Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тихоокеанский государственный университет»

кадровый планирование управление менеджмент

Контрольная работа

«Управление персоналом»

Выполнил студент

Шифр 999000151

Гапенко Никита Михайлович

Проверил преподаватель: Онищенко Н.Н.

Хабаровск 2017



1. Кадровое планирование как составная часть планирования в организации и как необходимое условие реализации кадровой политики

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Рис. 1 Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются.

Рис. 2 Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно повышается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Понятие кадровой политики

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

1. Система правил и норм, приводящих кадровые ресурсы в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются с общим пониманием целей и задач организации).

2. Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова «Кадровая политика фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретных кадровых вопросов.

Термин «кадровая политика» определяется следующим образом:

Кадровая политика- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании.

Каждая фирма должна иметь комплекс документации, определяющий содержание кадровой политики как системы работы с персоналом, ее цели, основные принципы, методы, источники финансирования и т.п.

Содержание кадровой политики включает в себя:

· планирование кадров;

· обоснование использования на практике тех или иных методов и средств реализации целей и задач кадровой политики организации;

· систему контроля персонала.

Кадровая политика формируется с учетом состояния:

1. Внешней среды, в которой развивается организация:

· экономической системы;

· социальных отношений;

· политической ситуации.

2. Внутренней системы организации:

· стратегических целей и задач;

· корпоративной культуры;

· качественных характеристик трудового коллектива;

· условий труда;

· экономического положения.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

1. Связь со стратегией развития организации.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли персонала.

4. Философия фирмы в отношении работников.

5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

2. Сущность и задачи стратегического планирования кадров на предприятии. Классификация факторов, влияющих на стратегическое планирование

Сущность и задачи стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

По определению, стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

А, следовательно, стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Это своего рода "главный инструмент в духовом оркестре", определяющий его лицо.

Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы:

* наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока,

* оценить жизнеспособность существующей фирменной стратегии поведения на рынке и при необходимости разработать новую. При этом по возможности, нужно учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей. (Подробнее о сущности стратегии и об актуальности ее выбора, применительно к инновационному менеджменту, поговорим в главе №3 - «Выбор инновационной стратегии»).

Процесс стратегического планирования предусматривает прохождение нескольких этапов:

оценка и анализ внешней среды;

анализ сильных и слабых сторон действующей системы управления;

оценка стратегии развития;

реализация стратегии;

выбор стратегии;

анализ стратегических альтернатив.

Следует отметить, что, на начальном этапе составления стратегического плана невозможно предугадать все препятствия на пути фирмы к процветанию. В этой связи выделяют два подхода к планированию будущего бизнеса:

I. Составление идеального плана действий. В этом случае формулируется стратегия и на се основе строится план без учета, каких бы то ни было внешних факторов. Процесс будущего развития компании представляется изолированным от любых неблагоприятных воздействий. Затем составляется список возможных неблагоприятных факторов (изменение характера конкуренции на рынке, ухудшение политической ситуации в регионе, стране, смена поставщиков, потребителей и т. д.). Необходимо учесть как можно больше такого рода факторов вплоть до самых невероятных и, проанализировав их возможные воздействия на развитие компании в будущем, сформировать стратегический план действий. Он должен включать несколько блоков типа “если -- то”, иными словами, определять, какие действия должны быть предприняты в случае определенного изменения внешней среды. Обязательным условием для внедрения описанной схемы стратегического планирования является точная информация о состоянии внешней среды компании (она может быть получена по результатам маркетинговых исследований), а также “гибкость”, адаптируемость оргструктуры компании к изменяющимся условиям и ее способность переориентироваться на новые задачи. Единственным неизменным звеном в представленной схеме является первоначально избранная цель.

2. Другой подход заключается в разработке не одного, а нескольких вариантов стратегического плана. Их количество варьируется в зависимости от сложности ситуации компании и специфики се деятельности. В общем виде это могут быть:

* оптимистичный вариант;

* вариант с незначительными отклонениями от прогнозируемых рыночных условий.

* пессимистичный вариант развития ситуации.

В этом случае учитываются не отдельные неблагоприятные факторы, а возможные изменения внешних условий. Оценивается степень их влияния на будущее развитие компании и реализацию ее миссии на рынке. Грамотно осуществленное стратегическое планирование сегодня может гарантировать меньше неприятностей завтра /5/.

Стратегическое планирование предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

В отличии от нашей системы планирования (от рабочего места до коллектива в целом), в западных фирмах стратегическое планирование является прерогативой менеджеров высшего уровня управления, но с участием мнений менеджеров среднего и низшего уровней управления.

Поэтому, рассматривая опыт успешных иностранных и отечественных компаний, можно сделать вывод о том, что во главе их, как правило, стоит увлеченный человек, влюбленный в свое дело и заражающий окружающих своим энтузиазмом и желанием изменить свой бизнес к лучшему, иными словами харизматическая личность. Именно на нем в первую очередь лежит ответственность за формирование командного духа и установление благоприятной атмосферы в коллективе, которая бы способствовала повышению эффективности работы компании в целом.

Руководитель всегда должен знать ответ на 4 важных стратегических вопроса:

1. Каково сегодня положение компании?

2. В чем заключается ее главная цель?

3. Что конкретно делается для ее достижения в настоящее время?

4. Какие дальнейшие шаги будут предприняты в направлении реализации цели компании?

Ответ на первый вопрос может быть очевидным, а может потребовать специальных исследований и зависит от размеров компании, особенностей ее рынка и т.д. Если компания достаточно большая, то руководитель должен делегировать ряд полномочий ведущим менеджерам с целью развивать их управленческую инициативу и самостоятельность, а также по той простой причине, что он практически не сможет единолично принимать решения по всем вопросам. Обязанность руководителя -- контролировать ситуацию в целом. Возможным шагом на пути к установлению постоянного контроля внутрифирменной ситуации и процесса реализации ее стратегии на рынке является внедрение практики составления регулярных планов менеджеров, представляемых ежемесячно или ежеквартально (такая система была внедрена в частности в компании Форд в бытность ее руководителем легендарного Ли Якокки). По опыту ведущих компаний, реализующих у себя подобную систему, известно, что планы, составляемые менеджерами не должны представлять собой формальные “отписки для начальства” (большое значение в этом вопросе играет внутрифирменная культура и квалификация менеджеров) и не должны быть очень объемными (одной страницы вполне достаточно). Внедрение системы регулярного планирования деятельности менеджеров не является обязательным для всех компаний. В принципе, можно внедрить свою собственную уникальную внутрифирменную технологию планирования. Главное, чтобы она была эффективной. Регулярное отслеживание информации о ходе дел в компании даст возможность руководству оценить:

позицию работников относительно приоритетных направлений развития фирмы;

интенсивность движения по направлению к избранной цели;

обязательные условия для достижения успеха;

существует ли один оптимальный вариант действий или необходимо составить цепочку из нескольких вариантов, реализация которых (последовательная или параллельная) приведет к намеченной цели. Такая цепочка, по сути дела, и будет стратегическим планом действий компании.

Некоторые идеологи стратегического планирования утверждают, что основной задачей планирования является не формирование документа, определяющего деятельность фирмы на ближайшие n лет, а создание системы взаимоотношений с персоналом. И как результат его вовлечение в процессы управления и зарождение особой внутрифирменной идеологии.

В случае каждой конкретной фирмы процесс стратегического планирования является уникальным, и невозможно дать никакого универсального совета, кроме одного: “Планированием нужно заниматься”. В небольших компаниях формулировка стратегии и возможных путей ее реализации идет на неформальном уровне и обычно не “проявляется” на бумаге. Для крупных же фирм имеет смысл разработать полноценный документ -- план реализации стратегии. При этом руководство может придерживаться одного из четырех известных подходов к формированию стратегии.

Подход главного стратега. Руководитель занимает лидирующую позицию в разработке и внедрении стратегии.

Подход перепоручения. Руководитель поручает работу специально созданному подразделению (службе) планирования, а сам выступает в роли куратора.

Подход сотрудничества. Руководитель работает в тесном контакте с представителями всех сторон, заинтересованных в реализации стратегии.

Подход энтузиастов. В этом случае генеральная стратегия компании складывается на основе стратегических предложений (инициатив) энтузиастов -- работников компании, линейных менеджеров и т. д.

Успешное внедрение стратегического планирования возможно в случае:

* создания эффективной внутрифирменной информационной системы;

* построения организационной структуры, способной реализовать стратегию;

* концентрации бюджетных и управленческих ресурсов на направлениях, важных с точки зрения стратегического успеха;

* мотивации работников и при необходимости изменении сложившейся должностной структуры и основополагающих принципов работы на фирме с целью привести их в соответствие с требованиями реализации стратегии:

* создания внутрифирменной культуры и рабочего климата, ориентированного на успешную реализацию стратегии;

* внедрения внутренней системы поддержки стратегических инициатив работников;

* наличия устойчивой позиции и авторитета руководителя фирмы, управляющего процессом реализации стратегии и вносящего необходимые коррективы. Безусловный признак успеха компании -- это умение делать что-либо в своей области лучше конкурентов. Руководство должно быть ориентировано на создание устойчивого имиджа уникальности продукции компании. Это не означает, что каждый месяц нужно выходить на рынок с принципиально новым продуктом. Главное -- постоянное развитие и совершенствование продукции, производственных и бизнес-процессов. Находясь в контакте с потребителем, можно обнаружить огромное поле деятельности для улучшений.

Ни одна самая хорошая схема стратегического планирования не принесет желаемого результата, никакая перестройка оргструктуры существенно не повысит эффективность компании, если не будет задействована самая великая сила -- легендарный “человеческий фактор”. Также нам всегда следует помнить о том, что единого универсального рецепта успеха не существует. Каждая компания сама определяет для себя, что такое успех и как его добиваться.

Несомненно, в условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Особенно важна четко сформулированная стратегия, для продвижения новшеств (см. главу №3).

В свою очередь, каждая организация (малая, большая) должна придерживаться определенной процедуры формирования общих и частных целей. Общая цель определяет процедуру, этапы разработки частных целей. Формулировку и этапность разработки общей и частных целей можно изложить в следующей последовательности:

Общая цель.

Частные цели:

долгосрочные;

среднесрочные;

краткосрочные.

Разработка планов с учетом факторов:

политики;

стратегии;

процедуры;

правила;

бюджета.

На рисунке приведем схему, отражающую циклы долгосрочного планирования.



Рисунок 3 Цикл долгосрочного планирования

Стратегическое планирование следует рассматривать как один из главных факторов совершенствования управления, так как оно позволяет:

обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности;

объединить стратегические планы с текущими финансовыми;

разработать и внедрить в практику больше альтернативных (формальных) планов на разных уровнях управления;

сосредоточить внимание на главных вопросах жизнедеятельности предприятия;

повысить уровень конкуренции;

привлечь к разработке планов не только менеджеров разных уровней управления, но и специалистов других направлений деятельности;

осуществить комплекс мероприятий по выполнению планов;

обеспечить лучшее прохождение информации по всем уровням управления

Некоторые направления совершенствования стратегии планирования:

Совершенствование нормативной базы планирования.

Своевременное доведение до плановых органов и функциональных подразделений плановых показателей.

Внедрение новых методов планирования с широким использованием первоклассной вычислительной техники.

Внедрение новых методик планирования в структурных подразделениях (цехах, отделах и др.).

Внедрение новых методов анализа, предшествующих планированию (включая проект).

Внедрение прогрессивных методов увязки частных планов с общими.

Совершенствование текущего и перспективного планирования (рисунок 1).

Как было сказано во введении, стратегический план фирмы, занимающейся НИОКР, тесно связан и взаимно определяет ее инновационную деятельность, как деятельность, обращенную в будущее. Для того, чтобы лучше понимать, что такое инновационный менеджмент и на каких процессах он основан, непосредственно перейдем к следующей главе.

3. Планирование потребности в персонале

Планирование персонала как система комплексных решений позволяет:

- обеспечить организацию необходимым персоналом;

- подобрать людей, способных решать поставленные задачи и формировать новые подходы к их решению;

- обеспечить необходимый уровень квалификации работников;

- обеспечить активное участие работников в деятельности организации.

Существует несколько этапов в процессе планирования потребности в персонале:

1. Определение типов потребности в персонале.

2. Определение цели планирования.

3. Определение вида планирования потребности в персонале.

4. Определение метода планирования потребности в персонале.

Типы потребности в персонале:

Нормативная : - общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки - на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т. п.) в условиях работы организации на полную мощность.

Чистая (на период):

- количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода (месяца, квартала, года).

Валовая (на период):

- количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения ее работы в течение периода при планируемой загрузке.

Цели планирования:

1. Обеспечение производственного (в широком смысле) процесса организации персоналом с учетом необходимой численности и качества.

2. Активная организация работы с персоналом как в краткосрочном (комплектование персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала) аспектах. кадровый планирование управление персонал

3. Организация работы службы управления персоналом.

Виды планирования потребности в персонале:

Проектное :- определение нормативной потребности в персонале (при создании предприятия) или ее изменения при осуществлении организационных изменений (сокращение, расширение, полное или частичное перепрофилирование, внедрение новой техники и т. п.)

Текущее :- определение чистой потребности в персонале на период (месяц, квартал, год - не более) как отклонения от нормативной потребности за счет действия таких факторов, как изменение загрузки предприятия, фактическая квалификация персонала и т.п ;

- определение валовой потребности в персонале на тот же период как отклонения от чистой потребности за счет действия таких факторов, как дисциплина, болезни, текучесть и т. п.

Перспективное:

- определение валовой потребности в наиболее важных или “дефицитных” категориях персонала на перспективу (два года и более) и возможностей ее удовлетворения за счет внутренних источников.

Методы планирования потребности в персонале

Они обусловлены видами оценки потребности, организационным финансовым планом укомплектования и оперативным расчетом численности персонала.

Виды оценки потребности в персонале:

количественная:

- анализ организационной структуры - уровней управления, требований технологий, маркетингового плана, плана материально-технического снабжения (сколько?);

- анализ количества заполненных вакансий (сколько уже есть?);

качественная:

- анализ организационной структуры - уровней управления, требований технологии, маркетингового плана, плана материально-технического снабжения (кого?);

временная:

- анализ плана ввода в строй предприятия, т. е. разворачивания производства (когда?);

- прогноз изменения численности и качества персонала с учетом прогноза изменения технологии и т. д. (сколько будет необходимо в будущем?).

Разработка организационного финансового плана укомплектования включает:

1. разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

2. разработку методов оценки;

3. оценку финансовых затрат на привлечение и оценку;

4. оценку кандидатов;

5. разработку программы мероприятий по подготовке персонала;

6. оценку затрат на подготовку.

Оперативный расчет численности персонала. Общими данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются:

A. производственная программа;

Б. производственные нормы;

B. планируемый рост производительности труда;

Г. структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = Оп / В,

где Оп - объем производства; В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты производятся отдельно по категориям работающих.

При расчетах численности рабочих-сдельщиков учитываются:

- трудоемкость продукции;

- фонд рабочего времени;

- уровень выполненных норм.

При расчетах численности рабочих-повременщиков учитываются:

- закрепленные зоны трудоемкости обслуживания;

- нормы численности персонала;

- трудоемкость нормированных заданий;

- фонд рабочего времени.

При расчетах численности учеников учитываются:

- потребность в подготовке новых рабочих;

- плановые сроки обучения;

- обслуживающий персонал и пожарно-сторожевая охрана (ориентируясь на типовые нормы и штатные расписания).

Организационная среда планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов происходит в рамках организации. Степень, в которой оно применяется и методы, которые используются, будут зависеть от того, в какой степени менеджеры признают, что успех зависит от предвидения будущих потребностей в человеческих ресурсах и осуществления планов для их удовлетворения. Применяемые методы будут зависеть также от того, насколько возможны точные прогнозы. Организации, функционирующие в бурно меняющемся мире, когда уровень будущего развития трудно предвидеть, могут полагаться на текущую ситуацию или краткосрочные перспективы для того, чтобы принимать на работу и держать работников. Тем не менее, даже такие компании могут выиграть от тех аспектов планирования человеческих ресурсов, которые связаны с политикой привлечения и сохранения ключевых сотрудников.

Условия рынка труда

Для найма необходимых людей будут использоваться рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть:

Внутренние рынки труда - резерв и перемещения людей внутри организации. Сотрудники могут быть повышены, обучены или переведены в другое подразделение организации для удовлетворения будущих потребностей.

Внешние рынки труда - внешний местный, региональный, национальный и интернациональный рынки, где можно набирать различных работников. Обычно существует несколько рынков, и предложения по трудовым ресурсам на этих рынках могут сильно различаться. Необходимо выявлять возможную нехватку рабочей силы и предпринимать меры для ее преодоления, например, предоставив более привлекательное “предложение по трудовой занятости”.

В качестве части процесса планирования человеческих ресурсов, организация, возможно, будет вынуждена сформулировать политическое решение “покупать или создавать”. Политика “создавать” означает, что организация предпочитает нанимать людей на более низкие должности или стажеров и, в основном, полагаться на продвижение по служебной лестнице или на программы обучения для того, чтобы удовлетворить будущие потребности. Политика “покупать” означает, что большая опора будет сделана на привлечение рабочей силы со стороны - “вливание в организацию новой крови”. На практике, организации, как правило, применяют смесь этих методов в различных пропорциях, в зависимости от ситуации на предприятии и тех работников, которых требуется привлечь. Компании с высоким уровнем предпринимательской деятельности, функционирующие в бурных условиях окружающей среды, или такие предприятия, которые только что начали свою деятельность, будут, вероятно, почти полностью полагаться на внешние рынки. Когда имеешь дело с квалифицированными работниками, выбор бывает небольшим - они, как правило, гораздо более мобильны, и стратегия обеспечения ресурсами, может быть, будет вынуждена использовать только внешние источники. Обычно в эту категорию попадают консультанты по менеджменту. Те фирмы, которые могут довольно точно предсказать свои потребности в человеческих ресурсах, могут в большей степени полагаться на свой собственный штат, однажды принятый ими на работу.



Список литературы

1. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. - М.: Эксмо, 2006.

2. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Управление персоналом организации: Учебное пособие для вузов. - Воронеж, 2006.

3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей - СПб.: Питер, 2003.

4. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М., 2001.

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2002.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

Размещено на Allbest.ru

...