Мотивування персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Запорізький національний технічний університет

Кафедра управління персоналом і економіки праці

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З дисципліни «Мотивування персоналу»

Варіант №18

Виконала:Студентка 4-го курсу, групи МТУз - 223

Смола Юлія

Перевірив: викладач Пругло О.В.

Запоріжжя, 2017

Вступ

В умовах ринкової економіки відносини між персоналом підприємства і його керівництвом будуються на новій основі. Мета керівництва - успіх на ринку і, відповідно, одержання прибутку. Мета персоналу підприємства - одержання матеріальної винагороди і задоволення від роботи. Керівництво підприємства намагається одержати максимум прибутку при мінімумі витрат (у т. ч. й на персонал). Персонал підприємства намагається одержати більшу матеріальну винагороду при меншому обсязі виконуваних робіт. У знаходженні компромісу між очікуваннями персоналу підприємства і його керівництва і є суть стимулювання персоналу.

Для керівництва підприємства персонал є найбільш цінним ресурсом - адже саме персонал підприємства може постійно удосконалюватися. Відповідно, уміло керуючи персоналом, можна постійно удосконалювати організацію виробництва і збільшувати прибуток. Тому керівництво підприємства має добре розбиратися в персоналі, знати достоїнства і недоліки працівників, мотиви, що спонукують їх до праці. Знання мотивації персоналу підприємства - заклад створення більш досконалої системи стимулювання найманих працівників.

З розвитком соціальних відносин у суспільстві змінюються й потреби персоналу підприємства. У сучасній економіці крім матеріального фактора велике значення мають моральні стимули і соціальні пільги, еволюціонують і матеріальні форми стимулювання найманих робітників, у матеріальній винагороді збільшується частка виплат за результатами господарської діяльності підприємства, більш великого значення набуває розвиток у працівників корпоративного мислення, та розвиток системи соціальних пільг.

роботодавець матеріальний стимулювання кар'єра

Основна частина

Під час розроблення й подальшого вдосконалення механізму стимулювання роботодавців і найманих працівників з метою посилення їхньої матеріальної й моральної зацікавленості в навчанні, цілеспрямованому плануванні трудової кар'єри доцільно всебічно враховувати накопичений позитивний досвід у цій сфері країн з розвинутою ринковою економікою.

Україна належить до того типу держав, де організації практично не мають юридичних зобов'язань щодо підготовки та підвищення кваліфікації персоналу й фінансування його професійного навчання (за винятком охорони праці, протипожежної безпеки тощо). Через це для держави має практичний інтерес досвід тих країн, в яких для підприємств органи законодавчої влади запроваджують обов'язкові схеми навчання персоналу або надають відчутні економічні стимули роботодавцям для навчання кадрів.

У світі існує позитивний досвід країн, де роботодавці добровільно беруть на себе ініціативу з професійного розвитку персоналу. Це насамперед стосується тих організацій, у яких велику питому вагу становить наукомістка продукція або впроваджуються високі технології. Важливим інструментом фінансування навчання за рахунок промислових підприємств в окремих індустріальних країнах з розвинутими ринковими відносинами стали колективні угоди між роботодавцями та представниками найманих працівників (профспілками).

На рівні Європейського Союзу особлива увага приділяється ролі соціальних партнерів у сприянні навчанню персоналу на виробництві. У Хартії основоположних соціальних прав працівників ідеться про те, що кожен працівник Європейської спільноти повинен мати доступ до професійно-технічної освіти й користуватися цим упродовж усього життя, а також наголошується на необхідності залучення компетентних органів державної влади, компаній і соціальних партнерів

У Данії 50 % працівників беруть участь у системі професійного навчання. Це зумовлено насамперед високими темпами зміни технологій. Так, через два роки кваліфікації стають застарілими, щорічно змінюються 60 тис. видів робіт. На основі положень укладених колективних трудових угод між урядом, роботодавцями та профспілками створено фонди сприяння навчанню, що формуються за рахунок відрахувань роботодавців, професійних спілок та урядових субсидій. Значна увага приділяється навчанню працівників малих підприємств. Цим питанням у країні опікується Міністерство освіти

Воднораз зазначений тип стимулювання розвитку персоналу зазвичай може результативно спрацювати за умови стабільних розвинутих ринкових відносин, наявності соціального партнерства, високої частки наукомісткої продукції в загальному обсязі виробництва промислової продукції, у країнах, де щораз більшого поширення набуває інноваційна модель розвитку економіки, інтенсивно впроваджуються у виробництво новітні досягнення науково-технічного прогресу. Водночас для України, яка поки що характеризується недостатнім рівнем розвитку ринкових відносин і соціального партнерства, невеликою питомою вагою наукомісткої продукції, цей тип стимулювання розвитку персоналу організацій ще не буде достатньо ефективним.

До країн, які запровадили для організацій обов'язкові схеми підготовки персоналу, найперше належать ті, де набула поширення система "податок плюс дотація", або повернення компанії переплат за навчання персоналу. Франція показала певний ефективний приклад застосування цієї системи.

Компанії оподатковуються двома податками на фонд заробітної плати: податком на "учнівство" (кошти від якого спрямовуються в центри, що реалізовують відповідні програми) і збором на потреби альтернативного навчання, який насамперед йде на оплату навчання працівників. Другий податок має бути сплачений наприкінці року в тому разі, якщо роботодавець не може надати доказів використання коштів, рівних сумам податків, на навчання. Із податку на "учнівство" роботодавці мають право надавати гранти професійним училищам.

Податок на "учнівство" складається з двох частин: 0,5 % фонду заробітної плати йде на витрати за програмою "учнівство" та на заробітну плату особам, що навчаються, або на гранти центрам навчання. Ще 0,1 % фонду заробітної плати має витрачатися на навчання молоді, що раніше не працювала. До дозволених витратних статей також відносяться оплата праці інструкторів (один інструктор на 10 осіб, що навчаються), стипендії та інструменти для учнів. У Франції за домовленістю між роботодавцями та профспілками підприємства з десятьма й більше працівниками на навчання персоналу мають виділяти не менш як 1,5 % фонду оплати праці, а фірми з кількістю персоналу близько 10 найманих працівників - 0,25 %. Водночас підприємства, що не проводять навчання персоналу, мусять заплатити всю суму податку.

У Франції навчання персоналу на виробництві має бути організоване на формальній основі, тоді як безпосередня підготовка на робочому місці не береться до уваги системою "податок плюс дотація". Однак заробітна плата учнів чи слухачів післядипломних навчальних закладів уходить до складу витрат на підготовку персоналу. Із загальної суми збору альтернативного навчання (1,5 % від фонду заробітної плати) 0,4 % призначено на державні програми для молоді, яка раніше не працювала, 0,2 % - на оплату навчальних відпусток і лише 0,9 % дозволяється використовувати на навчання співробітників. Невеликі фірми з малими сумами податку вважають за краще платити відповідним організаціям, які здійснюють навчання, а не організовувати його власними силами

Деякі країни віддають перевагу різним стимулювальним схемам, аби сприяти організаціям у підготовці персоналу. Для цього уряди звільняють підприємства від різних податків або надають їм пільгові позики чи кредити.

Кошти на навчання персоналу, що формуються через установлення податків у вигляді відсотків від фонду оплати праці чи в розрахунку на одну робочу годину, чи у вигляді норми на зайнятого працівника, є надійним джерелом фінансування навчання кадрів у державах, які відчувають постійний брак коштів на освіту та професійну підготовку і в яких інші джерела фінансування обмежені. Застосування цієї моделі передбачає наявність у країні достатньої кількості підприємств, здатних платити податки, кваліфікованого апарату зі збирання податків.

До вад фінансування навчання персоналу за рахунок установлення спеціальних податків варто віднести незначний вплив і контроль організацій над витрачанням коштів урядовими структурами на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів. У результаті зібрані в такий спосіб кошти можуть бути використані на навчання персоналу не за тими професіями й програмами, які потрібні роботодавцям. Головний недолік цієї системи полягає в тому, що вона не створює достатніх стимулів для підприємств у реалізації ефективного навчання персоналу.

Зменшенню зацікавленості роботодавців у формуванні централізованого фонду навчання персоналу за рахунок спеціальних податків сприяє й те, що організація може отримати освітні послуги у вартісному виразі в значно меншій пропорції порівняно зі сплаченим нею податком на навчання працівників. Потреба в навчанні персоналу й розмір витрат на його навчання істотно варіюють не лише за видами економічної діяльності, а й на підприємствах одного й того ж виду. Тому за таких умов підприємства ніколи цілком не покривають своїх податкових платежів на навчання персоналу.

У багатьох країнах за наявності тенденції до нарощування роботодавцями обсягів навчання персоналу та посилення конкурентоспроможності ринку освітніх послуг зазвичай реалізують заходи щодо перегляду податкової системи в бік її лібералізації, звільняють організації від різних податків або надають їм усілякі пільгові позики чи кредити. У Великобританії стягування податків з роботодавців на навчання було заборонено, крім будівельної галузі. Водночас вважалося, що податок на навчання є неефективним для малого бізнесу

Виходячи з цього в Україні при вдосконаленні механізму стимулювання роботодавців і найманих працівників з метою посилення їхньої зацікавленості в безперервному навчанні доцільно врахувати досвід Чилі. Варто посилити роль регіонів і соціальних партнерів у забезпеченні навчання персоналу на виробництві. Крім податкових пільг, необхідно передбачити надання підприємствам дотацій, субсидій і пільгових кредитів для проведення навчання персоналу.

Запровадження в організаціях дієвої системи стимулювання навчання персоналу за активної участі соціальних партнерів зумовить активізацію роботи суб'єктів менеджменту персоналу з виробничої адаптації працівників, оцінювання персоналу, планування його трудової кар'єри та інших напрямів розвитку персоналу.

Колективні угоди в країнах ЄЄ часто містять пункти, що передбачають схеми фінансування навчання персоналу промисловими підприємствами й мінімальні рівні асигнування ресурсів. Держава може втрутитися в забезпечення цих пунктів і співфінансувати навчання. У Бельгії, Данії, Нідерландах підприємці й профспілки створюють спільні фонди для фінансування навчання працівників згідно з пунктами в колективних трудових угодах

В розвинених країнах використовуються різноманітні системи оплати праці. У Швеції - солідарна заробітна плата. У Великобританії - оплата за індивідуальними контрактами. В Італії - виплати колективних та індивідуальних надбавок до галузевих тарифних ставок і надбавок у зв'язку із зростанням вартості життя.

В Японії трудові відносини розвиваються під дією п'яти систем, що входять в єдину систему:

1) система довічного найму;

2) система кадрової ротації;

3) система підготовки на робочому місці;

4) система репутацій;

5) система оплати праці.

Завдяки цій системі Японія стрімко увійшла до складу найбільш високорозвинених країн світу.

1. Система довічного найму. З 1950 р. не діє звільнення працівників. У разі кризи на підприємствах займаються перепідготовкою кадрів, переведенням працівників на інші робочі місця всередині даного підприємства або дочірніх підприємств. Сенс довічного найму полягає в забезпеченні зацікавленості працівників працювати на даному підприємстві максимальний час, довічно. Підприємець зацікавлює працівника оплатою праці, доплатами за вислугу років, преміями, підвищенням його професійної підготовки. Молодь після школи проходить навчання на підприємстві і працює там до пенсійного віку, який складає для чоловіків і жінок 70 років.

2. Система кадрової ротації. Вона полягає в переміщенні працівників по горизонталі і по вертикалі через кожні 2-3 роки роботи на одному робочому місці. Вона проводиться без згоди працівників. Працівники починають свою трудову біографію з найбільш низькокваліфікованих робочих місць, а не з керівних посад. Згодом будучи керівником такий працівник буде в тонкощах знати специфіку виробництва на підприємстві. Працівник зобов'язаний виконувати свої функції так, щоб при переході на нове робоче місце за ним закріплювалася репутація прекрасного, ініціативного працівника і порядної людини. На кожного працівника складається письмова характеристикас зазначенням його переваг та недоліків. Об'єктивність її перевіряється шляхом опитування колег і підлеглих.

3. Система підготовки на робочому місці. Від шкіл, коледжів і вузів не потрібна спеціальна підготовка, а підприємства самі доводять навчання випускників до рівня, потрібного підприємству. Перші дають фундаментальне навчання, а другі - професійне. На підприємствах є відділи по навчанню і підготовці своїх працівників.

4. Система репутацій. Це підсумкова оцінка результатів праці конкретного працівника, що включає характеристику керівника, думка колег, самооцінку, успіхи кар'єрного зростання.

5. Система оплати праці. На формування зарплати впливають 6 факторів:

1) вік, стаж, освіта;

2) посада, професія, обов'язки;

3) умови праці;

4) результати роботи;

5) допомоги на сім'ю, житло, транспорт на роботу і назад в автобусах і електричках;

6) регіональні посібники.

Після одруження, народження дитини, покупки житла в кредит зарплата підвищується на 5 - 7 % кожен раз. У складних ситуаціях працівник не один, йому реально допоможе підприємство.

Економіка Японії дійсно соціально-орієнтована. В Японії низька диференціація в оплаті праці. Працівник нижчої кваліфікації отримує всього в 3 рази менше, ніж вищої кваліфікації. Слюсар, продавець, інженер, лікар отримують в 4-5 разів менше, ніж директор підприємства. По закінченні строку найму працівникові виплачується вихідна допомога в розмірі 2-х річних зарплат.

Висновки

На сучасному етапі трансформації економіки України на організацію заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які за звичайних, нормальних ринкових умов взагалі не існують: криза платежів, заборгованість із заробітної плати, "бартеризація" економіки, значний податковий прес узагалі й величезні нарахування на фонд оплати праці зокрема тощо. Проте рано чи пізно закон вартості та ринок усе поставлять на своє місце. У ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, "об'єктом номер один" у повсякденних турботах. Тоді нарешті в нас по-справжньому буде оцінено багатий зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Проте очікувати становлення стабільних ринкових відносин, не змінюючи традиційних методів матеріальної мотивації, не варто. Більше того, консервація неефективних методів мотивації праці гальмує становлення економіки ринкового типу.Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля опрацювання власної, найприйнятнішої системи стимулювання діяльності персоналу.

Треба зазначити, що зарубіжний досвід матеріального стимулювання персоналу не є сталим, він постійно збагачується новими елементами. Значні новації в організації матеріального стимулювання в зарубіжних фірмах спостерігаються в останні два десятиліття. Глобалізація економіки, посилення конкуренції на ринках збуту зумовлюють необхідність децентралізації управління і перехід до раціональніших організаційних структур управління підприємствами та відповідно до гнучкішого й ефективнішого використання персоналу підприємств.

Практика

Побудуйте систему мотивації працівника через стимулювання актуальних потреб, які в його мотиваційному профілі посідають перше та друге рейтингове місце;

1- Потреба в чіткому структурованні роботи

2-Потреба в соціальних контактах

Список використаної літератури

1. Демко І. І. Зарубіжний досвід вдосконалення процесів формування та використання трудового потенціалу [Текст] / І. І. Демко // Вісник Львівського державного аграрногоьуніверситету. Економіка АПК. - Львів, 2009. - № 16. - С. 255-260.

2. Колот А.М. Мотивація персоналу : підручник / А.М. Колот. - К. : Вид-во КНТЕУ. -2002. - 337 с.

3. Саладєй В.Н., Нагаєв В.М., Карпенко В.В. Закордонний досвід стимулювання високоякісної праці і можливості його впровадження в кадрову політику аграрних підприємств України Вісник Харківського НАУ ім. В.В. Докучаєва, Серія “Економічні науки” 2011, № 3.

4. Бардакова Т.В., Дарченко Н.Д. Зарубіжний досвід мотивації праці: актуальність і доцільність застосування у вітчизняній практиці // електронний ресурс. - Режими доступу: http://www.rusnauka.com/14_NPRT_2010/Economics/ 66869.doc.htm.

5.Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Реформування системи управління на етапі: збірник матеріалів IV Міжнародної науково-практичній конференції. - Пенза: РІО-92ПГСХА, 2004

6. Економіка організації (підприємства): Підручник / Під ред. Н.А. Сафронова. - 2-ге вид., перераб. ідоп. - М.:Экономистъ, 2004. - 618 з.

7. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред.Т.Ю. Базарова,Б.Л. Єрьоміна. - 2-ге вид., перераб. ідоп. - М.:ЮНИТИ, 2003. - 560 з.

Размещено на Allbest.ru