Сущность типологии организационных структур Г. Минцберга

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Генри Минцберг (Henry Mintzberg, д.р. 02.09.1939) - профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале (McGill University - старейший и известнейший университет Канады, основан в 1821 году и открыт в 1829 году). Он окончил Слоанскую Школу Менеджмента в Массачусетском технологическом институте. С тех пор преподаёт на факультете менеджмента Университета МакГилл. Кроме этого, он является профессором университетов Карнеги-Меллона, Лондонской школы бизнеса и INSEAD (французская бизнес-школа и исследовательский институт). Минцберц - обладатель 15 почётных дипломов университетов всего мира. Он работал на различных консультационных должностях, в том числе в качестве приглашённого профессора в Прованском университете во Франции. Он изучил, что делают в действительности менеджеры, занимаясь управлением, и какими организациями они управляют.

Минцберг показывает существенную разницу между тем, что менеджер делает и тем, что он говорит, что делает. На основе исследований деятельности Минцберг показывает, что для работы менеджера характеризуется темпом, временными остановками, краткостью, разнообразием и фрагментарностью деятельности, а также предпочтением устных контактов. Менеджеры тратят значительное количество времени на запланированные встречи и на контакты помимо этих встреч.

Вы, наверно, знаете, что организации, оказывающие финансовые услуги известны своей сложной иерархической структурой, точными процедурам и строгими системами контроля. В то же время, персонал в агентствах по дизайну, чувствует себя более свободно, а зачастую и вовсе предоставлен сам себе. Итак, почему эти организации так отличаются? Причина этого разнообразия состоит в том, что структура организации вносит реальные изменения в работу предприятия. Вот почему некоторые компании добиваются успеха через строгий контроль и системность, а другие пытаются дублировать эту систему и получают ужасные результаты. Это также объясняет и то, что компания развивают и изменяют иерархию в течение долгого времени, переходят от одних методов к другим. Успешные организации смогли определить для себя лучший способ объединить и скоординировать ключевые внутренние и внешние элементы. И они понимают важность постоянной перестройки системы. Но как учесть огромное количество факторов и комбинаций, для определения лучшей системы для своей компании и заложить эти мысли еще на этапе проекта бизнес-плана предприятия?

Согласно известному теоретику в области управления Генри Минцбергу, структура организации появляется из взаимодействия стратегии организации, внешней среды, в которой она находится и самой организационной структуры. Когда эти элементы согласуются между собой, организация растет и развивается. В противоположном же случае, компания столкнется с серьезными проблемами.

Структура -- результат различных особенностей организации и различных сил, которые формируют ее. Такие силы Минцберг называет «основным напряжением». Зная организационные типы, определенные Минцбергом, можно понять, подходит ли текущая иерархия компании к нынешним условиям. Если это не так, необходимо начать процесс преобразований на предприятии.

Основные успешные организационные структуры по Минцбергу:

Простая Структура;

Машинная Бюрократия;

Профессиональная Бюрократия;

Дивизионная Форма;

Адхократия (Инновационная организация).

В Простой Структуре ключевой, доминирующей частью является "стратегическая вершина", которая на промышленном предприятии представлена Советом Директоров, Президентом или Исполнительным Директором, и их личным штатом.

В Машинной Бюрократии - это "техноструктура", которая подключает персонал к планированию, к распределению финансов, к переподготовке, к исследованию операций и к изучению работы, к планированию выпуска продукции.

Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является "рабочеее ядро" - те, кто составляет рабочую основу организации. Если в промышленности это были бы снабженцы, операторы машин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в Профессиональной Бюрократии это - доктора, сёстры (в больнице) или обучающий штат (в школе).

В организации типа Дивизионная Форма ключевой является "средняя линия" - персонал, который "управляет менеджерами" в иерархии между "стратегической вершиной" и "рабочим ядром". В промышленности он включал бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчинённых им менеджеров и контролеров.

Наконец, в Адхократии - ключевой частью является "штат поддержки". В типичном промышленном производстве это может быть отделением по связи с общественностью, связям с промышленностью, по ценообразованию, по зарплате, даже кафетерием, а также отделением по исследованию и разработкам, однако в Адхократии это, как правило, отделения по исследованию и разработкам.

1. Первый тип - Простая Структура с доминирующей частью, называемой "стратегической вершиной", тяготеет к централизации и является такой же простой, как и её название. В ней мало или вообще нет техноструктуры, небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями, мала иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть в руках исполнительного директора, поэтому нет необходимости в формальном планировании и обучении или аналогичных процедурах. Такая координация может быть гибкой и "органичной".

Классическое производство, когда фирмой управляет её собственник, создаёт условия для Простой Структуры. Малая организация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель. "Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления", и некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть агентство по продаже автомобилей, магазин розничной торговли, совершенно новый правительственный отдел или небольшое энергичное предприятие.

Есть люди, которым нравится работать в такой организации, поскольку чётко определена её миссия и имеется определённая гибкость. Другие же возмущаются господством главы. Они называют такое руководство патерналистским или автократичным и считают его несовременным во времена демократии. Такая организация ненадежна: "один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации".

У этого типа организации есть простая, плоская структура. Она состоит из одной большой единицы с одним или несколькими топ-менеджерами. Организация относительно неструктурирована и неофициальна по сравнению с другими типами, в ней отсутствует стандартизированные системы, позволяющие компании быть гибкой. Как правило, это молодая фирма, которой управляет сам владелец.

Предпринимательская организация быстра, гибка, и скудна, и это -- модель, которую множество компаний хотят скопировать. Однако когда организации растут, эта структура может стать непригодной, поскольку лица, принимающие решение могут заблуждаться в некоторых вопросах и принимать неверные стратегические решения. Это этап, на котором они должны начать разделять власть и принимать стратегические решения, описанные в проекте бизнес-плана. Кроме того, когда успех компании зависит от одного или двух человек, существует значительный риск их выхода в новые проекты и закрытия компании.

2. Машинная Бюрократия гораздо более безопасна. Она не зависит от одного человека. Сильнейшее влияние на неё оказывают её техноструктура, плановики, финансовые контролёры, планировщики производства и т.п. Они тяготеют к стандартизации. Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. Контроль становится почти одержимостью. Машинная Бюрократия - вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней власть разделена между стратегической вершиной и техноструктурой.

Почта, сталелитейный завод, крупная авиалиния, завод по сборке машин - всё это примеры организаций со структурой Машинная Бюрократия. У всех у них имеются условия для выстраивания данной структуры, а главное, это, как правило, старые и большие организации, выполняющие повторяющуюся работу в стабильных условиях и, возможно, сами контролируются главным управлением корпорации или правительством.

Несмотря на то, что такая форма организации эффективна при повторяющейся работе, между тем она изобилует конфликтами между верхами и низами, а также между подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Её менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить всех вместе. Такая организация была современной во время расцвета промышленной революции, но, как и Простая Структура, теперь таковой не является.

Машинная организация определена своей стандартизацией. Работа очень формализована, есть много установленных порядков и процедур, принятие решения централизовано, и задачи сгруппированы по функциональным отделам. Рабочие места ясно определены, процессы планирования формализованы, процедуры регулярно анализируются на эффективность.

У машинной организации есть сложная вертикальная структура. Функциональные линии идут полностью наверх, позволяя топ-менеджерам поддерживать централизованное управление. Эти организации могут быть очень эффективными, и для успеха они полагаются в большой степени на экономию за счет роста производства. Однако формализация приводит к специализации и, довольно скоро, у функциональных единиц могут быть противоречивые цели, которые могут не соответствовать корпоративным.

Крупные производители -- машинные организации, как и правительственные учреждения и фирмы по обслуживанию, которые выполняют обычные задачи. Если важны четкие процедуры и существуют точные технические требования, то машинная структура работает хорошо.

3. Третий вид конфигурации организации или структуры - Профессиональная Бюрократия, управляемый с помощью своего оперативного ядра, тяготеет к профессиональной автономии, т.е. главное влияние на организацию оказывают хорошо обученные профессиональные специалисты. Необходимость в использовании таких специалистов возникает вследствие того, что работа слишком сложна, чтобы можно было её контролировать и управлять ею каким-либо другим способом. Таким образом, работа подвергается специализации, и для её выполнения нанимаются люди, обладающие вполне определенными навыками. Это значит, что профессионалы уже обучены и знакомы с теорией, на них можно положиться при выполнении работы.

Такова ситуация в университетах, больницах, школах, финансовых организациях, социальных агентствах и в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например дизайнеры по рисунку тканей). Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы. Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу. Следовательно, в то время как Машинная Бюрократия действует посредством иерархической власти, Профессиональная Бюрократия придаёт особое значение экспертной силе. Машинная Бюрократия устанавливает свои собственные стандарты, а бюрократический административный аппарат Профессиональной Бюрократии применяет стандарты, установленные профессионалами, как, например, медицинскими и финансовыми организациями.

Устройство организации весьма демократическое, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Кто должен преподавать курс статистики при обучении менеджменту - люди из отделения математики или из отделения бизнеса? И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого?

Согласно Минцбергу, профессиональные организации также очень бюрократичны. Основное различие между ними и машинными -- то, что первые полагаются на отлично обученных профессионалов, которые требуют контроля над собственной работой. В то время как существует высокая степень специализации, принятие решений децентрализовано. Эта структура типична, когда организация владеет большим количеством знаний, поэтому она распространена в школах, университета, в бухгалтерских и юридических фирмах.

Профессиональная организация сложна, в ней есть много правил и процедур. Это позволяет ей пользоваться преимуществами эффективности машинной структуры, при этом продукция произведена отлично обученными профессионалами, у которых есть автономия и значительная власть. Мотивация персонала в этих организациях, как правило, происходит, как и в машинной структуре.

Явный недостаток профессиональной структурой -- отсутствие контроля, который могут осуществлять высшие руководители, потому что власть распространена вниз через иерархию. Изменения и преобразования в подобных компаниях будут происходить с трудом.

4. Дивизионная Форма наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями, однако её можно встретить и в американских университетах, которые имеют по нескольку городков, или в органах здравоохранения, которые управляют больницами и поликлиниками. Дивизионная Форма держится на Машинной Бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими Машинными Бюрократиями.

Возникает мощная средняя линия, по терминологии Минцберга - ключевая часть, вокруг которой функционирует организация. Каждое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т.д., и каждое действует на своём рынке. Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы.

Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждое из них, следит за количественными показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на количественных показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей среды. Минцберг подозревает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.

Если у организации есть много различных производственных линий и подразделений, то, как правило, она имеет дробную структуру. Центральный главный офис поддерживает много автономных подразделений, которые принимают собственные решения и имеют собственную уникальную иерархию. Вы можете встретить такой тип в крупных и зрелых фирмах, которые имеют множество брендов, производят широкий диапазон продуктов или работают в различных географических регионах.

Ключевая выгода дробной структуры -- она дает менеджменту больше контроля и ответственности, чем в машинной. Кроме того, когда ежедневные, рутинные задачи списываются на компетенцию подразделений, главы предприятия могут видеть «общую картину» и сосредоточиться на видении и стратегических задачах.

Значительная слабость -- дублирование ресурсов и действий. Кроме того, подразделения могут быть склонны к конфликтам, потому что каждый из них должен конкурировать за ограниченные ресурсы главного офиса. И такие компании могут быть негибкими. Таким образом, они работают лучше всего в стабильных отраслях, например, в промышленности.

В отличие от рассмотренных структур, космическое агентство, компания по выпуску авангардистских фильмов, фабрика, изготавливающая сложные образцы, или топливно-химическая компания, по всей видимости, могут быть обозначены как Адхократия. (Ad-hocn-кратия.) Это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой частью Адхократии является штат поддержки в исследованиях и разработках, но также может иметься ключевой персонал - оперативное ядро - специалисты, от которых зависят новшества. организационный минцберг бюрократия профессиональный

В отличие от Профессиональной Бюрократии, Адхократия не стремится к повторному использованию профессионального стандарта. Напротив, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри самих команд посредством "совместного урегулирования", то есть путём прямого кооперирования. Бюрократический контроль может помешать. Из всех пяти структур Адхократия оказывает наименьшее почтение классическим принципам менеджмента (например, принципам Файоля). Она весьма органична и децентрализована.

Между тем, может существовать два варианта Адхократии. Оперативная Адхократия действует непосредственно для клиентов, как в рекламном агентстве, в то время как Административная Адхократия служит самой себе, как это делает NASA, которая занимается исследованиями космического пространства. Адхократия неизбежно создаёт как трудности, так и инновации. Люди много говорят, а это стоит времени. Непонятно, кто что делает. Это наиболее политизированная структура, в которой могут плодиться внутренняя конкуренция и конфликты. Однако, если Простая Структура и Машинная Бюрократия - структуры вчерашнего дня, а Профессиональная Бюрократия и Дивизионная Форма - нынешнего дня, то Адхократия - определённо, завтрашнего.

Структуры, обсуждаемые до сих пор, больше всего подходят традиционным организациям. В новых отраслях промышленности, чтобы выжить, компании должны ввести новшества и функционировать на «специальной» основе. Бюрократия, сложность и централизация слишком ограничивают подобные компании.

Кинопроизводство, консультация и фармацевтические препараты, т.е. основанные на проектах компании, часто используют эту структуру. Здесь, фирмы, как правило, привлекают экспертов из множества областей, чтобы сформировать творческую, функциональную команду. Решения децентрализованы, и власть делегирована туда, где она необходима.

Ясное преимущество адхократии состоит в том, что она создает центральный фонд талантов, из которого люди могут быть привлечены в любое время, для решения проблемы и налаживания гибкой работы. Рабочие, как правило, перемещаются от команды к команде после завершения одного проекта и при старте другого. Благодаря этому адхократия может быстро реагировать на изменения, привлекая квалифицированных экспертов, которые в состоянии справиться с новыми проблемами.

Но у инновационных организаций есть недостатки. Возникают большие конфликты, когда власть и сила неоднозначны. Однако учитывая сложное и динамическое состояние большинства операционных сред, адхократия -- общий структурный выбор, и это нравится молодым организациям, которые нуждаются в гибкости, которую она им дает. Если стратегия включает продукт или диверсификацию рынка, эта структура может работать хорошо, особенно когда компания слишком крупная для эффективного центрального принятия решений.

Возможно, в этом своём перспективном качестве она не единственна. Минцберг размышляет о других структурах будущего, в которых будет важна идеология. Возможно, её можно будет увидеть в менеджменте Юго-Восточной Азии, - в частности, в японском производстве. Он называет её Миссионерской. Действительно, организации приближаются к одному из главных пяти типов только тогда, когда одно из тяготений преобладает. Если в организации два или более тяготений, то они начинают балансировать, возникают гибриды. Таким образом, по мере того, как организации ищут структуры, которые имели бы гармоничное устройство внутри самой организации, а также находились бы в гармонии с внешним окружением, новые варианты всегда возможны.

Размещено на Allbest.ru