Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Управление - это процесс сознательного воздействия субъекта управления на объект управления, при котором меняется состояние последнего и достигаются поставленные цели. Формы и методы управления зависят от трех составляющих процесса управления - субъекта, объекта и цели управления. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий её функционирования.

Организация (фр. organisation) как понятие употребляется в двух смыслах. В одном случае оно фиксирует статичную закономерность системы -- упорядоченное устройство, объединение чего-либо, кого-либо в одно целое; коллектив людей, объединенных общей программой (целью, задачей), государственное объединение, общественное, партийное и т.п. учреждение.

В другом случае понятие «организация» фиксирует динамичную закономерность системы как характеристику процесса функционирования учреждения (объединения) -- внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие для достижения общих целей.

В том и другом случае ключевым словом, синонимом «организации» является «упорядоченность» структуры (внутреннего устройства) или/и процесса действия.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организационная форма - специфическое воздействие на реально сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие. Рациональное сочетание форм и методов прямого и косвенного управления и позволяет в конечном счете реализовать главную цель организации.

Организация представляет собой сложную систему -- это определенным образом организованный коллектив, соединение людских, финансовых, технических, материально-хозяйственных и информационных ресурсов, образующих своеобразные элементы данной системы.

Эффективность функционирования каждого органа (организации) зависит от согласованности действий его подсистем, т.е. служб и подразделений, соблюдения ими общих принципов и требований всей системы.

Связующим и координирующим звеном системы выступает ее организационная структура управления. Именно с ее помощью достигается объединение всех компонентов, обеспечивается целостность системы, управляемость в организации.

Организационная структура любой социальной системы, как правило, определяется и официально утверждается соответствующими нормативными актами. Такие структуры называются формальными. Однако наряду с ними в социальных системах существуют и неформальные организационные структуры, образующиеся на основе личных взаимоотношений работников.

Формальная организационная структура представляет собой сложное образование, включающее различные компоненты, различающиеся как по назначению, так и по способу создания и формализации. К числу основных компонентов указанной структуры относятся: совокупность должностей, служб, подразделений, нормативно закрепленных в штатном расписании; совокупность органов, предназначенных для коллективной разработки управленческих решений; общественные организации, которые создаются в соответствии с уставом (регламентом) организации.

Неформальные организационные структуры возникают стихийно и официального статуса не имеют. Здесь система взаимоотношений между работниками строится на личных контактах. Как показывает практика, неформальная структура может органично дополнять формальную, либо входить с ней в противоречие. Современные грамотные руководители стремятся использовать неформальные структуры в интересах формальной организации и порой сами проявляют инициативу в создании подобных групп.

Кроме понятия «организационная структура» в теории и практике управления используется еще одна очень важная управленческая категория -- организационная структура управления. Именно она позволяет осмыслить и охарактеризовать систему в отношении органичности, целостности.

Любая организация представляет собой одновременно управляемую и самоуправляющуюся систему. Поэтому в структуре управляющих воздействий на нее условно можно выделить два их вида: внешние, т.е. оказываемые субъектами управления, не входящими в структуру данной организации, и внутренние, т.е. осуществляемые субъектами управления, входящими в ее структуру. Если рассматривать только внутренний аспект организационной структуры управления, представленный аппаратом управления, то можно сказать, что организационная структура управления является составной частью организационной структуры системы.

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что организационные структуры управления необходимо знать и изучать, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос в организации: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

Объект: организационные структуры управления.

Предмет: развитие и оптимизация организационных структур управления.

Цель: изучить виды, типы и определить пути дальнейшего развития и оптимизации организационных структур управления.

Задачи:

1. Определить понятие и принципы оптимального построения организационных структур управления.

2. Выделить основные типы и виды организационных структур управления.

3. Определить перспективу дальнейшего развития и оптимизации организационных структур управления.

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ ОПТИМАЛЬНОГО ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.

Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования организации, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Влияние организационной структуры управления на результаты деятельности организации изучалось с давних пор.

Этот исследовательский подход впервые зародился в органах государственного управления, так как государство было первым институтом, создавшим достаточно крупные учреждения, применительно к которым постановка подобного вопроса имела смысл. Эти знания и принципы составляли предмет административной науки, которую создавали и преподавали еще в Административном университете Фридриха II в Германии в первой половине XVIII века.

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность конкретных звеньев аппарата управления, связанных между собой по вертикали (субординация) и по горизонтали (координация) и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс управления.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления, связи горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев (пирамидальная структура управления организацией). Например: Президент - Вице-президент - Директора служб - Начальники цехов - Старшие мастера (мастера) - Бригадиры

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

1) Какие задачи будет решать новый отдел?

2) Кому он будет непосредственно подчинен?

3) Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

4) На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

5) Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

6) Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния. К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления. Ко вторым -- кадры, техника, технология управления, организация труда. Все указанные факторы в совокупности определяют следующие принципы как основания для построения (выбора) организационных структур управления, которые включают в себя ниже перечисленные основные требования:

1) Стремление к минимуму ступеней в иерархической структуре управления. Чем больше таких ступеней, тем шире возможности возникновения промежуточных звеньев управления. Последние же, как правило, утрачивают непосредственный деловой контакт как с исполнителями, так и с руководителями вышестоящего органа (в настоящее время предпринимаются попытки перевода многих организаций на двухзвенную систему управления).

2) Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формировании организационных структур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них (во многих организациях, включая и государственные, функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно не закрепленными).

3) Организационная структура управления не должна быть сложной (по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации). Усложнение организационных структур имеет ряд негативных последствий: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение организационной структуры управления -- актуальная задача.

4) Обеспечение гибкости организационных структур управления. Организационные структуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие организационные структуры требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Вместе с тем, жесткость структур усиливает ведомственные барьеры до размеров «вавилонской башни», затрудняет установление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу.

Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие организационные структуры. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлению прямых внутренних и внешних связей.

5) Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет эффективно маневрировать силами и средствами (положительно зарекомендовала себя централизация обеспечивающих функций управления -- информационно-аналитической, кадровой). В обычных условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности, более того, при этом нередко снижаются оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей.

6) Исключение дублирования функций в организационных структурах управления (нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции). Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

7) Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений;

8) Обеспечение максимальной степени типизации. Общность принципов и методов управления, единая совокупность регламентирующих его правовых актов, сходство факторов, влияющих на деятельность различных систем, позволяют унифицировать многие структурные элементы, создать типовые структуры и штаты. Их использование обеспечивает единый подход к построению и закреплению рациональных организационных структур органов и подразделений, внедрению в их деятельность достижений науки и передового опыта. Однако типовые структуры не могут предусмотреть всего разнообразия местных особенностей и форм работы. Поэтому на практике они используются с некоторыми изменениями, не устраняющими, конечно, их универсальности.

Итак, для эффективности деятельности организации, и для создания работоспособного механизма, руководство должно проектировать его по перечисленным организационным принципам.

ГЛАВА II. ТИПЫ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Типы организационных структур управления: механистический (бюрократический) и органический (адаптивный)

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Он предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

1) Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

2) Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики со сбытовиками, бухгалтеры с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

3) Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

4) Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Макс Вебер внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин "бюрократия". Термин "бюрократия" имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая структура "превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты". Бюрократия отличается от других организаций тем, что она "делает машину немеханическими способами производства". Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

Вебер считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

1. Все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей.

2. Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.

3. Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.

4. Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.

5. Деятельность в бюрократической организации основана на технической квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации "машиноподобным" образом.

К механистическому типу организационных структур относятся следующие виды организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистический тип обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

- высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

- высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

- высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Органический (или адаптивный) тип организационного проектирования направлен на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органический тип организационного проектирования резко отличается от механистического, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура "обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости".

Органический тип имеет следующие характеристики:

- он относительно прост, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

- он относительно децентрализован, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

- он относительно неофициален, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели - Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная (программно-целевая), проектная.

Выделив основные типы структур управления, можно рассмотреть и их виды.

2.2 Виды организационных структур управления

Существуют следующие виды организационных структур управления: линейная, многолинейная (функциональная), линейно-штабная, которые относятся к механистическому (бюрократическому) типу.

1) Линейная организационная структура управления - одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

2) Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления: выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

3) Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Также существуют виды организационных структур управления, относящиеся к органическому (адаптивному) типу: дивизиональная (переходная от бюрократических к адаптивным структурам управления), матричная, проектная. Такие структуры управления иногда называют «производственными». Они определяются составом производственных звеньев организации и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов и различаются в зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации.

1) Дивизиональная структура управления - это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.