучения коллектива ООО «Диал Трэвел» на следующий период, который утверждается директором;

б) внеплановым (внеочередным) проводится при надобности срочной подготовки лидеров или внедрения новых услуг, а также при возникшей ситуативной важности в переподготовке определённого числа сотрудников и регламентируется особыми решениями руководства;

Категории обучающихся сотрудников можно разделить таким образом:

По структурно-иерархическому принципу:

ѕ верховное руководство;

ѕ среднее звено (руководители подразделений), главные специалисты, ведущие специалисты.

По имеющемуся уровню образования:

ѕ базовое профильное;

ѕ базовое непрофильное;

ѕ специализированные курсы подготовки;

ѕ другие формы подготовки и повышения квалификации.

Инициатива выдвижения сотрудника компании на обучение принадлежит:

ѕ директору ООО «Диал Трэвел» (при открытии новых видов деятельности и введении новых видов услуг и необходимой для этого специальной подготовки сопутствующего уровня сотрудников);

ѕ руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной квалификации сотрудника в условиях расширения или усложнения его производственных функций);

ѕ отделу кадров на основании анализа анкетных данных и имеющихся баз данных. При этом выдается документация руководителю подразделения о необходимости проведения переподготовки определённого сотрудника в конкретной форме.

Для обучения лидеров ООО «Диал Трэвел» службой персонала могут привлекаться:

а) высококвалифицированные преподаватели и бизнес-тренеры;

б) главные специалисты (руководители подразделений).

Результаты прошедшего обучения (качество преподнесения материала, а также степень глубины понимания материала слушателями и полученная отдача) будут проконтролированы и учитываться службой персонала ООО «Диал Трэвел» при прохождении итоговых аттестаций.

В целях установления и координации деятельности по обучению персонала вся работа передается в отдел кадров и менеджеров по персоналу. Вся соответствующая информация по обучению работников предприятия сосредоточена в единой базе данных службы персонала, которая просматривает полученные заявки на обучение и в централизованном порядке формирует группы слушателей и организует их подготовку с максимально возможной отдачей.

На основе существующей базы данных «Подготовка кадров» служба персонала может составлять на каждого сотрудника персональный «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные:

ѕ фамилия, имя, отчество;

ѕ возраст;

ѕ уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

ѕ специальность по образованию;

ѕ работа и обучение до поступления в ООО «Диал Трэвел»;

ѕ должность и характер работы в ООО «Диал Трэвел»;

ѕ характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «Диал Трэвел»;

ѕ нахождение в резерве на выдвижение;

ѕ личные пожелания в области профессионального роста;

ѕ рекомендации по подготовке непосредственно руководителя специалиста.

Анализ этих данных позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого лидера предприятия, сформировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих подразделений.

Финансирование программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.



Заключение

На основании проведённого исследования в работе и изученного теоретического материала были обозначены вопросы формирования лидера на предприятии, так как это имеет прикладное значение на предприятиях.

В ходе написания работы проанализированы подходы к проявлению лидерских качеств среди специалистов.

В данной работе были описаны и выведены сравнения разных моделей лидерства.

Во второй главе работы была представлена общая характеристика туристского предприятия «Диал Трэвел» и проанализирован стиль управления руководящих работников данной фирмы.

В результате проведённого исследования и анализа стилей руководства были даны рекомендации по совершенствованию формирования лидерства менеджеров на предприятии «Диал Трэвел». которые заключаются в следующем:

1. Учитывая сложную ситуацию на рынке труда с квалифицированными опытными кадрами, возможно решить вопрос по кадровому резерву через дальнейшую работу по выявлению потенциальных лидеров - менеджеров среди работников данного предприятия. Для этого на предприятии возможно построить систему оценки персонала, состоящую из нескольких этапов.

2. В вопросах развития персонала предложено ввести высокоэффективную систему обучения сотрудников, действующих и будущих лидеров. Система обучения должна содержать в себе различные формы обучения и состоять из поочерёдных этапов. В программу обучения могут быть включены, в том числе, вопросы повышения лидерства в организации. Обучение существующих и потенциальных лидеров скажется также существенно на всей кадровой политике ООО «Диал Трэвел».

Список использованной литературы

1. Психологический словарь /Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. -- 2-е изд., испр. и доп. -- М.: Политиздат, -- 494 с.

2. Менеджмент - О.С.Виханский - 5.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

3.Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. -- M.: «ИНФРА-М», 2011.- 328с.

4. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. - М., 2012. - 212 с.

5. Кенджеми Дж.П. Использование лидером власти личного авторитета или власти законных полномочий // Психологический журнал. - 1996. - № 7. - С.49.

6. Кипнис М. Тренинг лидерства. - М.: Ось-89, 2011. - 144 с.

7. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. - 2010. - № 3. - С.73-78.

8. Маркова А. К. Психология профессионализма, учебное пособие, Международный гуманитарный фонд "Знание", 2011

9. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2012.

Энциклопедия психологических тестов. Общение, лидерство, межличностные отношения // Под ред. А. Карелина. - М., 2011.

10. Мякушкин, Д.Е. Комплексная оценка управленческого персонала. Assessment Center. Формирование группы резерва руководителей / Мякушкин Д.Е. //www.myakushkin.ru

Размещено на Allbest.ru

...