Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Системный подход в оценке эффективности управления предприятием

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность.

Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические «входы» и «выходы» и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение «выхода» к «входу».

Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений. Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является «выходом» системы управления.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики. Анализ социально-психологических аспектов проводиться на основе критериев мотивации персонала, характеристики морального климата (количеств и качества межфункциональных коммуникаций, гибкость системы продвижения по службе, полномочия работников и их ответственность, степень удовлетворения от выполняемой работы и др.).

Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

1. Экономические показатели эффективности управления;

2. Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества;

3. Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства;

4. Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Таким образом, современный комплексный анализ «выхода» фирмы с точки зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экологических последствий производственной деятельности, влиянию производимой продукции или услуг на потребителя и т.д.

Анализ научных разработок показывает, что авторы постоянно пытались найти критерий оценки эффективности.

В 1939 г. Бернар утверждал, что для выживания организации существенно желание сотрудничать, способность налаживать общение, существование и одобрение цели.

В 1954 г. Питер Друккер охарактеризовал 7 ключевых факторов успеха, которые для достижения эффективности фирма должна отслеживать. Это - удовлетворение спроса со стороны потребителя, социальная ответственность, результативность работников, эффективность руководства, внутренняя производительность, настроение персонала, подготовка руководителей, операционная смета, нововведения.

В 1986 г. Питерс и Уотермен в книге «В поисках эффективного управления» выявили 8 факторов, которые характеризуют образцовые фирмы США: верность своему делу (изучение особенностей продукции), ориентация на действие, лицом к потребителю, связь с жизнью, ценностное руководство (традицию близости к производству), простота формы, скромный штат управления, производительность каждого человека (отношение к человеку как к источнику качества и производительности), свобода и жесткость одновременно (в организационной структуре сочетают централизованную и децентрализованную жесткость в отношении важных вещей, лояльность в остальном), самостоятельность и предприимчивость.

Обобщив эти исследования Д. Скотт Синк в 1989 г. называет семь основных факторов эффективности: действенность, экономичность, качество, производительность, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения.

Оцениваются такие характеристики фирмы, которые способны повлиять на производительность труда, «текучесть» кадров, простои и т.д. Организационное управление ставит перед собой задачу обеспечить «удовлетворенность» работников, создать чувство безопасности, уверенности.

Прибыльность - это соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.

В современных условиях усложнения производства и экономики в целом, возрастания роли научно-технического прогресса, обострения конкуренции, необходимости учета в процессе управления факторов, связанных с использованием сырьевых и энергетических ресурсов и воздействием на окружающую среду, конечные результаты деятельности фирмы зависят от рациональности структуры и эффективности процессов управления во всех ее элементах и подсистемах.

Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. Кроме того, управление фирмой осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Производственные подразделения действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, т.е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллективов каждого из них. Для организации в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Цели и задачи - это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива подразделения.

Каждое подразделение может иметь свои задачи, но они должны способствовать достижению целей фирмы. Практически цели и задачи являются идентичными по конечным результатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы фирмы, ее подразделений.

Критерии эффективности управления фирмой находятся в тесной связи с целями фирмы, подобно тому, как эффективность производства связана с достижением цели производства.

Следующим этапом процесса управления является выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения поставленных задач.

Практическая реализация процесса управления выражается в формировании производственных программ подразделений и непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства. Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений и о состоянии производственного процесса, получаемая в ходе выполнения подразделениями производственных программ.

Важной составляющей процесса управления, и в частности принятия решения, является функция мотивации к действиям. Как правило, люди используют фирму в целом и особенно подразделение, в котором работают, для достижения своих интересов. Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т.д.

Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления фирмой.

Несомненно, одним из значимых аспектов оценки эффективности управления фирмой является работа руководителя. Поскольку все решения принимаются на основе информации, которой располагает руководитель (на различных уровнях), каждая оценка должна отражать уровень и динамику знаний руководителя о множестве допустимых решений и о показателе эффективности принятого решения.

Менеджер - это высококвалифицированный специалист в области управления производством, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей. Основные области деятельности менеджеров в управлении производством - планово-экономическая и организационно-управленческая.

Несмотря на распространение автоматизированных систем управления (АСУ), завершающий этап - принятие окончательного решения - принадлежит человеку - руководителю, менеджеру. Необходимость участия управленческого персонала в принятии решений определяется тем, что только человек (а это, как правило, руководитель), являющийся квалифицированным специалистом в управлении производством, обладает способностью предвидеть возможные пути их реализации, может объективно оценить подготовленные на АСУ варианты решений и выбрать тот из них, который в большей степени отвечает особенностям производства в каждом подразделении и для фирмы в целом.

Организация управления

Существующие исследования процесса управления ограничиваются оценками результатов деятельности при данной организации управления, что на наш взгляд аналогично только постановкой диагноза у больного, а не выявлением причины заболевания. Именно для того, чтобы можно было указать на возможности по улучшению эффективности управления необходимо анализировать все стадии принятия решения - основы процесса управления. Нельзя забывать и о факторах (внутренних и внешних), которые оказывают влияние на принятие конкретных решений. Не секрет, что в некоторых случаях влияние внешней среды является основополагающим фактором, который не включается в традиционные оценки эффективности.

Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.

Суммируя все вышеизложенное, сформулируем следующие показатели эффективности управления фирмой:

§ Способность правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать внешние условия и своевременно распределять ресурсы;

§ Наличие обоснованных и хорошо сформулированных целей и информированность о них сотрудников фирмы;

§ Способность эффективно использовать ресурсы для достижения производственного результата;

§ Степень интеграции структурных подразделений фирмы, обеспечивающих согласованность их действий для достижения общих целей;

§ Гибкость и приспособляемость фирмы к изменяющимся условиям внешней среды.

Важным условием эффективности является отказ от жестких и строго сформулированных структур и процедур управления, основанных на учете прошлого опыта деятельности, а не новых потребностей.

Эффективность управления можно рассматривать как двоякую способность: с одной стороны к поддерживанию эффективного производства, с другой, к осуществлению функций адаптации к изменениям. В связи с этим из понятия эффективности управления выделяется понятие производительности или продуктивности. Именно последнее понимается как достижение наилучшего соотношения между результатом и затратами и рассматривается как средство обеспечения показателей общей эффективности.

Обычно выделяется три группы критериев эффективности управления:

1. Эффективность производства: количество и качество продукции;

2. Адаптивность как способность в долгосрочном промежутке времени приспосабливаться к изменениям техники, технологии, культуры;

3. Гибкость поведения как способность в краткосрочном оперативном промежутке времени реагировать на изменения условий производства, рынка, колебаний спроса и т.п. и соответствующим образом распределять ресурсы.

Очевидно, что оценка какого-либо объекта направлена на получение результатов, позволяющих определить дальнейшее развитие деятельности. Самым распространенным «выходом» анализа управления фирмой являются выявление недостатков в организации управления и разработка направлений по улучшению эффективности. В самом общем виде рекомендации, основанные на результатах оценки, направлены на повышения уровня стабильности производства и управления в фирме.

Применение системного подхода к оценке эффективности управления фирмой имеет конечной целью достижение следующих показателей:

§ четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей фирмы, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;

§ построение стратегии развития производства, совершенствование системы управления, стабилизация уровня занятости, разрабатываемая совместно представителями руководства фирмы, подразделений, профсоюзов и непосредственно рабочих; участие рабочих в процессе управления.

2. Функциональная модель оценки менеджмента

В современной бизнес среде для достижение конкурентоспособности компании требуется создание устойчивой системы управления, ориентированной не только на максимальное удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон компании, но и на непрерывное повышение и поддержание конкурентных преимуществ бизнеса.

Распространенным методом оценки деятельности предприятия во многих странах мира являются модели премий в области качества: национальная премия качества Малколма Болдриджа, премия Деминга, модель EFQM (Европейская премия качества); компании применяют методики самооценки Тито Конти, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера; стандарты ИСО серии 9000 также предлагают методику самооценки в «Рекомендациях по улучшению деятельности» - ИСО 9004:2000.

Отдавая должное современным подходам к организационной самооценке, их эффективности в стратегиях улучшения качества управленческой деятельности крупных и малых предприятий, следует заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут не вполне адекватно восприниматься российским бизнесом. Отечественные предприниматели еще не готовы полностью оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в сознании менеджеров.

Функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model - MFAM) адаптирована к российским условиям [1] и позволяет руководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

Сущность достижения конкурентного преимущества, согласно Дж. Дэю и Р. Венсли, - это способность преобразовать превосходство в навыках и ресурсах в позиционные преимущества, которые, в свою очередь, позитивно отражаются на бизнес-результатах [30]. Система менеджмента, направленная на достижение и поддержание конкурентных преимуществ на основе постоянной внутренней и внешней самооценки и стратегии непрерывного совершенствования формирует новую парадигму современной науки управления - менеджмент конкурентоспособности [8].

Схематически модель менеджмента конкурентоспособности можно изобразить в виде тетраэдра (рисунок 1) в основании которого лежат три ключевых концепции достижения конкурентных преимуществ: лидерство, персонал и развитие.

Лидерство. Роль руководителя-лидера чрезвычайно важна для предприятия. Любая инициатива руководства требует лидерских качеств для реализации поставленных задач. Заинтересованность работников в первую очередь зависит от заинтересованности вовлечения менеджеров. Вовлечение руководства - первый шаг к построению конкурентоспособной организации.

Модель менеджмента конкурентоспособности

Персонал. Заинтересованность и чувство причастности работников к получаемым результатам укрепляет корпоративную культуру, повышает качество бизнес-процесса на каждом этапе. От удовлетворенности персонала напрямую зависит удовлетворенность клиентов организации.

Развитие. Развитие организации должно происходить в двух плоскостях. В горизонтальной плоскости - это постоянное совершенствование бизнес-процесса на каждом этапе. В вертикальной плоскости - переход на более высокий качественный уровень развития, что предполагает реагирование на изменение внешних условий и требований.

Специфика взаимодействия этих элементов зависит от тактических целей и задач организации. Система менеджмента организации, включающая элементы в основании тетраэдра, направлена на реализацию главной стратегической цели - достижение конкурентоспособности и устойчивого положения на рынке.

Структура функциональной модели оценки менеджмента

В основе функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ) лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование / Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Концептуальная схема модели представлена на рисунке 2.

Схема функциональной модели оценки менеджмента

Первые пять функций менеджмента соответствуют пяти оценочным критериям модели, и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию.

Ниже остановимся на содержании каждого критерия [30].

Прогнозирование / Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:

§ Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?

§ В каком направлении организация намерена развиваться?

§ Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?

Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе построить бизнес-процесс максимально эффективно.

Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность.

Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных сторон.

Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией - одна из основных задач координации.

Коммуникация - это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Таким образом, коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий [30]. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает таблица 1.

Содержание и структура критериев ФМОМ

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (таблица 2):

Оценка управленческой деятельности

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии нашей функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (таблица 3).

Характеристика состояния менеджмента

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рисунок 3), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рисунок 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. «Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново» - это одно из любимых выражений Карли Фьорина, президента компании «Хьюлетт-Паккард».

Пентаграмма коммуникационного профиля

управление коммутационный конкурентоспособность менеджмент

Коммуникационный профиль предприятия

Коммуникационный профиль организации, изображенный на рисунке 4, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании [30].

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга - цикл PDCA (планируй - выполняй - проверяй - действуй).

Список использованной литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности под ред. В.И. Стражева. - Мн.: Высшая школа, 1999. - 325 с.

2. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: «Дело и сервис», 1998. - 462 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - Новосибирск: «Финансы и статистика», 2002. - 518 с.

4. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. - Архангельск: Март, 2003. - C. 190-194.

5. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 206 с.

6. Волгин, В.В. Управление персоналом малого предприятия / В.В. Волгин. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2007. - 300 с.

7. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М, 2009. - 412 с.

8. Доунс Дж., Гудман Дж. Эллиот Финансово-инвестиционный словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 586 с.

9. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2005. - 357 с.

10. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 2009. 479 с.

11. Экономико-математические методы в анализе хозяйственной деятельности предприятий и объединений. - М.: Финансы и статистика, 1982.

Размещено на Allbest.ru