Актуальні питання управління персоналом комерційного банку в умовах кризи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мукачівський державний університет

Актуальні питання управління персоналом комерційного банку в умовах кризи

Г.Г. Білак Т.В. Кабаці

У статті розглянуто особливості управління персоналом комерційних банків в умовах кризи. З 'ясовано основні цілі, принципи формування кадрової політики банків та напрями діяльності системи управління персоналом. Розглянуто тенденції управління кадрами банківського підприємства в умовах кризи. Запропоновано основні цілі антикризової кадрової стратегії і висвітлено способи доведення їх до персоналу.

Ключові слова: персонал, людський капітал, банк, криза, кадрова стратегія, мотивація.

Сучасна світова фінансова криза перевіряє на міцність банківську галузь усіх країн, включаючи Україну. Умови функціонування комерційних банків суттєво змінилися, змінилися і завдання, що стоять перед ними. Всі ці виклики сучасного періоду повинні ефективно вирішувати керівництво та персонал комерційних банків. Прибутковість банківської діяльності зменшилась, в суспільстві формується негативне ставлення до банків і банкірів. В цих умовах повинні змінитися вимоги як до самого персоналу комерційного банку, так і до системи управління персоналом в цілому. На наш погляд, в сучасних умовах необхідне не формальне, а реальне визнання стратегічної важливості людського фактора в банківській установі. Потрібен стратегічний підхід саме до управління персоналом в рамках антикризових заходів комерційного банку.

Об'єкти та методи дослідження

Об'єктом дослідження виступає система управління персоналом комерційних банків в умовах кризи. Не зважаючи на те, що теми, присвячені управлінню персоналом, сьогодні досить популярні і є предметом дослідження багатьох авторів (С. Шекшні, С. Базарова, В. Пугачова, В. Травіна, Е. Уткіна, Н. Гавкалової, В. Жданова та інших), проблеми антикризового управління банківським персоналом не знайшли достатнього висвітлення в науковій літературі. Навіть у спеціалізованих виданнях, що розкривають різні аспекти кадрової роботи в банківських установах, окремі автори (Т. Лобанова, А. Алдашева, В. Медведєв, О. Костюк) спеціально не розглядають питання антикризового менеджменту персоналу. З іншого боку, характерно, що статті в періодичних виданнях на дану тему виходять насамперед під авторством практикуючих банківських керівників (С. Яригін, Н. Солоніцин, С. Шилов, Т. Донгузова), що підкреслює актуальність теоретичних розробок у цих питаннях.

Внаслідок цього потрібен комплексний підхід саме до управління персоналом в рамках антикризових заходів комерційного банку.

Постановка задачі

Метою статті є визначення основних напрямків антикризової кадрової політики банківської установи та засобів її реалізації.

Результати та їх обговорення

В умовах фінансової кризи до традиційних проблем, що повсякденно вирішують банківські установи, додалися нові: зменшення дохідної частини балансів, скорочення депозитів населення та підприємств, певний дисбаланс валютної позиції, великий часовий лаг між запозиченнями та кредитами, певне зростання частки проблемних кредитів в портфелях банків тощо. Стабілізація ситуації в конкретній банківській установі залежить не тільки від виважених рішень акціонерів та топ-менеджерів у сфері фінансової політики, залучення коштів тощо, але в значній мірі і від щоденних зусиль усіх співробітників банку, їх здібностей та спрямованості на позитивний результат.

На жаль, сьогодні керівництво великої кількості українських банків пріоритетне значення надає лише фінансовим, матеріальним, інформаційним ресурсам. А людський капітал залишається майже останнім у цьому переліку. Можна стверджувати, що в більшості банків в умовах кризи перемагає підхід до персоналу як до витрат (табл. 1) [3], які потрібно звести до мінімуму.

Таблиця 1. Характеристика відмінностей підходів до поняття персоналу

Широкомасштабне скорочення персоналу в банках та величезне зменшення кількості відділень та філій є підтвердженням тому, що витратна персонал-стратегія є домінуючою в банківській галузі.

Банки ліквідували за І півріччя 2013 р. в 3 рази більше своїх філій, ніж за 2012 рік (було закрито 125 філій). Кількість безбалансових структурних підрозділів комерційних банків в Україні скоротилася з жовтня 2008 року по липень 2009 р., за деякими оцінками, майже на півтисячі одиниць. Тільки “УкрСибБанк” закрив 100 відділень; “Фінанси і Кредит” - 80; “Надра” - 77; “УкрПромБанк” - 32; “Форум” - 20, “Родовід Банк” - 19; “Київ” - 14 [2].

Банківська система України за підсумками першого кварталу 2014 року отримала 1,993 млрд. грн. збитку, у той час як за аналогічний період минулого року прибуток банківської системи становив 3,126 млрд грн. Про це повідомляється на сайті Національного банку України. За даними НБУ, в березні банки отримали 649 млн грн. прибутку. За інформацією Нацбанку, доходи банків у першому кварталі 2014 зросли на 32,8% порівняно з аналогічним періодом 2013 року -- до 50,473 млрд грн., Витрати -- на 50,4%, до 52,466 млрд грн.

Криза на фінансовому ринку змушує банки переглянути структуру своїх витрат і почати економити. В результаті, вони змушені почати скорочувати персонал і витрати на його утримання. Так, наприклад, УкрСибБанк повідомив про те, що його програма та оптимізації витрат передбачають скорочення чисельності персоналу на 1600 співробітників. Зараз вона виконана на 81% і до кінця 2014 року буде завершена.

Персоналу, який потрапив під скорочення, зараз досить складно працевлаштуватися. Не зважаючи на те, що зараз в Україні працює 180 банків, багато з них не потребують нових кадрів, а інші - не мають наміру зараз активно розвиватися.

Багато банків, особливо невеликі, зараз відчувають гостру потребу в грошах, тому не хочуть витрачати їх. У зв'язку з цим багато установ скорочують свої програми кредитування, а значить - і кредитних фахівців. Особливо це стосується роздрібного сегмента, в якому залучено набагато більшу кількість персоналу, ніж у корпоративному. У січні всі установи разом видали гривневих позик на 917 млн грн, а в лютому - на 212 млн грн. Це незрівнянно мало з показниками минулого року, коли щомісяця банки видавали громадянам кредитів на середню суму близько 1-3 млрд грн. Така ситуація зрозуміла, оскільки фінустанови зараз залучають кошти за дуже високою ціною - за Українським індексом ставок за депозитами фізосіб, середня вартість річних гривневих депозитів сьогодні сягає більше 19%. При цьому на ринку далеко не рідкістю є пропозиція щодо залучення коштів під 25% і більше. Відповідно, банки мало куди можуть спрямувати такі дорогі ресурси.

Але, незважаючи на масштабні скорочення, банкам поки що не вдалося досягти вагомого зниження витрат. За даними НБУ, адміністративні витрати кредитних установ за I квартал 2013 року зросли на 3 млрд грн - до 8,73 млрд грн, тоді як в I кварталі минулого року вони складали 5,92 млрд грн [2]. Ці дані підтверджують нашу тезу, що в кризових умовах не всі проблеми банківської галузі можна вирішити жорстким скороченням витрат на персонал.

Крім скорочення персоналу, слід відзначити іншу тенденцію в управлінні людськими ресурсами банківських установ, яка також є проявом витратної персонал- стратегії, - це впровадження в роботі з персоналом основних принципів “тейлоризму”. Це стосується, в першу чергу, банків з іноземним капіталом, але і для багатьох вітчизняних банків стає нормою. Зауважимо, що для “тейлоризму” характерне:

1) максимальне дроблення виробничих операцій та спрощення трудових функцій; антикризовий кадровий стратегія персонал

2) абсолютне (певною мірою, бездумне) виконання напрацьованих стандартів;

3) жорстке розмежування управлінських та виконавчих функцій, творчої (керівної, організаційної) та нетворчої (одноманітної виконавчої) праці.

Дивно, але це факт, що в банківській галузі України, яка є інтелектуальною за своїм змістом, почала переважати така механістична трактовка місця людини в організації. Найбільш творчі функції віддаються головному офісу, який, до того ж, іноді знаходиться за межами країни. А співробітникам усієї філіальної мережі відводиться роль чіткого виконання напрацьованих зовні схем, інструкцій та стандартів.

Таким чином, комерційний банк сподобляється, так би мовити, єдиному пристрою, де кожен “вузол” (філія, відділення, відділ тощо) та “гвинтик” (працівник) швидко та чітко виконують свої функції, не втручаючись в роботу інших “гвинтиків” та “вузлів”, не маючи інформації про їх позитивний досвід або про їх негаразди. Як наслідок цього, зростає одноманітність, монотонність, безособовість та

деперсоналізація праці, що по суті робить неможливим його перевтілення в життєву потребу та джерело самореалізації особистості. Це стосується не тільки низових співробітників банківської організації (касирів, операціоністів), але і керівників нижньої та середньої ланки управління.

Крім того, більшість банківських службовців зіткнулися зі значними погіршеннями умов праці. До цього можна віднести:

1) розширення зон обслуговування;

2) збільшення робочого часу;

3) збільшення трудового навантаження. Досить типовою є ситуація, коли роботу відділу з 10-12 співробітників виконують три або п'ять осіб, які залишилися;

4) збільшення психічного навантаження. В цей важкий час нервову напругу й очікування “жахливого” майже усіх клієнтів комерційних банків (як позичальників, так і вкладників) приймає на себе саме персонал банківської установи.

Окрім цього, з посиленням важкості праці суттєво погіршилась система компенсації трудових зусиль банківських співробітників. В більшості банків оклади співробітників залишились на тому ж рівні або скоротились, премії відмінили, бонусні програми ліквідували, соціальний пакет скоротився або взагалі був скасований. Таким чином, враховуючи інфляцію і трудове навантаження, можна сказати, що сьогодні робота в банківському секторі економіки стає малопривабливою з точки зору економічної і неекономічної мотивації. Вся система стимулювання в банках базується зараз тільки на одному мотиваційному факторі - страху втратити роботу. Але, як свідчать спеціалісти, страх “працює” лише 2-3 місяці, а потім виникає байдужість або роздратованість, і як наслідок, втрата лояльності персоналу до організації.

Тому, на наш погляд, дуже важливо в умовах фінансової кризи головними антикризовими прийомами разом із суто фінансовими рішеннями звернути увагу на розробку розсудливої кадрової стратегії.

Стратегія управління персоналом кризового банку повинна витікати зі стратегії самого банку. Якщо власники та керівники банківської установи планують не ліквідацію банку, а його збереження та відновлення життєдіяльності, то слід ретельно розробити антикризову стратегію. Програма управління людськими ресурсами банку повинна бути суттєвою частиною даної стратегії. Керівництво кризової банківської установи повинно сформулювати основні цілі антикризової кадрової стратегії і донести її до персоналу.

На наш погляд, до таких цілей можна віднести:

1. забезпечення оптимального балансу процесів зберігання та оновлення кадрового потенціалу банку;

2. зняття соціальної напруги в первинних колективах (філіях і відділеннях);

3. розвиток кадрового потенціалу відповідно до інноваційних і антикризових потреб організації;

4. виявлення наявних і прихованих інтересів та цінностей, які превалюють в різних групах персоналу;

5. забезпечення інформаційної та економічної безпеки банку;

6. додержання вимого трудового законодавства;

7. врахування кон'юнктури ринку праці.

Для успішної реалізації даної стратегії необхідно докласти певних зусиль для висвітлення так званих “проблемних місць”, тобто явищ, що гальмують життєдіяльність банківської установи, і розробити певні заходи. Звернемо увагу на найбільш важливі з них.

1. Необхідно сформулювати основні вимоги до персоналу, які важливі саме в кризових умовах функціонування банку.

Тому суто професійні (кваліфікаційні) вимоги до персоналу банківської установи в умовах кризи, на нашу думку, слід доповнити такими:

• психологічна стабільність та вміння працювати в умовах стресу;

• внутрішня самодисципліна;

• лояльність до банківської організації, самовідданість;

• вміння вести переговори та вміння слухати;

• гнучкість фахівців до умов, що змінюються;

• самовідданість;

• надійність у взаємовідносинах між співробітниками та між підрозділами;

• орієнтація на довгострокові цілі;

• ініціативність та інтуїція.

2. Старанно проаналізувати наявність або відсутність необхідних елементів системи управління та створити збалансовану сучасну систему менеджменту людських ресурсів.

3. Розробити якісний аналіз посадової структури банку. Для більшості кризових банківських установ характерна відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між співробітниками, дублювання видів робіт, дефіцит або надлишок персоналу. При цьому основною метою повинно бути не скорочення персоналу, а оптимізація чисельності на основі визначення конкретних цілей і завдань кожної посадової особи в стратегії виходу банку з кризи.

4. Проаналізувати параметри складеної організаційної культури. Проявами слабкої організаційної культури в умовах кризи можуть бути: відсутність ініціативи співробітників; важка емоційна атмосфера в колективі внаслідок загрози звільнення або почуття скорого краху організації; велика кількість конфліктних ситуацій, нервових зривів.

Дуже важливо визначити наявність контркультур і намагатися їх нейтралізувати. Особливу увагу слід приділити виявленню неформальних лідерів, здатних як позитивно, так і негативно впливати на персонал банку в умовах кризи.

5. Перевірити лояльність та надійність персоналу та виявити контингент співробітників, що несуть потенційну або реальну загрозу економічній безпеці банку.

6. Особливе значення має мотивація персоналу. З одного боку, ми згодні, що заробітна плата членів правління більшості українських банків є надмірною [1] і потребує скорочення в умовах кризи. Але ми впевнені, що недоцільно повністю відмовлятися від бонусних програм, які стосуються рядових співробітників банківських установ.

Компенсаційний пакет - це матеріальна і нематеріальна винагорода, яку отримує співробітник як компенсацію за надання організації свого часу, здоров'я і результатів праці [2]. Більш напружений характер роботи кризового банку потребує адекватної компенсації трудових зусиль. Тому, на наш погляд, в умовах зростання темпів інфляції в першу чергу слід приділити увагу саме економічному стимулюванню персоналу. З нашої точки зору, можливі наступні напрямки удосконалення системи компенсації персоналу:

• після проведення програми оптимізації чисельності персоналу слід підвищити оклади з урахуванням нового навантаження і стресових умов праці співробітникам, що залишились в банку. Особливої уваги потребує стимулювання співробітників фронт-офісів, підрозділів роботи з фізичними особами та фахівців, що займаються зменшенням простроченої заборгованості, оскільки саме ці посадові особи мають найбільш напружений і стресовий характер праці в умовах кризи;

• не скасовувати премії, а зробити їх діючим інструментом стимулювання. Критеріями преміювання повинні стати ефективність або результативність роботи;

• ввести спот-преміювання, тобто одноразову винагороду за конкретне досягнення (наприклад, за успішне проведення переговорів про реструктуризацію зовнішніх запозичень);

• можливим також було б введення для певної категорії менеджерів нових методів стимулювання на конкретний період (наприклад, на період ревізії кредитного портфеля з метою його покращення);

• максимально залишити корпоративні пільги, які спрямовані на формування почуття турботи з боку організації (наприклад, організація харчування, гнучкий графік праці, медичне страхування тощо), при цьому соціальний пакет треба створити за принципом “кафетерію”, тобто надати співробітникам можливість вибору пільг.

7. Провести роботу з кадровим резервом на висунення та оцінку здібностей резервістів до роботи в умовах кризи.

Висновки

Проблеми, які стоять перед банківськими установами в період фінансової кризи, дуже складні і нестандартні. Вони потребують скоординованих дій від акціонерів, менеджерів і рядових співробітників банку. Тому дуже важливо використати в повній мірі можливості людського ресурсу як найбільш гнучкого і готового пристосовуватися до нових умов функціонування. На наш погляд, тільки комплексний підхід, коли поряд з фінансовими та організаційними змінами напрацьовуються і антикризові кадрові заходи, дозволить банкам пережити кризу з найменшими втратами.

Література

2. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами [Текст] : 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации” Модуль 16. / С. К. Мордовин. Управление человеческими ресурсами. - М. : ИНФРА-М, 1999. - 360 с. - ШБН 5-16-000054-2.

3. РБК-Україна. Інформаційна агенція [Електронний ресурс]. - Режим доступу

:http://www.rbc.ua/ukr/newsline/ 2009/07/21/566890^Ыш1.

4. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М. :ИНФРА-М, 2000. - 512 с. - ВБН 5-86225-328-9.

Размещено на Allbest.ru