Соціально-психологічні наслідки організаційних нововведень в колективі

4) контролювання результатів організаційних змін та регулювання відхилень і збоїв, виявлених у процесі реалізації організаційних змін [7, с.74].

Розглянемо кожен із цих етапів. І етап. Планування змін на підприємстві охоплює два рівні - стратегічний та оперативний. Стратегічне планування змін - довготермінове планування, що систематизує та більш-менш формалізує виконання перспективних завдань підприємства, охоплює всі сторони його діяльності й спрямоване на розроблення, організацію та реалізацію змін через систему стратегічних планів, проектів і програм.

У зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства існують певні передумови, які спонукають підприємство до стратегічного планування змін [2, c.84]:

- необхідність реагування на зміну умов зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування підприємства;

- потреба в об'єднанні різних напрямів діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації; - необхідність створення нових або підтримка існуючих конкурентних переваг, посилення конкурентоспроможності підприємства;

- наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних за допомогою системи стратегічного управління вирішувати складні питання;

- розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

- наявність доступної інформації для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища, умов конкуренції;

- посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

- необхідність упровадження високої культури управління, орієнтова-ної на запобігання опору змінам та на стимулювання розвитку підприємства.

Оперативне планування змін - це пошук і узгодження найефективні-ших шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії змін та розвитку організа-ції. Оперативне планування змін в організації передбачає: 1) планування змін виробничої програми: завдань з виробництва окремих видів продукції в натуральному й вартісному вираженні з урахуванням підвищення якості та обґрунтування виробничої програми потужністю підприємства; 2) планува-ння змін техніки і технології в організації, тобто заходів щодо створення й освоєння нових виробів, упровадження нової техніки й технології; 3) плану-вання змін у сфері праці й кадрів: зростання продуктивності праці, чисель-ності персоналу за категоріями, фонду оплати праці, середньої заробітної плати працівників, розрахунку додаткової потреби в робітниках та службов-цях і джерел її забезпечення; 4) планування змін у матеріально-технічному забезпеченні підприємства: визначення потреб виробництва у матеріально-технічних ресурсах та джерел їх забезпечення, а також розрахунків щодо зниження питомих витрат сировини, матеріалів, палива й енергії; 5) планува-ння змін у собівартості, прибутку й рентабельності: собівартості основних видів продукції, валової, товарної та реалізованої; кошторису витрат на виробництво; прибутку і рентабельності за видами діяльності та в цілому по підприємству; 6) планування змін у фінансовому забезпеченні: потреби у власних оборотних коштах, балансу доходів і витрат; 7) планування змін у соціальному розвитку колективу: заходів щодо поліпшення умов праці, відпочинку й побуту працівників підприємства [2, с.86-87].

Кожен з наведених варіантів планування змін на підприємстві відрізняється від інших складом способів досягнення цілей, необхідними ресурсами, термінами виконання і виконавцями.

ІІ етап. Організування в системі управління змінами на підприємстві - комплексний процес, який передбачає формування ефективної структури управління та системи організаційних зв'язків між підрозділами організації в ході впровадження та реалізації змін. Організування в системі управління змінами складається із 5 взаємопов'язаних елементів: 1) поділ праці в ході реалізації змін - процес розподілу загальної роботи в організації на окремі завдання; 2) департаменталізація - процес групування робіт та видів діяльності за окремими підрозділами організації (бригадами, групами, секторами, відділами) в ході реалізації організаційних змін; 3) делегування повноважень - процес передавання керівником частини своєї роботи та повноважень, пов'язаних із проведенням організаційних змін підлеглому, який бере на себе відповідальність за її виконання; 4) встановлення діапазону керованості в ході проведення організаційних змін - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові, який проводить зміни; 5) координація робіт - процес узгодження дій усіх підсистем організації для проведення організаційних змін.

Для управління змінами важливе значення має команда змін - спеціально підібрана група працівників, об'єднана у творчий колектив для забезпечення реалізації змін. У здійсненні організаційних змін можуть брати участь: функціональна команда, яка створюється на основі чіткої системи організаційного керівництва й підпорядкування, складається з фахівців, які виконують численні та різноманітні функції (фінанси, продаж, маркетинг); міжфункціональна команда об'єднує фахівців з ряду організаційних підроз-ділів, чия компетентність дозволяє знайти й реалізувати найоптимальніше рішення складної і важкої проблеми; самокерована команда складається з фахівців, які володіють високим рівнем професіоналізму в деяких сферах, взаємно доповнюючи один одного [2, с.87].

Ефективність командної роботи оцінюється за трьома показниками: ступенем ефективності кожного з членів команди у виконанні закріплених за ним функцій та професійних обов'язків, ступенем ефективності діяльності команди в цілому, ступенем ефективності взаємодії команди із зовнішнім середовищем.

ІІІ етап. Мотивування організаційних змін на підприємстві - управлінська функція, яка являє собою процес свідомого впливу на трудову поведінку працівників з метою досягнення цілей та реалізації завдань організаційних змін. Система мотивації організаційних змін включає в себе такі групи мотиваційних чинників, як матеріальна, трудова та статусна мотивації [4, с.162]. В основі матеріальної мотивації лежить задоволення потреби у прагненні працівника до поліпшення свого матеріального добробуту в результаті реалізації змін.

Матеріальна мотивація передбачає матеріальне заохочення у формі диференціації заробітної плати, преміювання та додаткової оплати, соціальної підтримки. В основі трудової мотивації - задоволення бажання працювати взагалі та працювати в даній організації, у даному колективі чи команді змін та займати дану посаду.

Статусна мотивація включає моральне заохочення та навчання, а також планування кар'єри та контроль.

IV етап. Контролювання результатів організаційних змін - вид управ-лінської діяльності, який забезпечує керівництву підприємства підтверджен-ня вірності його управлінських рішень щодо напрямків упровадження змін та здійснення ним поточних коректив у ході проведення організаційних змін. Контролювання організаційних змін - система спостереження і перевірки відповідності процесу функціонування об'єкта управління прийнятим управ-лінським рішенням, встановлення результатів управлінського впливу на керований об'єкт виявленням відхилень, допущених у ході виконання цих рішень. При цьому суб'єктами контролю є керівники різних ланок управлі-ння, окрема посадова особа, служби (відділи) або внутрішньогосподарські підрозділи підприємства, а об'єктами контролю - різні види організаційних змін.

Регулювання соціально-психологічного клімату має специфіку відповідно до рівня формування та прояви клімату. На рівні Клубу здоров'я і краси «Лотос» у цілому найбільшу віддачу дають матеріальні чинники (умови, організація, стимулювання праці), у малій групі - тих чинників, що пов'язані з соціально-психологічним настроєм, міжособистісними взаємодія-ми. На особистісному рівні головна умова сприятливого соціально-психологічного клімату - формування стійкої трудової мотивації.

Спочатку у колективі провели діагностику соціально-психологічного клімату, тобто, як персонал оцінює в цілому. За результатами тестування соціально-психологічний клімат КЗіК «Лотос» має середній рівень сприятливості. Потім проводилася діагностика деяких чинників окремо, які разом дають загальне полотно сприятливості клімату. За результатами діагностики визначення рівня конфліктостійкість, персонал в салоні має рівень вираженої конфліктності. За її методикою визначення інтегральної задоволеності працею, персонал має середній рівень задоволеності. Також у колективі оцінювався творчий клімат, за результатами тестування він отримав низьку оцінку, саме низький рівень розвитком творчої клімату.

Отже, визначилися основних напрямів вдосконалення соціально-психо-логічного клімату: боротьби з вираженим рівнем конфліктності, підвищення задоволеності працею, і навіть розвиток творчого клімату у колективі. Діяльність для поліпшення умов формування соціально-психологічного клімату може здійснюватися за чинниками, які впливають на даному етапі.

Розділ 3. Напрями удосконалення управління організаційними змінами

3.1 Форми та методи подолання опору змінам

Носіями опору, так само як і носіями змін, є люди. Причому, як правило, люди не бояться самих змін, а бути зміненими. Вони бояться потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, тобто їх лякає невизначеність. Люди бояться, що зміни спричинять за собою особисті втрати. Вони бояться, що для їх організації зміни не є необхідними або бажаними, що вони не знизять числа проблем, а лише змінять їх або, що ще гірше, збільшать їх кількість, або ж вони бояться, що вигоди від змін будуть присвоєні кимось іншим.

Розкрити причини, по яким відбувається опір змінам, допомагає поняття «гомеостаз». Під гомеостазом розуміється відносна динамічна сталість складу і властивостей внутрішнього середовища та стійкість основних функцій системи, тобто люди звикають до певного поєднання зовнішніх та внутрішніх умов, навіть якщо це поєднання не зовсім для них комфортно. Тому будь-які зміни, навіть які несуть потенційну загрозу гомеостазу, спочатку відкидаються. Однією з найважливіших причин опору змінам є корпоративна культура. Це пов'язано з тим, що вона в тій чи іншій мірі виконує охоронну функцію для організації, але в той же час і перешкоджає проведенню змін. Поняття «гомеостаз» спочатку використову-валося в біології. В даний час вона широко застосовується в кібернетиці, соціології, теорії організації [10, с.77].

Опір змінам може бути викликано способами проведення змін. Напри-клад, жорсткий, авторитарний стиль проведення змін, нестача інформації тощо, тобто такі способи проведення змін, які практично не припускають участь рядових працівників у процесі їх реалізації, викликають опір. Безумовно, що не всі зміни наштовхуються на опір, частина з них спочатку сприймаються як позитивні, несучі поліпшення.

У той же час, як відзначає Дж. Ст. Ньюстром, зміни і відчуття виходить від них загрози можуть спровокувати виникнення ефекту ланцюгової реакції, тобто такої ситуації, коли зміна, безпосередньо відноситься до індивіду або невеликій групі людей, призводить до прямим або непрямим реакцій бага-тьох індивідів в силу того, що вони всі зацікавлені в тому чи іншому розвит-ку подій. Тут важливу роль відіграє стан корпоративної культури [10, с.79].

Форми опору змінам. Під опором змін розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію або протидія здійсненню змін в організації. Виділяють три основні форми опору змінам (табл. 3.1).

Однак крім вищенаведеної класифікації форм опору за їх характером існують й інші види класифікацій. Наприклад, індивідуальне опір, групове опір, опір системи.

Таблиця 3.1. Форми прояву опору працівників змінам

Форми опору	Фактори опору
Логічні, раціональні заперечення	Час, необхідний для адаптації. Можливість створення небажаних умов, таких як пониження кваліфікації. Економічні витрати змін. Викликає сумнів технічна доцільність змін
Психологічні, емоційні установки	Страх невідомості. Невміння адаптуватися до змін. Антипатія до менеджменту або іншим агентам змін. Потреба в безпеці, бажання зберегти статус-кво
Соціологічні фактори, групові інтереси	Політичні коаліції. Підтримка групових цінностей. Локальні обмежені інтереси. Бажання зберегти дружні відносини

Найбільш часто проявляється груповий опір. Одним із серйозних джерел опору змінам в організації можуть бути «малі» групи.

Причина можливого опору змінам полягає не стільки в самих організаційних змінах, скільки в тих наслідках, які, на думку членів «малої» групи, можуть порушити або зруйнувати середовище існування групи. Тому, проводячи організаційні зміни, необхідно проаналізувати інтереси і можливі позиції представників «малих» груп і у зв'язку з результатами такого аналізу будувати стратегію і тактику проведення організаційних змін.

Методи подолання опору змінам. Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміні, надають методи подолання опору змінам. Спектр цих методів досить широкий - від м'яких (непрямий вплив на співробітників) до жорстких (примусове), і користуватися ними необхідно з урахуванням аналізу ситуації в даній організації ситуації, у тому числі з урахуванням цілей, завдань, термінів і характеру змін, а також з урахуванням існуючого балансу сил [10, с.81].

Проведення змін має завершитися встановленням статус-кво в організа-ції. Тому дуже важливо не тільки усунути опір змінам, але і домогтися того, щоб нове положення справ виявилося не просто формально встановленим, було б прийнято членами організації і стало реальністю.

Очевидно, що чим більші глибокі і радикальні зміни проводяться, тим вище ймовірність опору. У будь-якій організації завжди є рушійні та стримуючі сили (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Опір змінам (модель К. Левіна «Аналіз поля сил»)

Курт Левін (німецький і американський психолог) припустив, що при опорі зміни або нововведення треба проаналізувати фактори, які діють на користь і проти цього зміни. Після складання переліку всіх факторів, які могли б сприяти співробітництву, а також всіх факторів, які могли б викликати опір зміні, наступним кроком, за К. Левіна, є аналіз порівняльної сили цих факторів. Він встановив два способи, що дозволяють добитися ухвалення змін.

Перший спосіб - збільшити тиск «за» зміну. Без сумніву, ви можете подумати про безліч випадків, у яких тиск далеко перевершувало опір. Ви можете уявити тиск позитивних сторін зростаючим до такої міри, що негативні властивості в кінцевому рахунку долаються. Єдина небезпека (яку К. Левін назвав «ефектом стиснутої пружини») полягає в тому, що фактори опору не усуваються повністю. В результаті створиться тиск, достатній для того, щоб відбити удар.

Другий спосіб (при наявності опору) характеризується наступними діями. Можна відступити, якщо більшість керівників не згідно. Можна подолати опір, що може в результаті призвести до негативних дій. Або ж можна зменшити опір, що зазвичай вимагає менше зусиль.

Модель К. Левіна є теоретичною абстракцією і не може в чистому вигляді використовуватися па практиці.

Ставлення до зміни може бути розглянуто як комбінація двох чинників:

1) прийняття чи неприйняття змін;

2) відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни.

Подолання опорів. Керівництво організації па основі бесід, інтерв'ю, анкетування повинно намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде переважати в організації, яку позицію займуть співробітники (рис. 3.2).

Відношення до змін

відкрите

приховане

приймається не приймається

Рис.3.2. Матриця «зміна-опір»

Найкращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникне-ння. Тому для того, щоб успішно провести зміни, керівникам необхідно зробити наступне.

1. Проаналізувати ситуацію в організації і передбачити, яке може зустріти опір передбачуване зміна.

2. Зменшити до мінімуму цей опір (потенційне та реальне).

В табл. 3.2 наведені деякі можливі методи, з допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір.

Таблиця 3.2. Методи подолання опору організаційним змінам

Найменування методу	Зміст методу
Подання інформації	Люди чинять опір організаційним змінам, якщо відчувається брак інформації або спостерігається її спотворення. Мета методу полягає в тому, щоб люди зрозуміли, в чому суть змін і що можна чекати
Участь і залучення	Люди, що приймають участь у здійсненні змін, відчувають почуття відповідальності за результати. Чим більше число співробітників організації буде приймати конкретне участь у проведенні змін, i їм успішніше вони будуть відбуватися
Допомога і підтримка	Люди бояться змін, оскільки бояться виявитися непотрібними. Тому з боку менеджерів необхідна всебічна психологічна підтримка, а також розробка і реалізація програми перенавчання персоналу
Переговори і угоди	Коли опір змінам в організації з боку окремих співробітників і груп виявляється дуже сильним і перешкоджає проведенню змін, необхідно використовувати весь можливий арсенал засобів для досягнення компромісу
Маніпуляція і кооптація	Якщо опір змінам дуже сильно з боку окремих осіб і груп, що переслідують свої вузьковідомчі інтереси, можна скористатися цим способом. Головне тут - спробувати змінити ситуацію за рахунок вибіркового використання інформації та надання певної ролі в процесі проведення змін таким людям в організації, які викликають довіру у досить великого числа співробітників
Явне і неявне примус	Коли інші методи не спрацьовують, можна і «власть употребить», тобто надати на конкретних працівників і групи адміністративний вплив. Бажано використовувати цей спосіб як крайню міру

Завдання керівника організації полягає у створенні клімату довіри, що забезпечує позитивне сприйняття співробітниками більшості змін. В іншому випадку керівництву доведеться застосовувати методи примусу, однак занадто часте звернення до них небажане. Якщо ж опір змінам великий, то можна впроваджувати їх в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний проект, де зазначається, що зміни впроваджуються в порядку експерименту з проведенням постійного контролю і аналізу результатів. Після певного наперед обумовленого проміжку часу зміни оцінюються і в разі неефективності від них відмовляються.

3.2 Удосконалення діяльності лідера для ефективного впровадження змін

В організації, як відкритій системі, місія формального лідера полягає у затвердженні й забезпеченні реалізації стратегії регулярних змін, спрямова-них на постійне підвищення ефективності діяльності організації. Основою успішного проведення змін стає ідея про їхнє здійснення. Ідея проведення змін не може зародитися в головах рядових співробітників або представників менеджменту, а потім пробити собі дорогу нагору. Однак найбільш легким, коротким, а тому й ефективним шляхом проведення організаційних змін стає той шлях, який ініціюється представниками організації, що володіють повно-тою влади для реалізації ідеї в життя, а також достатнім особистим автори-тетом для формування табору прихильників реформ і посилення рушійних сил для проведення змін.

Формальний лідер володіє багатьма якостями, які спонукують його започатковувати проведення змін [22, с.103].

По-перше, лідер, у силу свого статусу в організації має інформацію, що дозволяє йому мати перспективне й багатопланове бачення керованого ним підприємства і його можливостей, а також зовнішніх умов, які впливають на результативність організаційної діяльності в цей момент і будуть на неї впливати в майбутньому.

По-друге, становище лідера в організації дозволяє йому засвоювати ідеї, що народжуються в головах ключових фахівців.

По-третє, формальний лідер має можливість акумулювати інноваційні ідеї поза організацією й трансформувати їх в ідеї, пов'язані з підвищенням ефективності діяльності організації.

І, нарешті, лідер має ті якості особистості, які дозволяють йому перетворювати нову ідею в переконання про реальність впровадження цієї ідеї в діяльність своєї організації, про її цінності. Без цього переконання ідея не є продуктивною. Тільки сила духу й талант лідера, який прекрасно знає свою організацію та її можливості (технічні й людські), можуть перетворити абстрактну ідею в прагматичну.

Для того, щоб досягти максимального результату в створенні конструктивних ідей щодо здійснення організаційних змін, лідер може діяти у двох напрямках:

а) як творець психологічного клімату й умов, які дозволяють здобувати впевненість у необхідності проведення змін;

б) як організатор, що використовує свій статус і владу, індивідуальний вплив і організаційні ресурси для реструктуризації організації, вирішення суперечностей між окремими співробітниками чи підрозділами.

Ефективність управління змінами пов'язана з наявністю згоди між лідером і основною масою співробітників організації щодо цілей реформува-ння. Для того, щоб досягти згоди щодо цілей проведення змін, лідер повинен розв'язати ряд завдань:

1). Визначити мету змін у поняттях і термінах, доступних розумінню основної маси співробітників. Визначена мета повинна легко запам'ятовува-тися членами організації.

2). Сформувати й розвинути довіру до ідеї та цілей змін.

3). Виробити загальне бачення мети.

4). Розробити на цій основі стратегії проведення змін [22, с.104].

Ефективність реалізації змін пов'язана з діяльністю формального лідера при формуванні відповідальності за кінцевий результат змін у всіх категорій підлеглих: представників вищого рівня управління, середнього менеджменту, а також рядових співробітників. Відповідальне відношення підлеглих до своїх обов'язків безпосередньо пов'язане із забезпеченням їх відповідними повноваженнями та свободою прийняття рішень.

Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації. Роль керівника посилюється підтримкою рівноваги характерис-тик внутрішнього середовища групи, з порушенням якого виникне збуджен-ня внаслідок незадоволення потребами більшості. Через помилки, що накопичуються, можуть не оптимально розподілятись ресурси, і, задовольня-ючи потреби групи, керівник повинен уникати розвитку напруженості.

Усіх видатних менеджерів поєднує одне: здатність бачити і відчувати особистість у кожному з колег [5, с.118]. Умовою ефективної діяльності керівника є його емоційна компетентність. Саме він повинен створювати дружню атмосферу відкритості. Вона передбачає: розуміння природи супе-речностей і конфліктів між людьми; формування в себе й підлеглих зрівнова-женого ставлення до невизначеності в організації процесів діяльності; воло-діння навичками неконфліктного спілкування у важких емоційних ситуаціях; уміння оцінювати й пояснювати прояв емоцій, що виникають в нових умовах діяльності; володіння навичками управління підсвідомих реакцій; уміння передбачати можливі наслідки емоційної поведінки; уміння регулювати суперечності й конфлікти з позиції розуміння емоцій.

Робота керівника полягає в сприйнятті та отриманні працівниками компанії нових професійних навичок відповідно до вимог, висунутих новими умовами роботи. Необхідно створити достатні умови для переконання співробітників у безпечності ризику в межах їх відповідальності.

3.3 Заходи для закріплення конструктивних змін в організації

Клуб здоров'я і краси «Лотос» - організація у сфері надання послуг населенню. Нинішній соціально-психологічний клімат впливає на ставлення до праці, один до одного і до своїх клієнтам. Тому виявлені прогалини у діяльності закладу необхідно викорінювати.

Діагностика соціально-психологічного клімату колективу Клуб здоров'я і краси «Лотос» показала, що чимало чинників потребують поліпшення й удосконалення. Отже, для реалізації розроблених рекомендацій доцільно визначити ряд заходів із їх впровадження.

Таблиця 3.3. Заходи з впровадженню проекту

Рекомендації	Заходи	Термін	Відповідальний
1.Боротьба з вираженим рівнем конфліктності	1. Проведення тренінгів, спрямованих на розвиток соціально-психологічного клімату	1 тиждень	Виконувач обов'язків директора, менеджер персоналу
2.Розвиток творчого клімату у колективі	1.Створення «ящика ідей» 2. Проведення кілька разів на тиждень творчих 5-ти хвилинок	2 тижні	Менеджер персоналу Адміністратори салону
3.Підвищення загальної задоволеності працею	1.Побудова щаблів кар'єрного росту	3 тижні	Виконувач обов'язків директора

Три важливих напрями для вдосконалення соціально-психологічного клімату насправді дадуть вагомий результат, як економічної, так і соціальної ефективності. У цьому злагоджене виконання запропонованих заходів, позначиться загалом на соціально-психологічному кліматі організації.

Отже, рекомендація боротьби з конфліктністю отримає результат одночасно з проведенням тренінгу для вдосконалення соціально-психологіч-ного клімату. Тренінг проводиться в 5-ти денний термін, тобто дозволить максимальне зближення колективу, допоможе краще пізнати одне одного. Нині тренінгові програми розвитку й семінари набули широкого поширення. Сьогодні більшість зарубіжних компаній у свою практику використовують тренінгові програми.

Вибір упав для проведення саме тренінгу для поліпшення соціально-психологічного клімату, оскільки він сприяє як поліпшенню конфлікто-стійкості, а й у цілому поліпшить соціально-психологічний клімат колективу Клубу здоров'я і краси «Лотос».

Наступна рекомендація для вдосконалення соціально-психологічного клімату - розвиток творчого клімату у колективі. Цій проблемі приділено належну увагу, оскільки Клуб здоров'я і краси «Лотос» запрошує в першу чергу творчих обдарованих людей. Створення зачісок, модних і стильних образів - завдання справжніх художників. Тому наявність «творчої жилки» в кожного працівника - ключові чинники успіху.

Створення «ящика ідей» дозволить персоналу ділитися своїми найбільш сміливими ідеями. «Ящик ідей» необхідно розмістити на видному місці, наприклад, близько інформаційного стенду Клубу, оскільки цікаві ідеї можуть пропонуватися як працівниками «Лотоса», так і клієнтами.

Проведення щотижня 5-ти хвилинок - дозволить більше спілкуватися всім працівником з керівником. Можна кожні збори вибирати особу, яка б висвітлювала всі модні тенденції у світі. Неформальне спілкування дозволить розпочати із доброго настрою, підніме робочий дух колективу. На цих п'ятихвилинках можна обговорювати невідкладні робочі моменти. Якщо такі заходи ще довго будуть підкріплюватися матеріальним заохоченнями, всі вони виступатимуть як стимул до підвищення зарплати.

Отже, за нинішньої кризової ситуації в державі, виділення коштів на розвиток творчого клімату є не раціональним. Тому можна знайти рішення у проведенні цих невитратних заходів, але найголовніше - результативних.

Наступна рекомендація для вдосконалення соціально-психологічного клімату - підвищення загальної задоволеності працею. Одним з чинників є стимулювання персоналу. Можна порекомендувати матеріальні і моральні винагороди. Також ще одним чинником є інтерес до роботи. Щоб він не зникав, рекомендується впровадити можливість кар'єрного росту для перукарів. Кар'єрне зростання служитиме як підвищенням інтересу до роботи у персоналу, так і підвищує їх стимулювання.

Втілення цих заходів дозволить загалом поліпшити соціально-психологічний клімат Клубу здоров'я і краси «Лотос». Його вдосконалення позначиться як у відносинах самих працівників один до одного, так і ставлення до праці і вплине на продуктивність. Бо як відомо у хорошому і дружньому колективі робота виконується швидше і якісніше.

Висновок

Інновації, нововведення, інноваційна діяльність - це нові категорії, що все частіше почали застосовувати як теоретики, так і практики у своїй діяльності в умовах ринку.

Інновації на сучасному етапі розвитку економіки дозволяють зберегти конкурентоспроможність, якщо здійснюються регулярно і стають невід'ємною складовою підприємницької діяльності, саме тому питанням змісту і сутності інновацій приділяється значна увага вчених.

До причин або спонукальних мотивів, що змушують організації впроваджувати нововведення, передусім належать такі:

- пошук розв'язання проблем, що виникають у діяльності організації;

- наслідування інших організацій (хтось впроваджує цю технологію, і ми не відстанемо);

- бажання поліпшити свою майстерність у конкретній діяльності;

- інтуїтивні уявлення, що нововведення може поліпшити діяльність організації;

- підтримка або підвищення престижу;

- реалізація знань про нові технології та інші нововведення працівників, які приходять в організацію з вищих навчальних закладів, після підвищення кваліфікації або з інших організацій;

- забезпечення потреб людей, що знаходять задоволення у впроваджувальній діяльності, як діти знаходять задоволення в грі;

- поради консультантів у період реорганізацій на підприємстві;

- потреби споживачів;

- конкурентна боротьба на ринку, бажання одержати прибуток у конкурентній боротьбі.

Покращення організаційної системи можливе тільки за допомогою співробітників, наділених достатніми повноваженнями і готовими до змін у власному житті. Вплив на кожного співробітника створить ситуацію, в якій кожен зможе спробувати нововведення і, експериментуючи з новими методами роботи, проявити себе як особистість.

Формування уявлення про реальність майбутнього періоду, розуміння стратегічних факторів та визначення ризиків є розумовою діяльністю окремих груп, учасники яких можуть знаходитись в світі фантазій та дискусій, входячи в полеміку, віддаляючись від реальності. Натхнення, що виникає під час прояву бачення, може згаснути при першому ж зіткненні з похмурою реальністю, коли стане вимальовуватись прірва між можливостями теперішнього і результатами майбутнього; настає глибоке розчарування. Крім того, надлишок оптимізму може викликати цинізм серед співробітників, що зупинить процес впровадження змін. У такий момент керівнику важливо проявити рішучість та впевненість у подальших діях, емоційно надихаючи співробітників великою силою довіри та ентузіазму, прокласти місток із мрій про майбутнє у реальність теперішнього. В іншому випадку мрії розвіються, натхнення згасне, а зміни залишаться на рівні недосяжного експерименту. Виклик який необхідно прийняти в процесі початкового етапу, це велика відповідальність перед колективом, який підтримує зміни з великим ентузіазмом та в розуміння того, що може виникнути, коли ідеї перетворяться на дії.

Формування й вдосконалення соціально-психологічного клімату - це практичне завдання керівників будь-якого рангу. Створення сприятливого клімату справа як відповідальна, так і творча, яка вимагає знань його природи й коштів регулювання, вміння передбачити ймовірні ситуації у відносинах членів колективу. Формування хорошого соціально-психологічного клімату вимагає, особливо від керівників держави і психологів, розуміння психології людей, їх емоційного стану, настроїв, душевних переживань, ставлення один до одного.

Ефективне управління змінами є одним зі складних, але водночас необхідних завдань менеджменту.

Таким чином, управління змінами на вітчизняних підприємствах більшою мірою орієнтоване не на вирішення існуючих проблем, а на використання наявних можливостей і переваг підприємства. Інакше кажучи, управління організаційними змінами має здійснюватися на засадах адаптивного підходу, який передбачає використання як бази організаційних змін існуючого потенціалу підприємства так і виявлення його незадіяних резервів.

Список використаної літератури

1. Антонюк Л. Інновації: теорія, механізм розробки та комерціалізації / Л. Антонюк, А. Поручник, В. Савчук. - К.: КНЕУ, 2001. - 394 с.

2. Ашмарина С.И. Управление изменениями: учеб.пособие / С.И. Ашмарина, Б.Н. Герасимов. - М.: Рид Групп, 2011. - 208 с.

3. Баєва О.В. Основи менеджменту: практикум: Навч. посіб. / О.В. Баєва, Н.І. Новальська, Л.О. Згалат-Лозинська. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 524 с.

4. Бандурка А.М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянськая. - Харьков, 2004. - 470 с.

5. Виноградський М. Д. Організація праці менеджера / М.Д Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Ісканова. - К.: Кондор. - 2003. - 414 с.

6. Грин М. Управление изменениями: пер. с англ. / М. Грин. - СПб.: ДК, 2007. - 360 с.

7. Гусєва О.Ю.Удосконалення методів прийняття рішень у процесі управління стратегічними змінами на підприємстві / О.Ю. Гусєва //Вісник Донецького національного університету економіки і торгівлі ім. Михайла Туган-Барановського. Сер.: Економічні науки. - 2013. - № 4. - С.73-80

8. Дранник В.А. Лідерство як засіб вдосконалення процесу управління в трудовому колективі / В.А. Дранник // Вісник Національного технічного університету України «Київський політехнічний інститут». Філософія. Психологія. Педагогіка. - 2012. - №3. - С.10-15

9. Жаворонкова Г. Управління організаційними змінами сучасних підприємств / Г. Жаворонкова, О.Дяченко // Наука й економіка: наук.-теор. ж-л. - 2010. - №3. - С.69-72

10. Ємельяненко Л.М. Конфліктологія. Навч.посібн. / Л.М. Ємельяненко, В.М. Петюх, Л.М. Торгова, А.М. Гриненко. - К.:КНЕУ, 2005. - 315 с.

11. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебн. Пособие/ под ред. В.М. Аньшина, А. А. Дагаева. - 2е издание, перераб., доп. - М.: Дело, 2006. - 584с.

12. Кужда Т. Етапи успішного управління організаційними змінами на підприємстві / Т. Кужда // Галицький економічний вісник. - 2013. - №2. - С.66-71

13. Майк Грин. Управление изменениями: пер. с англ. / Майк Грин. - СПб.: ДК, 2007. - 360 с.

14. Менеджмент: підручник / В.Г. Федоренко, Є.В. Бондаренко, О.Ф. Іткін та ін.; за ред. В.Г. Федоренка. - К.: Алерта, 2008. - 652 с. 

15. Новиков Б.В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. / Б.В Новиков, Г.Ф. Синіок, П.В. Круш. - К.: «Центр навчальної літератури», 2004. - 560 с.

16. Моутон Дж. С. Научные методы управления. Пер. с англ. / Моутон Дж. С. - К., 1996. - 247 с.

17. Орбан-Лембрик Л.Б. Психологія управління: Посібник / Л.Б. Орбан-Лембрик. - К.: Академвидав. 2003. - 568 с.

18. Петрова І. Управління змінами: навч. посібник / І. Петрова, В. Поліщук, В. Печенізький. - Львів: ЗУКЦ, 2008. - 66 с.

19. Савченко О.Р. Управління змінами в сучасних соціально-економічних системах / О.Р. Савченко //Актуальні проблеми економіки. - 2012. - №3. - С.19-24

20. Сарапулова Є.Г. Психологія управління: Навч. посібник./ за ред. Є.Г. Сарапулова, П.С. Єщенко. - К.: Університет «Україна», 2006. - 144 с.

21. Скібіцька Л.І. Проведення організаційних змін як засіб подолання криз /Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцький // Наука й економіка: наук.-теорет. журнал. - 2008. - №4. - С.354-361

22. Стасюк В.О. Лідерство як елемент організаційної культури на підприємстві / В.О. Стасюк // Управління розвитком. - 2013. - №20. - С.102-104

23. Стефінін В. Система управління якістю праці на підприємстві / В. Стефінін // Україна: аспекти праці. - 2007. - №4. - С.45-49

24. Стеців С.Р. Формування елементів системи управління змінами на підприємстві / С.Р. Стеців // Вісник Сумського державного університету. Сер.: Економіка. - 2012. - №4. - С.155-163

25. Холодницька А.В. Формування ефективного лідерства в умовах структурних змін в економіці / А.В. Холодницька // Вісник Харківського національного технічного університету сільського господарства імені Петра Василенка. - 2014. - Вип. 149. - С.289-295

26. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

Размещено на Allbest.ru

...