Особенности стимулирования персонала в современных российских условиях

Для этого можно используются следующие группы методов:

* Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

* Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников);

* Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам). Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Завод №423»:

* Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

* Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

* Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от директора организации.

* Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

* Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

* Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

* Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

* Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.



Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ООО «Завод №423» по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.

Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью.

Основной деятельностью ООО «Завод №423» является производство радиоэлектронных компонентов и специального технологического оборудования для радиоэлектронной промышленности.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО Завод №423 являются следующие аспекты:

* Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

* Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Завод №423» в сложившихся условиях могут стать:

· Управление кадровым резервом;

· Развитие системы управления деловой карьерой;

· Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут, помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству организации в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «Завод №423» могут быть:

* Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами.

* Формирование и развитие организационной культуры на основе. Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.



Библиографический список

1. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14 -ФЗ (в ред. от 04 ноября 2007 г. № 251-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 5. - Ст. 410; 2007. - № 45. - Ст. 5428.

2. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года (с изменениями, внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 15.03.2005 N 3-П, Определениями Конституционного Суда РФ от 11.07.2006 N 213-О, от 03.11.2009 N 1369-О-П).

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2008. - 1. - С. 50-52.

4. Бабосов, Е.М. Социология управления: учеб. пособие для вузов, - Мн.: ТетраСистемс, 2008. - 287 с.

5. Барченко И.А. Структура мотивации, - М.: Олма-пресс, 2008. - 494с.

6.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2009. 4. С. 28-31.

7. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2008.- 7. - Прил.: с. 44-47.

8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2009.- 1. - С. 88-101.

9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

10. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2009.- 11. - С. 14-19.

11. Борсук В.П. Мотивация работников: типичные ошибки и их последствия//Экономика.Финансы.Управление - №6 - 2007.

12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2008. - 4. - С. 23-34.

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.

14. Воевода Н.А. Социальная психология, - Спб.:Питер, 2008. - 490с.

15. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- 10. - С. 29-31.

16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2007.- 1. - С. 169-174.

17. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2009.- 3. - С. 41-44.

18. Дряхлов Н.И. , Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2009.- 12. - С. 87-92.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 2007. -294с.

20. Ильин Е.П.Мотивация и мотивы, - Мн.: Аверсэв, 2006.- 385с.

21. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2008.- 224 с.

22. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2008.- 2. - С. 66-70.

23. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008.- 1. - С. 38-41.

24. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2009.- 5. - С. 63-66.

25. Кружко И.П. Психология трудовых групп, - СПб.: Питер, 2008. - 592с.

26. Лапнина К.А. Управление персоналом, - М.: Овал, 2006. - 210с.

27. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.

28. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 2006. - 708с.

29. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2006. с. 46.

30. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2007.

31. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.:КНОРУС, 2007. - 416с.

32. Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. - Мн.: ООО "Мисанта", 2009. - 115с.



Приложение 1

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации

1. Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данную организацию?

- удовлетворяющая заработная плата;

- возможный карьерный рост;

- удовлетворяющий график работы;

- другое.

2. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

- полностью удовлетворен;

- более удовлетворен, чем неудовлетворен;

- более неудовлетворен, чем удовлетворен;

- полностью неудовлетворен.

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

- да;

- нет;

- сложно сказать.

5. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

- руководитель всегда прав;

- совместное сотрудничество;

- всегда положительное отношение с сотрудниками;

- чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам.

6. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

- да;

- нет.

7. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

- подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте;

Продолжение приложения 2

- тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени;

- предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала.

8. Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

- премии (постоянные и единовременные);

- создание условий для отдыха и разгрузки ;

- организация коллективных мероприятий;

- более содержательная работа;

- проявление творческих (каких - либо) способностей;

- другое.

9. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

- в коллективе существует дружба, взаимопомощь;

- межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют;

- в коллективе все время существует конфликтная ситуация.



Приложение 2

Должностная инструкция менеджера по персоналу

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Менеджера по персоналу.

1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно Генеральному директору.

2. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

2.1. На должность Менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

2.2. Менеджер по персоналу должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению персоналом;

- законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения;

- основы маркетинга;

- современные концепции управления персоналом;

- основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

- методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития организации, структуру управления и ее кадровый состав;

- основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

- основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- правила и нормы охраны труда.

2.3. В период временного отсутствия Менеджера по персоналу его обязанности выполняет назначаемый приказом сотрудник Общества, который несет ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Менеджер по персоналу:

- организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

- организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

- организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

- совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

- разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

- принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

- составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

4. ПРАВА

Менеджер по персоналу имеет право:

4.1. Давать сотрудникам и службам (подразделениям) поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

4.2. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Менеджера по персоналу.

4.3. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Менеджера по персоналу.

4.4. Представлять интересы организации в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер по персоналу несет ответственность за:

5.1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

5.2. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора организации.

Размещено на Allbest.ru

...