Размещено на http://www.allbest.ru/

Комитет по культуре Санкт-Петербурга

СПб ГБОУ СПО «Санкт-Петербургский техникум

библиотечных и информационных технологий»

Специальность: Документационное обеспечение управления и архивоведение

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Оценка кандидатов при приеме на работу

Выполнила студентка

321 учебной группы III курса

очной формы обучения

Куюкина Елена Сергеевна

Научный руководитель

Преподаватель

Колосовский Владислав Владимирович

Санкт-Петербург

2016



Содержание

• Термины
• Список принятых сокращений
• Введение
• Глава I. Технология, процесс и этапы приема на работу
• 1.1 Привлечение и набор кандидатов: оценка кандидатов при приеме на работу
• 1.2 Формы и методы оценки кандидатов при приеме на работу
• Глава 2. Анализ оценки кандидатов при приеме на работу
• 2.1 Характеристика сети универсальных магазинов «XX»
• 2.2 Виды оценки кандидатов при приеме на работу в магазине «ХХ»
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1. Преимущества и недостатки различных источников комплектования кадров
• Приложение 2. Общие вопросы к собеседованию с кандидатом
• Приложение 3. Типы бесед по найму
• Приложение 4. Интеллектуальный тест Р. Амтхауэра
• Приложение 5. Тест на уровень развития мышления
• Приложение 6. Межличностный тест, методика "Лидер"
• Приложение 7. Тест на конфликтность
• Приложение 8. Тест об особенностях поведения в различных условиях и ситуациях
• Приложение 9. Категории работников, для которых установлены обязательные медицинские осмотры


Термины

Дискаунтер - магазин, в котором применяется способ самообслуживания; подобного вида магазины предоставляют покупателям продуктовые товары и товар первой необходимости по минимальным ценам.

Единый Центр Персонала (ЕЦП) - кадровое агентство нового типа, созданное для решения задач найма персонала для организаций малого и среднего бизнеса

Послужной список - главный документ служебного состояния каждого офицера, чиновника гражданского или военного ведомства, а также канцелярского служителя.

Распределительный центр - это склад компании, с которого идут отгрузки на другие склады компании, непосредственно же торговля с него не осуществляется.

Рекрутинг - деятельность по подбору и отбору необходимых специалистов для компании - заказчика.

Рекрутинг-план - подробная запись всего, что следует предпринять для заполнения вакансии с указанием сроков, когда следует это сделать

Ротация кадров - (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации и как одна из мер борьбы с коррупцией.

Хэдхантинг -- одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Главные бухгалтеры, юристы, руководители предприятий и специалисты узких профилей наиболее часто становятся объектом внимания хедхантеров.



Список принятых сокращений

ЕЦП - Единый Центр Персонала

СБ - Служба Безопасности

ТК РФ - Трудовой Кодекс Российской Федерации

ФЗ - Федеральный закон



Введение

Менеджмент - система экономического управления, включающая в себя совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся и теория управления, и практические образцы эффективного руководства, под которыми понимается искусство управления.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров (служащих и специалистов).

Актуальность темы Анализ литературы по теме исследования показал, что многие службы персонала имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг требует постоянного пересмотра и корректировок. Представляемое исследование должно пусть в небольшой мере, но способствовать современному освещению данного вопроса.

Объектом исследования являются кандидаты на вакантное место в организацию, а предметом - деятельность сотрудников отдела кадров при приеме новых сотрудников на работу.

Цель исследования: анализ основных методов оценки кандидатов при приеме на работу.

Задачи исследования:

1.анализ теоретических основ оценки кандидатов при приеме на работу;

2.анализ особенностей деятельности службы отдела кадров сети магазина «XX» при приеме на работу;

Методы исследования:

-терминологический анализ (использовался для написания теоретической части);

- наблюдение;

- анализ теоретического и практического материала, полученного на базе исследования.

База исследования - отдел кадров сети магазинов розничной торговли «XX».

Практическая значимость исследования состоит в определении наиболее предпочтительных форм работы службы отдела кадров, направленных на оптимизацию деятельности по отбору персонала (при найме).

Структура дипломной работы обусловлена поставленными задачами.

Работа состоит из Введения, двух глав, Заключения, Списка литературы и Приложения.

В первой главе анализируются теоретические основы менеджмента (управления персоналом), касающиеся вопроса приема на работу кандидатов на разные должности в организацию (вертикального и горизонтального уровней).

Во второй главе представлено практическое исследование алгоритма (процедуры) приема на работу в сеть магазинов розничной торговли «XX».



Глава I. Технология, процесс и этапы приема на работу

1.1 Привлечение и набор кандидатов: оценка кандидатов при приеме на работу

Соискатель - человек, являющийся кандидатом на свободную вакансию на том или ином предприятии; лицо, которое предполагается к избранию, назначению или приёму куда-нибудь.

Менеджер по персоналу («кадровик») - сотрудник службы отдела кадров, который занимается подбором персонала в соответствии с требованиями, выдвигаемыми компанией к каждому из необходимых ей специалистов. Данные требования прописаны в должностной инструкции работника [28].

Менеджер по персоналу, для эффективного использования и профессионального совершенствования работников, организует свою работу в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации по конкретным направлениям кадровой политики. Он же определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. В его обязанности также входит осуществление подбора кадров, проведение собеседований, проведение психологических и социологических отборов с соискателями [2].

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места, учитывая, в том числе и будущие организационные и кадровые изменения.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть, как недостатка в работниках (последствиями этого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе), так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном труде, отток квалифицированных работников [2].

Таким образом, задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации и выполнением, стоящими перед организацией производственными задачами.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала начинает поиск и отбор необходимых работников. Наиболее популярными путями комплектования организации кадрами являются внутренние и внешние источники [48].

К внутренним источникам относятся люди, работающие непосредственно в организации. Методы набора персонала из внутренних источников организации разнообразны. Так, служба персонала может разослать в подразделения организации информацию об открывшихся вакансиях, таким образом известив об этом работников. Цель - рекомендация самими служащими друзей и знакомых.

Некоторые фирмы используют внутренний источник набора персонала в следующих случаях [48]:

1. При стремлении к формированию минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, и кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

2. При перераспределении персонала;

3. При перемещении персонала (например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней).

В этих случаях, если исполнитель требуется на короткое время или для выполнения небольшого объема работы, целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы.

Весьма эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования кадрами, как перемещение руководителей [48].

Существуют следующие варианты: повышение (понижение) в должности; расширение (уменьшение) круга должностных обязанностей; увеличение (уменьшение) прав; повышение (понижение) уровня деятельности.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в результате сопровождаются должностным ростом работников организации [4].

Например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию[5].

При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые «матрицы перемещений». В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя: его возможные перемещения и степень готовности к занятию высшей должности (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года и т.д.) [4].

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого «списка ожидания»), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Достоинства и недостатки всевозможных источников комплектования организации кадрами представлены в таблице (Приложение 1) [48].

Перед принятием решения о подборе новых сотрудников, целесообразно определить: все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный найм; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности [48].

В процессе подбора персонала, затрагивается вопрос о затратах, которые необходимо учитывать в финансовых планах организации.

Исследователи подчеркивают, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзья, родственники, нуждающиеся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сами сотрудники организации, в сущности, выполняют значительную часть работы отдела кадров по поиску и отбору персонала [39, с.16].

Так, если организация использует для подбора сотрудников агентства по найму, то ее затраты будут не менее, чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации.

С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации об организации. Это может привести к отказу от кандидатов, которые предлагает агентство. В этом случае затраты организации по поиску кандидатов могут стать, с одной стороны, весьма ощутимыми, а другой - нерентабельными [39, с.17].

Затраты являются одним из основных соображений при организации процесса привлечения и поиска персонала. Руководители считают убытки (финансовые потери), которые тратятся на поиск и отбор персонала.

Прямые финансовые потери, которые включают в себя расходы:

1.Потери, связанные с производственной деятельностью персонала (низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг);

2.Ухудшение репутации организации;

3.Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (выплата выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);

4.Расходы, связанные с низким качеством процесса привлечения, поиска и отбора, т.е. стоимость вторичного приема на работу сотрудников [39, с.18]. отбор кандидат кадр работа

Косвенные издержки трудно оценить, т.к. они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов в процессе привлечения и отбора кандидатов, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Одним из неизбежных последствий плохой организации привлечения и найма является высокий уровень текучести кадров. Это может, привести к недовольству клиентов частой сменой работников, которые с ними взаимодействуют и т.д.

Таким образом, подбор персонала - процедура, связанная с серьезными финансовыми вложениями, которые не всегда окупаются [39, с.18].

1.2 Формы и методы оценки кандидатов при приеме на работу

Задача службы персонала при оценке кандидатов в процессе приема на работу состоит в том, чтобы выбрать работника, который по своим профессиональным навыкам и личностным компетенциям оптимально соответствует вакансии, имеющейся в организации. Оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации [9].

Подбор персонала -- процесс, имеющий определенные правила и закономерности, в связи с чем решение работодателя не всегда может быть понятно кандидату.

Формы и методы оценки кандидатов имеют один общий недостаток -- субъективность: решение во многом зависит от сотрудника отдела кадров или приглашенного им эксперта.

Алгоритм подбора персонала должен быть построен таким образом, чтобы кандидаты оценивались непредвзято.

Следовательно, для того, чтобы повысить уровень объективности того или иного метода подбора персонала, необходимо соблюдать следующие условия [20]:

1.Объективность -- вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2.Надежность - выбор был свободен от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3.Достоверность в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень профессиональных знаний, умений и навыков кандидата;

4.Перспективность -- оценка кандидата должна содержать данные о тех видах деятельности, к которым человек способен потенциально;

5.Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны всем участникам процесса приема на вакантную должность (сотрудникам отдела кадров, независимым экспертам (при их наличии), самому кандидату) [20].

Сотрудники отдела кадров отмечают, что проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию организации [30].

В первую очередь для оценки кандидата является «модель компетенций», т.е. критерии, по которым будут оцениваться кандидаты. Так, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительная отборочная беседа, анкетирование; беседа по найму; проведение тестирования; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения о приеме/отказ. Приведем алгоритм процесса приема кандидата [8].

Началом процесса оценки кандидата является предварительная отборочная беседа. При проведении поиска значительного числа соискателей на линейную должность, сотрудник отдела кадров поручает региональным менеджерам проведение предварительных собеседований. При проведении централизованного собеседования сотрудники отдела кадров используют офис данной организации.

Беседы проводятся линейными менеджерами, или специалистами отдела кадров. На этапе предварительной беседы соискателю задаются, как правило, типовые вопросы (Приложение 2).

Главным, на что сотрудников отдела кадров обращает внимание в ходе предварительной беседы, являются: оценка образования претендента, его внешний вид и определяющие личностные качества [8].

Исследователи в области управления HR-ресурсами (HR -- английский термин, обозначающий кадровую службу) рекомендуют сотрудникам отдела кадров следующее: если в ходе первой встречи становится очевидным, что соискатель не соответствует требованиям компании, то необходимо сказать ему об этом сразу. И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом также нужно поставить в известность кандидата [8].

Претенденты, прошедшие этап предварительной беседы, заполняют анкету. Пункты анкеты могут быть разными, в зависимости от внутренних требований организации и от должности, на которую претендует соискатель. Однако в любой анкете должны присутствовать такие пункты как: фамилия, имя, отчество; дата рождения; адрес постоянной регистрации; адрес проживания; контактная информация (тел., e-mail); гражданство; семейное положение; дети (количество, возраст); наличие/отсутствие судимостей. Необходимо отметить, что в большинстве организаций достоверность сведений, предоставляемых кандидатом, проверяются также службой безопасности организации.

Часто вместо анкеты (или в качестве дополнения к анкете) используют резюме. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов, или когда речь идет о специализированных должностях [34, с.158].

Следующим этапом отбора при приеме кандидата в организацию является беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений по отбору соискателей принимаются с включением данной процедуры [21, с.52].

Специалисты в области HR-ресурсов на данный момент выделяют следующие основные типы бесед по найму (Приложение 3):

1.Слабоформализованные -- заранее готовятся только основные вопросы. Во время беседы сотрудник отдела кадров имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход общения с кандидатом. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен к проведению слабоформализованной беседе по найму для того, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

2.Выполняемые не по схеме -- заранее готовится список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- важнейший источник информации [21, с.53].

Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов [39].

Социально-психологические требования при проведении собеседования, следующие [25, с.33]:

1. Важно иметь заранее подготовленный план собеседования и данные о кандидате;

2. Работодатель должен снять первое напряжение у соискателя в начале беседы, расположить его к откровенной, доверительной беседе;

3. Работодатель должен разговаривать понятным языком для соискателя, избегать прямых вопросов;

4.Оценивать работника и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом возможные предубеждения [25, с.33].

Следующим этапом является тестирование. Оно не является обязательным отборочным этапом при найме на работу и используется в двух случаях:

1.При проверке за короткое время большого числа кандидатов. Такое тестирование должно отвечать следующим требованиям:

- тестируемый должен иметь возможность продемонстрировать свое привычное поведение;

- тест должен быть выверенным, испытанным и надежным;

- результаты должны быть действительными и в будущем.

2. Определение профессиональных знаний, умений и навыков кандидатов при приеме на работу (тесты на профпригодность), т.е. оценка психофизиологических качеств человека, умения выполнять определенную профессиональную деятельность [39, с.17].

При приеме на работу, основным требованием к большинству специальностей является «Умение налаживать коммуникативные связи». В связи с этим сотрудник отдела персонала часто используют разные виды психологических тестов, при помощи которых можно разносторонне изучить личность кандидата.

Выделяя показатели оценки эффективности психологических тестов, исследователи выстроили их в иерархический ряд, в котором критерии расположены по значимости: объективность -- надежность -- валидность [10].

1. Объективность теста отражает степень независимости результатов от проверяющего. Существует три этапа: проведение, подведения итогов и интерпретация;

2. Надежность, или независимость, определяют как степень стабильности, с которой отличительная черта будет измерена точно при повторном тестировании. Одним из важных аспектов достоверного тестирования является методика эмпирического (опытного) определения достоверности;

3.Валидность. В переводе термин «валидность» означает обоснованность, достоверность [10].

Существует следующая классификация психологических тестов [38]:

1. Общие тесты способностей. С их помощью выявляется общий уровень развития мыслительных процессов, внимания, уровень обучаемости кандидата (Приложения 4-6);

2. Биографические тесты. Такие тесты помогают раскрыть отношение соискателя к различным социальным институтам. Основными аспектами анализа выступают: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность. Для этой цели возможно использование сведений из личного дела [38];

3. Личностные тесты. Помогают определить уровень развития индивидуальных качеств соискателя, предрасположенность к определенному типу поведения (Приложения 7-8).

Условия проведения тестов для всех кандидатов одинаковы и стандартизированы. Для соискателей подбирается соответствующее помещение, хорошо освещаемое и проветриваемое, исключающее посторонние помехи. В задачи руководителя тестирования входят: ознакомление кандидатов с инструкцией теста; наблюдение за ходом процедуры; предотвращение нарушения порядка; сбор анкет [16].

Следующим этапом является проверка рекомендации (характеристики) с последнего места работы кандидата и послужного списка.

Характеристики (рекомендации) широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендацию при увольнении. В этом документе организация не имеет права указывать недостатки работника. Однако в них содержатся «между строк» определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, понятные кадровым службам [31].

Предпоследним этапом является медицинский осмотр. Существуют категории работников, для которых установлены обязательные предварительные медицинские осмотры. Кандидат на вакантную должность (профессию) должен пройти медосмотр и представить работодателю медицинское заключение о возможности либо невозможности работы в условиях труда, которые предоставляет работодатель (Приложение 9).

Завершающим этапом является принятие решения. Сотрудники отдела кадров сравнивают соискателей и выбирают наиболее подходящую кандидатуру на вакантную должность. Далее результаты предоставляются на рассмотрение руководству, а руководство принимает решение [31].

Также во многих организациях применяется такой метод, как испытательный срок. Испытательный срок при приеме на работу -- это этап, во время которого у работодателя есть возможность оценить деловые, профессиональные и личностные качества работника.

Под испытательным сроком при приеме на работу закон подразумевает особое условие в трудовом договоре, которое представляет собой согласованный между работником и работодателем на небольшой промежуток времени, в течение которого стороны трудовых отношений будут присматриваться друг к другу. При этом весь трудовой распорядок и все должностные обязанности для проверяемого сотрудника не отличаются от условий работы других членов коллектива [17].



Глава 2. Анализ оценки кандидатов при приеме на работу

2.1 Характеристика сети универсальных магазинов «XX»

Объектом исследования является сеть магазина розничной торговли «XX», который входит в состав «YY».

«YY» является ведущей мультиформатной продуктовой компанией современной розничной торговли. Она создает, развивает и управляет большим количеством брендов сетевых магазинов, чтобы удовлетворить все группы российских покупателей. Она развивает сразу три формата:

1.Дискаунтеры;

2.Супермаркеты;

3.Гипермаркеты.

На территории России действуют два основных бренда компании YY. Корпоративный центр компании расположен в городе Москва.

«XX» - это федеральная розничная торговая сеть, одна из первых сетей городских супермаркетов. Компания является лидером рынка России по продажам в формате супермаркет. 1995 год является годом основания компании.

В 1998 году был открыт первый в истории российских розничных сетей Распределительный центр Компании.

В 2002 году был открыт первый магазин сети в формате супермаркет (гипермаркет) в Москве.

18 мая 2006 года была заключена сделка по слиянию двух ведущих российских торговых сетей.

На 31 марта 2016 года федеральная сеть «ХХ» включала в себя 486 торговых объектов, расположенных в 116 городах и населенных пунктах России.

Развивая торговые сети в регионах, компания создает новые рабочие места и дополнительные источники бюджетных доходов, таким образом, содействуя социальному развитию страны.

Сфера ритейла, в которой осуществляет свою деятельность сеть магазина «XX», в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными и подготовленными кадрами.

Коммерческая деятельность сети магазина «XX» основывается на миссии, постановке стратегических целей и задач.

В составе работников сети магазина «XX» можно выделить три основные группы: управленческие работники, продавцы и кассиры, обслуживающий персонал.

Главная роль в обеспечении эффективности деятельности компании принадлежит работникам, которые непосредственно общаются с покупателями, оказывая те или иные услуги (продавцы, кассиры).

От уровня их квалификации, умения удовлетворить ожидания покупателя, вежливости, опыта работы, имеющихся навыков зависит товарооборот магазина.

Высшее образование в сети магазинах розничной торговли «XX», имеет в основном административно-управленческий персонал. Среднее - обслуживающий персонал.

Это закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

В отделе персонала магазина «XX» находится директор по персоналу и пять менеджеров по персоналу, которые несут ответственность за определенные функции управления персоналом:

1. Подбор персонала и адаптация его на предприятии, формирование корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий;

2. Обучение, аттестация и развитие персонала;

3. Кадровое делопроизводство, страхование, подсчет и выплаты премий.

2.2 Виды оценки кандидатов при приеме на работу в магазине «ХХ»

Для проведения анализа оценки персонала при приеме на работу на предприятии, которое занимается розничной торговлей в сфере продовольственных товаров (XX), было проведено интервью с одним из сотрудников отдела кадров данной организации.

Отдел кадров розничной сети магазинов «XX» занимается поиском и отбором кандидатов, как на линейные, так и на административные должности. В отделе кадров находятся две группы сотрудников: первая группа занимается поиском и отбором линейного персонала, другая занимается поиском и отбором сотрудников среднего и высшего звеньев (административные должности).

Представленная организация является организацией открытого типа, поэтому поиск линейных сотрудников (кассиры, продавцы, рабочие и т.д.) происходит как традиционными методами отбора персонала, так и не традиционными. Традиционный метод представляет собой поиск с помощью Интернета; специализированных газет такие как «Вакансия», «Работа для всех», «Работа от А до Я»; заполнение анкеты (анкетирование), интервьюирование (в ходе которого лично оцениваются знания, опыт и профессиональные качества кандидата); тест на IQ (IQ -- количественная оценка уровня интеллекта человека); психологические тесты, оценивающие различные свойства личности соискателя и др.

Для поиска линейных сотрудников отдел кадров сети магазинов «ХХ» пользуется кадровым агентством Единый Центр Персонала (ЕЦП). Принцип работы состоит в том, что Центр объединяет и представляет вакансии множества компаний. Он выступает как единый отдел персонала своих заказчиков, что позволяет более эффективно использовать административные, рекламные и человеческие ресурсы.

В Едином Центре Персонала работают специалисты разного уровня профессионализма. Сотрудники ЕЦП используют в своей работе самые современные системы учета и контроля.

Процесс подбора персонала с помощью кадрового агентства ЕЦП осуществляется следующим образом:

Соискатель, заинтересовавшийся предлагаемой вакансией, звонит по номеру телефона, который указан в объявлении и попадает в агентство ЕЦП. Операторы кадрового агентства задают вопросы соискателю (фамилия, имя, отчество; дата рождения; адрес постоянной регистрации; адрес проживания; контактная информация (тел., e-mail); гражданство; семейное положение; дети (количество, возраст); наличие/отсутствие судимостей) и заносят информацию о соискателе в специальную базу на компьютере.

На следующем этапе сотрудники кадрового агентства направляют информацию о соискателе в отдел кадров той сети магазина розничной торговли «XX», в которой требуется сотрудник.

На следующем этапе отдел кадров того магазина, в который оператор кадрового агентства направил информацию о кандидате, звонит соискателю и приглашает его на собеседование. Собеседование проводит, как правило, директор магазина. Человек, проводящий собеседование с потенциальным кандидатом на должность, во время беседы наблюдает за соискателем. Цель наблюдения: выявление уровня знаний этических, социальных и культурных норм и их соблюдение.

Личностная составляющая кандидата на линейную должность должна соответствовать следующим параметрам: отсутствие чрезмерной эмоциональности; отсутствие агрессивности; готовность работать в команде; уровень тревожности.

Еще одним критерием, на которое обращается внимание, является внешний вид кандидата. Критерием оценки внешнего вида в первую очередь является опрятность и аккуратность. Неформальный вид кандидата указывает на его халатное отношение к собеседованию и интервьюеру в частности, а также готовность не подчиняться нормам и правилам компании. Любые взаимоотношения в коллективе - это вопрос воспитания и компромиссов, а соблюдение дресс-кода - это внушение клиентам ощущения надежности в партнерстве.

При приеме кандидатов на линейные должности опыт работы не является основным критерием отбора. Так, исходя из разделения специальностей, на линейной должности в сети магазина розничной торговли «XX», будет полезен ответственный, порядочный, аккуратный, пунктуальный и исполнительный сотрудник.

В первую очередь важным критерием при отборе является умение и желание работать в команде. Исходя из этого, потенциальный кандидат должен уметь поддерживать дружественную атмосферу в коллективе. С точки зрения руководящего состава сети магазина розничной торговли «XX», атмосфера складывается из добрых взаимоотношений в коллективе, предполагающих объединение всех сотрудников ради достижения общей цели.

Если директора устраивает кандидатура, то он звонит в кадровое агентство ЕЦП и узнает информацию о человеке, которая к тому моменту должна быть проверена Службой Безопасности. Отмечу, что каждого соискателя проверяет служба безопасности, но соискатель об этом не знает, но при заполнении анкеты соискатель автоматически дает согласие на проверку своих данных СБ.

Последним шагом перед принятием решения о приеме/отказе соискателя на работу в сеть магазина розничной торговли «XX», является сообщение от СБ, что документы кандидата в порядке. В случае, если соискатель не проходит проверку СБ, отдел кадров сети магазина розничной торговли «XX», отказывает соискателю.

Если кандидат на должность был найден ЕЦП, то подлинность его документов, характеристик и рекомендаций проверяет Служба Безопасности ЕЦП. В случае несоответствия действительности сообщенных соискателем данных, СБ Центра ставит в известность агентство (ЕЦП).

Далее оператор кадрового агентства звонит директору регионального филиала сети магазина розничной торговли «XX» и говорит, что кандидат не прошел проверку СБ. Директор деликатно отказывает соискателю без оповещения реальной причины отказа. Как правило, используются фразы, связанные непосредственно с вакансией, например: «К сожалению, данная должность уже не вакантна», «Мы вам позвоним, Мы рассмотрим вашу кандидатуру» и др.

Организация процедуры приема на работу на линейные и административные должности выглядит в целом одинаково, тем не менее, чем выше должность, которую кандидат желает занять - тем серьезнее процедура отбора. Как правило, чем выше должность - тем большее количество собеседований вынужден проходить кандидат.

Для поиска сотрудников на административные должности (руководителей среднего и высшего звеньев) важны такие аспекты, как: компетенция, опыт работы; наличие высшего образования желательно, но необязательно (имеется возможность внутреннего повышения квалификации, переобучения, направления на обучение в вузы).

Для соискателей, которые хотят занять более высокую должность, собеседование будет проходить в несколько этапов. Как правило, кандидату предлагается:

1.Подготовить презентацию на тему («Что бы Вы придумали для улучшения товарооборота в нашем магазине?»).

2.Диалог. Кандидат исполняет роль директора, а работодатель - сотрудника, который, например, просит дополнительный отпуск вне графика отпусков. Кандидат (директор) должен убедить сотрудника не уходить в отпуск. Эта игра показывает, уровень владения кандидатом навыков убеждения.

3.Планирование. Отдел кадров подготавливает распорядок дня и задачи директора, а соискатели, претендующие на занятие вакантной должности в руководящем составе, должны расставить задачи по приоритету.

4.Групповое задание. Всем соискателям дают одно задание или одну ситуацию, как правило, психологического или делового характера. Например, все оказались на тонущем корабле и надо решить всем вместе какие предметы надо спасать. В ходе такой игры будет сразу заметно лидеров, они будут выдвигать свои точки зрения или спорить и отстаивать свою точку зрению среди других идей соискателей. Для соискателей важно в данной игре показать свою активность.

Если традиционные методы не дают точную оценку, сотрудники отдела персонала пользуются нетрадиционными. Одним из таких методов является хедхантинг. Хедхантинг подходит только для поиска не линейных сотрудников.

В отделе кадров магазина «ХХ» существуют отдельные работники, которые занимаются только хедхантингом. Как правило, на такие позиции часто приходят студенты.

Также при проведении собеседования сотрудники отдела кадров пользуются таким методом, как «Правило 7 П».

Правило 7 П:

1.Приветствие (Здравствуйте! Добрый день! Важно произвести на собеседника впечатление, понравиться потенциальному работодателю, так что кандидату следует продумать свой образ и действия при первом появлении);

2.Представление (Возраст, дата рождения, образование, семейное положение, три самые сильные качества, три качества, которые мешают работать и т.д.);

3.Причина (Причина устройства на работу именно в данную организацию «Я пришла (-ел) работать, чтобы…». У кандидата не должно быть сомнений. Соискатель должен хотеть работать на должности на которую пришёл устраиваться);

4.Проблема (Встречные вопросы, условия работы, рабочее место, заработная плата и т.д.);

5.Подведение итогов (Я поняла все, когда мне ждать звонка и т.д.);

6.Признание (Поблагодарить работодателя за то, что потратил время. Так же можно сказать о том, что у Вас приятный коллектив);

7.Прощание (До скорой встречи, буду ждать звонка).



Заключение

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители организации должны формировать отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует продуманного и грамотного управленческого воздействия, продвижения путей развития предприятия.

Персонал деловой организации - это установленный по количеству и качеству состав сотрудников, необходимый для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, контролировать, мотивировать, организовывать, распределять и использовать кадры организации. Основной целью управления персоналом является с наибольшей эффективностью использование потенциала сотрудников для достижения поставленных целей организации.

Найм персонала является важным этапом в работе с кадрами. Он включает в себя профессиональный отбор кадров и формирование резерва, построение моделей рабочих мест. Для оценки профессиональной пригодности работников используются различные методы такие как, беседа, анкетирование, тестирование, проверка личностных данных, испытательный срок и т.д.

Основными этапами профессионального отбора кандидатов является изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. За счет внутренних и внешних источников осуществляется формирование резерва кадров на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры. Так же, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.

С учетом подходов классического планирования и принципов работы с персоналом разрабатывается кадровая стратегия. Она включает три уровня:

1.Формирование ключевых установок (на базе миссии предприятия);

2.Определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии;

3.Планирование кадровой стратегии и программ ее реализации.

Как показал анализ, управления персоналом магазина «ХХ» - формирование стратегии важный и ответственный шаг в эффективном управлении предприятием.

Организация управления персоналом в рамках данной стратегии, реализация кадровой стратегии позволяют предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации способностей работников, что приводит к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития.

Целью данного исследования был показ основных методов оценки кандидатов при приеме на работу (на основе анализа приема кандидатов сети магазина розничной торговли «XX»).

В ходе написания решены следующие задачи:

1.Проанализирована литература по теме исследования;

2.Рассмотрены теоретические основы оценки кандидатов при приеме на работу;

3.На основе анализа процедуры приема кандидатов в сети магазинов розничной торговли «XX» представлены методы отбора персонала организации (предприятии).

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы достигнута, а задачи - выполнены. К сожалению, нельзя сказать, что тема «Оценка кандидатов при приеме на работу» этим исчерпана, но определенный пробел в ней ликвидирован.



Список литературы

1. А.Я. Психология: тесты, тренинги, словарь, статьи [Электронный ресурс]// azps. - 2016.- Режим доступа: http://azps.ru .-Загл. с экрана.

2. Авдулова Т.П. Психология менеджмента [Текст]/ Т.П. Авдулова.-Москва: Академия, 2007.-256с.

3. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность [Текст]: учеб. пособие/ Г.В. Атаманчук.-Москва.: Культура, 2006.-544с.

4. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом [Текст]/ Т.Ю.Базаров.-Москва.:Юрайт, 2014.-380с.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учеб. / Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. -- Москва: ЮНИТИ, 2009. -- 560 с.

6. Байкова И.Ю. Настольная книга секретаря-референта [Текст]/ И.Ю. Байкова.-8-е изд., перераб. и доп.-Москва.:Эксмо,2010.-304с.

7. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]/ И.В. Бизюкова.-Москва.:Экономика, 2006.-450 с.

8. Бирюзова О. Правила проведения собеседований с соискателем [Текст]/ О.Бирюзова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.-2014.-№8.-С.18-21.

9. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст]/ Е.А. Борисова.- Санкт-Петербург.:Питер, 2007.-256с.

10. Власов Е. Методы оценки персонала [Электронный ресурс]/ Е.Власов.-// kpilib. - 2014.- Режим доступа: http://www.kpilib.ru/article.php?page=74.-Загл.с экрана.

11. Галахов В.В. Организация секретарского обслуживания [Текст]: учеб./ В.В. Галахов.-4-е изд., перераб. и доп.- Москва.: Академия,2014.-288с.

12. Голд С. Как по чертам лица кандидата понять, какой у него характер и подходит ли ему работа. Применяйте основы физиогномики [Текст]/ С.Голд// Директор по персоналу.-2016.-№1.-С. 41-46.

13. Добровольская Н. Закономерности процесса отбора персонала и их влияние на судьбу кандидата [Электронный ресурс]/ Н. Добровольская.-// Деловой мир. - 2016.- Режим доступа: http://delovoymir.biz .-Загл. с экрана.

14. Дрыгваль Л. Стрессоустойчивость персонала оцениваем по почерку? [Текст]/ Л. Дрыгваль // Справочник кадровика.-2015.-№10.-С.23-26.

15. Егоршин А.П. Основы управления персоналом [Текст]/ А.П.Егоршин.-4-е изд., перераб. и доп.-Н.Новгород.: НИМБ, 2006.- 720 с.

16. Ерин Д. Разработка и проведение оценки персонала[Текст]/ Д.Ерин// Справочник по управлению персоналом.-2012.-№6.-С.35-38.

17. Завгородний А.В. Конкурс как процедура отбора кандидатов на работу [Текст]/ А.В. Завгородний// Справочник кадровика.-2014.-№3.-С.11-14.

18. Зверева Е. Оценка персонала в период испытательного срока [Текст]/ Е.Зверева//Справочник кадровика.-2014.-№9.-С.15-18.

19. Кадровый резерв [Электронный ресурс]: особенности подхода к процедурам оценки персонала // PRO-персонал. - 2010.- Режим доступа: http://www.pro-personal.ru .-Загл.с экрана.

20. Как быстро выявить личностные качества у кандидатов [Электронный ресурс] // Деловой мир.- 2016.- Режим доступа: http://delovoymir.biz .-Загл. с экрана.

21. Канатчикова Е. Как во время собеседования понять, есть ли у кандидата потенциал и раскроется ли он. Достаточно задать простые вопросы, но с нужными акцентами [Текст]/ Е.Канатчикова// Директор по персоналу.-2016.-№4.-С. 50-53.

22. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации [Текст]/ А.Я.Кибанова.- 4-е изд.,доп. и перераб. -- Москва.: ИНФРА-М, 2010. -- 695 с.

23. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала [Текст]/ М.И.Королевский. - Москва.: Интел-Синтез, 2007. - 296 с.

24. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум [Текст]: учеб. пособие / Л.В. Максимова. - Москва.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2012. - 256 с.

25. Мамонов Е. Типичные ошибки при подборе персонала [Текст]/ Е.Мамонов// Кадровая служба и управление персоналом предприятия.-2013.-№4.-С.30-35

26. Многокомпонентная оценка кандидата [Электронный ресурс] //Корпоративный менеджмент .-2016.-Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people .- Загл. с экарана.

27. Оценка служб персонала [Электронный ресурс] // Hrm.ru.- 2011.-Режим доступа: http://www.hrm.ru.- Загл.с экрана.

28. Персонал. Словарь понятий и определений [Текст]/ сост. П.В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов. - Москва.: Экзамен, 2008. - 318 с.

29. Пименов А. Эффективный поиск сотрудников [Текст]/ А.Пименов// Кадровая служба и управление персоналом предприятия.-2013.-№5.-С.5-11

30. Прием на работу нового сотрудника [Электронный ресурс] //Кадровое дело.- 2016.-Режим доступа: http://www.kdelo.ru .-Загл.с экрана.

31. Проверка работника при приеме на работу [Электронный ресурс] //Кадровое дело.- 2016.-Режим доступа: http://www.kdelo.ru .-Загл.с экрана.

32. Пугачев В.П. Оценка персонала [Текст]/ В.П. Пугачев//Справочник кадровка.-2011.-№3.-С.8-10.

33. Ряженкова А. Отбор клиентоориентированных кандидатов [Текст]/ А.Ряженкова// Управление персоналом.-2015.-№33.- С.30-33.

34. Скрипка И.И. Анкетирование как форма оценки персонала [Текст]/И.И. Скрипка//Альманах современной науки и образования.-2013.-№5.-С.157-159.

35. Соколова О.В. Настольная книга офис-менеджера [Текст]/ О.В.Соколова.-Санкт-Петербург.:Питер,2007.-160с.

36. Сорока В.А. Оценка персонала [Электронный ресурс]/ В.А.Сорока.- //hrm.-2011.-Режим доступа: http://hrm.ru .-Загл.с экрана.

37. Оценка персонала [Электронный ресурс] //Энциклопедия экономиста.-2016.-Режим доступа: http://www.grandars.ru .-Загл.с экрана.

38. Технология отбора, подбора и найма персонала [Электронный ресурс]: формирование кадрового резерва и профориентация //Библиотека студента.-2016.-Режим доступа: http://www.30n.ru.-Загл.я экрана.

39. Стрыгина В.В. В поисках ценного сотрудника [Текст]/ В.В.Стрыгина//Кадровая служба и управление персоналом предприятия.-2011.-№11.-С.15-18

40. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]/ В.В. Травин, В.А.Дятлов.-М.:Дело,2007.-318с.

41. Управление персоналом [Текст]/ Л.П. Волкова и др.; под ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой.-М.: ИНФРА-М, 2009.-569с.

42. Управление персоналом [Электронный ресурс] //Глосарий.ru.-2014.-Режим доступа http://www.glossary.ru .- Загл. с экрана.

43. Федотов А.В. Как кадровику разобраться в человеке в процессе знакомства и беседы [Электронный ресурс]/ А.В.Федотов.-// Деловой мир.-2016.-Режим доступа: http://delovoymir.biz .- Загл.с экрана.

44. Филипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект [Текст]/А.В.Филипов .-М.: Дело, 2006.-244с.

45. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент [Текст]/ В.М.Цветаев.-М.: ТК Велби, 2008.-140с.

46. Цветаев В.М. Управление персоналом [Текст]/ В.М.Цветаев.-СПб.: Питер, 2009.-192с.

47. Швальбе Б. Личность, карьера, успех [Текст]/ Б.Швальбе, Х.Швальбе.-М.:Прогресс-Интер, 2009.-240с.

48. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] С.В.Шекшня.- Изд. 5-е, перераб. и доп.-- М.:Интел-Синтез, 2002. -- 368 с.

49. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]/ В.И.Шкатулла.-М.:НОРМА, 2007.-296с.

Приложение 1

Преимущества и недостатки различных источников комплектования кадров [48]

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Для работников являются примером возможности самореализации внутри организации, воспринимаются как поощрение успешной работы. Для организации - продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди -- новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих



Приложение 2

Общие вопросы к собеседованию с кандидатом [8]

1. В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?

2. Готовы ли Вы поехать в служебную командировку?

3. Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?

4. Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?

5. Какие вопросы есть у Вас?

6. Каков Ваш рабочий опыт?

7. Какова Ваша профессиональная подготовка?

8. Каковы Ваши основные достоинства?

9. Каковы Ваши основные недостатки?

10. Каковы Ваши слабые стороны в работе?

11. Какой Ваш стиль управления с подчиненными?

12. Какой стиль Вы используете в работе с руководством?

13. Какую пользу Вы можете принести нашей организации?

14. Кто был Вашим самым лучшим руководителем и почему?

15. Почему Вы считаете, что соответствуете этой должности?

16. Почему Вы ушли с предыдущего места работы?

17. Почему Вы хотите работать у нас?

18. Предпочитаете ли Вы работать самостоятельно?

19. Расскажите о Вашей профессиональной подготовке?

20. Расскажите о коллективе, который Вы создали на предыдущей работе?

21. Расскажите о ситуациях, когда вы демонстрировать качества лидера?

22. Сколько времени потеряно из-за болезни в течение 2-х последних лет?

23. Сможете ли Вы в любое время дня и ночи выехать к месту аварии?

24. Хорошо ли Вы ладите с другими?

25. Чего Вы ожидаете от данной работы?

26. Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет?

27. Чем Вас привлекает именно данная должность (профессия)?

28. Что Вы знаете о нашей организации?



Приложение 3

Типы бесед по найму [21]

Методика	Цели	Характеристика кандидатов
1.Формальное собеседование (интервью)	Выяснение формальных данных	Опыт практической деятельности, знания и навыки
2.Неформальное собеседование	Получение представления о личностных характеристиках человека	Ответственность, умение ладить с людьми, гибкость и раскованность мышления, особенности коммуникации
3.Специализированное собеседование (кейсы, игры, групповые собеседования)	Погружение в практическую ситуацию, выяснение стиля и особенностей деятельности	Быстрота, точность и гибкость, работа со временем, лидерство и взаимодействия в группе



Приложение 4

Интеллектуальный тест Р. Амтхауэра [1]

Тест состоит из 9 субтестов, каждый из которых направлен на измерение различных функций интеллекта. Шесть субтестов диагностируют вербальную сферу, два -- пространственное воображение, один -- память.

Субтест 1. Логический отбор: исследование индуктивного мышления, чутья языка. Задача испытуемого заключается в том, чтобы закончить предложение одним из приведенных слов. Пример задания: Противоположностью понятия «верность» является ...

...