Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ эффективности мотивации персонала ОАО «Московский кредитный банк» на примере отделения Спектр

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Анализ кадровой структуры ОАО «Московский кредитный банк»

1.3 Анализ существующей мотивации в ОАО «Московский кредитный банк»

Глава 2. Теоретические основы мотивации

2.1 Общая характеристика мотивации

2.2 Содержание основных теорий мотивации

Глава 3. Разработка мероприятий по решению проблем мотивации персонала в ОАО «МКБ»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Сейчас руководство должно справляться с большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Целью данной курсовой работы является изучение эффективности влияния мотивации труда сотрудников в организации ОАО «Московский кредитный банк».

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

-определить методы управления персоналом;

-выявить факторы, влияющие на работу персонала в организации;

-изучить основные методы мотивации персонала;

- разработка мероприятий по решению проблем мотивации персонала.

Объектом исследования выступает компания ОАО «Московский кредитный банк».

Предмет исследования является процесс мотивации персонала в организации.

Мотивация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы.

управление банк мотивация кадровый



Глава 1. Анализ эффективности мотивации персонала ОАО «Московский кредитный банк» на примере отделения Спектр

1.1 Общая характеристика организации

ОАО «Московский Кредитный Банк» (МКБ) работает на российском рынке банковских услуг с 1992 года.

Банк предоставляет полный перечень услуг для корпоративных клиентов, уделяя особое внимание кредитованию малого и среднего бизнеса, и для частных лиц, предлагая универсальные продукты и услуги для широкой аудитории, а также разрабатывая специальные программы с учетом индивидуальных потребностей и пожеланий Клиентов.

МКБ является участником ведущих ассоциаций и объединений банковского сообщества и обладает всеми необходимыми лицензиями на осуществление банковской деятельности. Открытость бизнеса и устойчивые позиции позволили Московскому Кредитному Банку в декабре 2004 года вступить в государственную систему страхования вкладов.

Стабильные и надежные позиции Банка подтверждают ведущие экспертные издания и рейтинговые агентства.

В апреле 2011 года Fitch Ratings повысило Московскому Кредитному Банку рейтинг дефолта эмитента («РДЭ») с уровня «B - (B минус)» до уровня «B» и национальный долгосрочный рейтинг с «BB+(rus)» до «BBB - (BBB минус) (rus)». Остальные рейтинги Банка подтверждены на прежних уровнях: краткосрочный «B», индивидуальный «D». Прогноз по рейтингам - «Стабильный».

В мае 2010 года Международное рейтинговое агентство Moody's Investors Service подтвердило рейтинг необеспеченных долговых обязательств МКБ в иностранной валюте (B1) и рейтинг финансовой устойчивости (E+). Долгосрочный рейтинг по национальной шкале был повышен с A2.ru до A1.ru. Прогноз по рейтингам - «Стабильный». Журнал «Forbes» (№4 от 1 апреля 2011 г.) присвоил Банку 60 место в рейтинге первой сотни российских банков по размеру активов на 1 января 2011 г.

Согласно данным отчетности по РСБУ общая величина активов Московского Кредитного Банка на 1 января 2009 года достигла 61 млрд. рублей, прирост за 2011 год составил 19,6 млрд. рублей (47,3%). Балансовая прибыль МКБ по итогам года составила 896 млн. рублей, что превышает прибыль предыдущего года на 58%. Собственный капитал Банка на отчетную дату составил 6,2 млрд. рублей. Кредитный портфель МКБ за 2011 год вырос на 48,9% и на отчетную дату достиг 40,3 млрд. рублей. За 2011 год совокупный объем обязательств Банка увеличился на 50,3%, составив 53,9 млрд. рублей. Существенно увеличился объем вкладов физических лиц - общий прирост составил 77%, достигнув уровня в 12,9 млрд. рублей.

Территориальная сеть Московского Кредитного Банка непрерывно растет. В настоящее время Банк насчитывает более 40 подразделений, в том числе отделения в Туле, Рязани, Владимире, Курске, Липецке, Воронеже, Тамбове и Твери.

Для удобства клиентов подразделения Банка работают семь дней в неделю по продленному графику обслуживания.

Банк активно сотрудничает с международными финансовыми организациями для финансирования целевых проектов. Высокий уровень доверия к Банку на международном рынке позволяет МКБ ежегодно привлекать на зарубежном рынке инвестиции на развитие проектов, позволяющих расширять бизнес и повышать благосостояние клиентов Банка.

Корпоративным клиентам МКБ предоставляет услуги торгового и структурного финансирования. Свою деятельность Банк финансирует за счет привлечения синдицированных кредитов и размещения еврооблигаций.

Услуги, предоставляемые ОАО «Московский Кредитный Банк», включают в себя:

Для юридических лиц:

1)рассчетно-кассовое обслуживание;

2)открытие и ведение корреспондентских счетов «Лоро»;

3)кредитование;

4)операции с ценными бумагами;

5)конверсионные операции;

6)банковские карты;

7)инкассация;

8)дистанционное обслуживание;

9)торговое финансирование и документарные операции;

10)операции с драгоценными металлами;

11)депозитарное обслуживание;

12)банковские операции;

13)аренда сейфов.

Для физических лиц:

1)вклады и компенсация по вкладам;

2)кредитование;

3)операции с ценными бумагами;

4)коммунальные платежи;

5)банковские карты;

6)обмен валюты и неторговые операции;

7)операции с драгоценными бумагами;

8)денежные переводы;

9)получение заработной платы;

10)депозитарное обслуживание;

11)расчетные чеки;

12)аренда сейфов.

Одним из главных конкурентных преимуществ ОАО «МКБ» является обширная, диверсифицированная клиентская база. Сотрудничество банка со всеми группами клиентов позволяет ему успешно управлять ресурсами и минимизировать финансовые риски. Привлекая средства населения, ОАО «МКБ» формирует стабильный источник кредитования предприятий различных секторов экономики.

Высшим органом управления ОАО «МКБ» является общее собрание акционеров (пайщиков), которое проводится не реже одного раза в год. Общее руководство деятельностью банка осуществляет Наблюдательный Совет.

Непосредственно деятельностью ОАО «МКБ» руководит Правление, которое состоит из Председателя Правления, его заместителей и членов правления банка.

Компетенция общего собрания акционеров заключается в следующем:

1)принимает решения о расширении числа участников или их выходе из банка;

2)избирает совет банка, ревизионную комиссию и определяет срок их полномочий;

3)принимает решение о размере и изменении уставного фонда;

4)определяет размер паевого взноса;

5)утверждает устав банка, положение о совете, правлении, ревизионной комиссии и вносит в них изменения;

6)рассматривает и утверждает годовой баланс банка, отчет о прибылях и убытках, заключение и отчет ревизионной комиссии;

7)распределяет прибыль и решает другие определяющие вопросы деятельности банка.

Совет банка:

1)назначает и освобождает от должности председателя и членов правления банка;

2)вносит предложения собранию акционеров (пайщиков) об увеличении (уменьшении) уставного фонда, изменении и дополнении устава банка и по другим вопросам, подлежащим рассмотрению собранием;

3)определяет основные условия предоставления кредитов;

4)решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;

5)определяет структуру и численность банка, его филиалов и представительств;

6)контролирует работу правления.

Правление банка:

1)организует и осуществляет руководство оперативной деятельностью банка и обеспечивает выполнение решений собрания акционеров (пайщиков) и совета банка;

2)утверждает положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка;

3)решает вопросы подбора, подготовки и использования кадров;

4)рассматривает и решает другие вопросы деятельности банка.

В рамках выполнения данного исследования была проанализирована организационная структура управления ОАО «МКБ». Проведенный анализ показал, что существующая структура управления банка является линейно-функциональной по принципу своего построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. [1]

Функциональная модель считается классической и наиболее распространенной моделью организации банка. Данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих направлениях деятельности.

Такая организационная структура управления имеет ряд преимуществ:

1)конкретность заданий, конкретность ответственности, т.е. создаются хорошие условия для высокого уровня исполнительной дисциплины;

2)сбалансированность представленных работнику полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности;

3)простота построения.

Но в тоже время, представленная организационная структура ОАО «МКБ» имеет свои недостатки:

1)руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого.

2)недостаточная гибкость структуры, затрудняющая её перестройку в условиях быстроменяющейся среды.

Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью банка. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого в ОАО «МКБ» разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия устанавливаются через:

1)деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;

2)ограничение полномочий: при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;

3)выделение определенного размера ресурсов, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

В блок общих вопросов управления входит организация планирования, прогнозирования деятельности ОАО «МКБ», подготовки и разработки методологии, юридическая служба и служба безопасности. Назначение данного блока состоит в том, чтобы обеспечить целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед ним задач, регулировать его доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурсами, выполнять требования Центрального банка по основным направлениям деятельности (качеству активов, достаточности капитала, ликвидности и др.). Чаще всего такие вопросы решаются в рамках планово-экономического управления. Его деятельность сконцентрирована на анализе текущей деятельности (доходы, расходы, прибыль, ликвидность), формировании уставного капитала, планировании деятельности головного подразделения банка и филиалов, методическом обеспечении. В самостоятельное управление (дирекцию) может быть выделено управление финансами.

Коммерческая деятельность ОАО «МКБ» охватывает организацию различных банковских услуг - кредитование, инвестирование, валютные, трастовые и другие активные операции, связанные с обслуживанием клиентов на коммерческих (платных) началах. Этот блок является центральным звеном, где зарабатываются банковские доходы. В этот блок обычно входят кредитное управление, операционное управление, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и др. В составе коммерческого блока находится и отдел (управление) по операциям банка с ценными бумагами, который осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту работу определенное комиссионное вознаграждение. Особенность структуры российских коммерческих банков заключается и в том, что в составе их коммерческого блока в силу неразвитости банковских услуг также отсутствуют специальные отделы по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и др.

Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В данный блок входят: бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и корреспондентских отношений, касса.

Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры ОАО «МКБ». Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через современный банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронных машин, и, соответственно, особый технический блок, обеспечивающий электронную обработку данных.

Административный блок включает отдел кадров (управление персоналом) ОАО «МКБ», который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, осуществляющие обслуживание здания банка, его хозяйственных и социальных потребностей и т.п.

Проведенный анализ показал, что организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей банковского менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные и стабильные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность ОАО «МКБ», является стратегической целью менеджмента.

Каждый сотрудник банка ознакомлен со своими функциональными обязанностями, обладает определенными знаниями, опытом и т.д. При банке созданы специальные отделы, сектора, группы, которые способны осуществлять разнообразные виды банковских услуг. В Краснопресненском отделении службы по подбору кадров нет. Управленческое воздействие идет из центрального офиса.

Банк адаптирован по структуре к сегодняшнему дню и в то же время его структура предусматривает будущее развитие в соответствии со стратегией развития в перспективе, т.е. в сегодняшней структуре банков должны быть созданы условия для изменения или совершенствования структуры отделов, департаментов, служб и т.д.

Функциональные обязанности основных отделов банка следующие:

Юридические лица

- Расчетно-кассовое обслуживание клиентов;

- Ведение деловых взаимоотношений с клиентами;

- Конвертирование, валютные и обменные операции;

- Депозитные операции, операции с чеками, с ценными бумагами и другим банковским продуктам (согласно действующим процедурам Банка);

- Ведение картотеки по счетам клиентов;

- Проверка правильности составления документов, необходимых для предоставления той или иной услуги;

- Информирование клиента о выполнении или невыполнении по определенным причинам заявки о покупке услуги.

Физические лица

- Расчетно-кассовое обслуживание клиентов - физических лиц;

- Конвертирование, валютные и обменные операции;

- Депозитные операции, операции с чеками, с ценными бумагами, с пластиковыми карточками и другим банковским продуктам (согласно действующим процедурам Банка);

- Операции по денежным переводам;

- Проверка правильности составления документов, необходимых для предоставления той или иной услуги;

- Консультирование и информирование по всем вопросам об услугах, прием заявок, оформление необходимых пакетов документов.

Касса

- Обеспечение своевременного и качественного кассового обслуживания клиентов;

- Ведение надлежащего учета, целостности и сохранности денежной наличности и ценностей в филиале.

Проведенный анализ показал, что существующая структура управления банка является линейно-функциональной по принципу своего построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции и другие операции).

1.2 Анализ кадровой структуры ОАО «Московский кредитный банк»

Отдел кадров отвечает за разработку, реализацию и контроль карьеры каждого сотрудника компании.

Достаточная обеспеченность компании работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов реализации товаров и услуг. Но прежде нужно адаптировать работника к условиям и требованиям организации.

Управлением процессом адаптации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник и его непосредственный руководитель. [3]

В ОАО «Московский кредитный банк» отделения Спектр численность персонала составила 30 человек.

Таблица 1. Штатное расписание ОАО «МКБ» отделения Спектр

Структурное подразделение, наименование	Должность (специальность, профессия)	Количество штатных единиц
Администрация	Директор филиала банка Зам. филиала банка	1 1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер Бухгалтера	1 2
Отдел операционного управления	Операционисты Контролеры-кассиры	4 10
Кредитный отдел	Операционисты	3
Отдел депозитарного обслуживания	Операционисты	2
Отдел IT	Системные администраторы	2
Служба безопасности	Охранники	4
Итого	30

Данные приведенные в таблице 1, показывают, численность каждой категории работников. Наибольшей численностью обладают категории простых рабочих, наименьшая численность у руководителей, так как под их управлением находятся подчиненные, и априори руководителей не может быть больше чем подчиненных, иначе компания не сможет функционировать должным образом.

Таблица 2. Возрастной состав работников ОАО «МКБ» на 2014 год

Возраст	Количество работников
18-25	5
26-30	6
31-45	7
46-55	2
56-65	6
Старше 66	4

В таблице 2 приведены данные о возрастном составе работников ОАО «МКБ». Большинство работников компании находятся в возрасте от 26 до 45 лет, что вполне естественно, но учитывая предпенсионный возраст некоторых сотрудников, стоило бы увеличить количество более молодых работников.

1.3 Анализ существующей мотивации в ОАО «Московский кредитный банк»

Основной формой вознаграждения за труд в ОАО «Московский кредитный банк» является заработная плата, которая выступает в двух формах -- основной и дополнительной.

Система основной оплаты труда в банке включает гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Должностной оклад выступает основной формой оплаты труда банковских работников, его размер фиксируется в трудовом договоре и зависит от фактически отработанного времени. [6]

Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законодательством (нанесение ущерба, повреждение имущества, растрата денежных средств и т.д.).

Размер гарантируемого должностного оклада устанавливается не по отношению к конкретному работнику, имеющему свои индивидуальные профессиональные и личные качества, степень интенсивности труда и опыт, а к определенному рабочему месту.

Размер негарантированного должностного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксирован в индивидуальном трудовом договоре. Негарантируемый оклад позволяет обеспечивать прямую зависимость между размерами оплаты труда и качественным выполнением работником должностных обязанностей.

Формы дополнительной оплаты труда банковских работников бывают разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты ориентированы на конечные результаты труда как каждого отдельного работника, так и коллектива в целом.

Основными формами дополнительной оплаты труда банковского персонала являются следующие:

- ежеквартальные премии, выплачиваемые всем работникам банка;

- вознаграждение по итогам года, выплачиваемое всему персоналу банка;

- разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги, обеспечившие дополнительную прибыль банку или предотвратившие какие-либо внеплановые потери.

Для поощрения эффективного труда банк разработал социальную программу, включающие систему льгот и различного рода помощи своим работникам. В их число входит оплата медицинского обслуживания, лечения, страхование жизни за счет банка, предоставление бесплатных юридических услуг в банке и др.

Кроме материального поощрения, в банке имеет место использование системы морального поощрения. К индивидуальным морально-психологическим стимулам относятся: положительная оценка индивидуальных результатов работы, выраженная в виде благодарности в устной и письменной форме, повышение в должности или создание условий для служебного роста).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация персонала банка осуществляется на должном уровне. Степень удовлетворенности работой высокая, но тем не менее в системе мотивации труда вывялен ряд недостатков:

- неудовлетворенность условиями труда;

- отсутствие возможности удовлетворения внутренних мотивов (владение полной информацией, помощь в личных делах);

- плохо развито моральное поощрение.

В главе 3 будут предложены мероприятии по устранению выявленных недостатков.

В первой главе курсовой работы были исследованы основные направления деятельности, структура управления и применение методов мотивации и стимулирования в ОАО «Московский кредитный банк».

Существующая структура управления банка является линейно-функциональной по принципу своего построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции).

Функциональная модель считается классической и наиболее распространенной моделью организации банка. Данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих направлениях деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание.

Проанализировав существующую систему мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Московский кредитный банк» можно сделать следующие выводы: организация развивается весьма успешно, в банке уделяется большое внимание развитию персонала. В данной организации четко построена работа именно в области мотивации, как материальной так и моральной.



Глава 2. Теоретические основы мотивации

2.1 Общая характеристика мотивации

Одной из основных функций современной системы управления персоналом, направленной на повышение эффективности труда работников организации, является мотивация.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [4]

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями.

Что касается классификации мотивации, то здесь необходимо выделить два вида:

1) внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, страх увольнения с работы, хотя руководитель возможно ни разу не задумывался об этом;

2) внешняя, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.

В основе любого мотивирования, в том числе и трудового, лежит мотив. Под мотивом понимают осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость (инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации). Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека.

Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются стимулы. Стимул - это внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и объектов. [1]

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

В зависимости оттого, что именно необходимо стимулировать -- саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по итогам. [5]

Текущее поощрение (наказание) предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы.

Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Иногда целесообразным бывает даже поощрение "авансом", обязывающее человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано, и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше.



2.2 Содержание основных теорий мотивации

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен.

Теория мотивации А. Маслоу. Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. [2]

Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.).

Потребность в принадлежности и любви. Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе.

Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.

Потребность в самовыражении - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [8]

Теория мотивации Д. Макклеланда. Модель мотивации, созданная Дэвидом Макклеландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. [7]

Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто, они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими.

Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.

Теория мотивации Ф. Герцберга. Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация». [2]

Гигиенические факторы Герцберга:

- политика фирмы и администрации;

- условия работы;

- заработок;

- межличностные отношения начальников с подчиненными;

- степень непосредственного контроля за работой.

Мотивация по Герцбергу:

1. успех;

2. продвижение по службе;

3. признание и одобрение результатов работы;

4. высокая степень ответственности;

5. возможности творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы.

Во второй главе рассмотрены теоретические основы управления мотивацией персонала. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Макклелланда и Герцберга. Основной упор в теориях мотивации делается на выявление мотивов, движущих сил поведения людей в труде. Человеческая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, один из которых является основным, ведущим, а другие подчиненными, иногда выполняющими функцию дополнительной стимуляции. Особенность ведущих мотивов состоит в том, что кроме функции побуждения и направленности деятельности они придают деятельности, ее объектам и условиям специфический личностный смысл. Каждая из теорий мотивации стремится отразить эту специфику.

Однако, руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых сценариев по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные постулаты, необходимо составить для себя свою программу мотивации персонала. Совершенно очевидно, что на каждом конкретном предприятии, для улучшения продуктивности должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.



Глава 3. Разработка мероприятий по решению проблем мотивации персонала в ОАО «Московский кредитный банк»

Современному менеджменту известно множество теорий мотивации. На мой взгляд, наиболее применимыми к банковскому персоналу можно считать содержательные теории мотивации (иерархия потребностей А. Маслоу).

Абрахам Маслоу в своей теории расположил 5 мотивирующих человека потребностей в строгом иерархическом порядке: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребности в уважении, потребность в самоактуализации. Чтобы полностью реализовать свой потенциал и самореализоваться, работник должен сначала удовлетворить низшие потребности. [7]

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье. Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников.

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала. Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт.

Некоторые компании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников. Все шире начинают проводиться корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые МКБ ежегодные спортивные состязания).

На основе предложенной руководством банка мотивационной политики можно предложить:

1) Разработку программы развития персонала на основе разработки «Концепции непрерывного образования», в которой определяются основные цели, задачи и формы работы банка по повышению образовательного уровня персонала и совершенствованию его профессионального мастерства.

Эта работа носит многоуровневый характер и включает в себя:

- работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;

- все работники банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности. Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников. Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции;

2) Оснащение рабочих мест техническими, информационными средствами. Поставить дополнительно 2-3 компьютера и создать во всех рабочих компьютерах внутреннюю электронную библиотеку, в которой будет размещаться вся необходимая информация для работы: регламенты, памятки, приказы и распоряжения.

3) Важным компонентом мотивации работников является система информирования персонала. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть:

- Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделения (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика и дальнейшие планы в развитии организации.

- «Доска результативности», на которой отображается информация о том, насколько успешно выполняется поставленный план каждого работника.

4) Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры (нормы, традиции), но и структурных характеристик человеческих ресурсов (возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.). В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях. Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятия, оплату или распространение билетов для детей сотрудников банка на новогодние елки, экскурсии и т.д.

Создать конкурс «Лучший работник года». Проведение конкурса нацелено на усиление мотивации работников Банка к совершенствованию профессиональных знаний, навыков и умений, развитию творческой инициативы, а также предполагает презентацию опыта работы лучших работников. По итогам выбираются лучшие сотрудники и победителям присваивается звание «Лучший специалист» Банка.

За 1 место вручить грамоту «Работник года МКБ» и денежное вознаграждение, за 2- подарить медаль и благодарственную грамоту за вклад в компанию и за 3 место- фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде.

В третьей главе рассмотрена теория, которая используется в Московском кредитном банке и даны практические мероприятия возможного направления работы по усилению мотивации труда на предприятии.

Использование содержательных теорий мотивации в управлении предприятиями является необходимым условием успешного функционирования компании. Они внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Анализируя существующую мотивацию труда сотрудников можно сделать вывод, что для персонала ОАО «МКБ» в большей степени влияют хорошие условия труда, отношение со стороны руководства, удовлетворение внутренних мотивов и заработная плата.

Таким образом, в системе мотивации труда вывялен ряд недостатков:

- неудовлетворенность условиями труда;

- отсутствие возможности удовлетворения внутренних мотивов (самоуважение, владение полной информацией, помощь в личных делах);

- плохо развито моральное поощрение.

На основе мотивационной политики было предложено: организовать рабочие места всем необходимым оборудованием; производить своевременное и необходимое обучение персонала; проводить работу по информационному обеспечению персонала, помогать сотрудникам с детьми и развить моральное поощрение.

Все предложенные мероприятия позволят повысить удовлетворенность работой сотрудников банка.



Заключение

Мотивация служащих - задача чрезвычайно трудная, поскольку каждый человек имеет разные навыки, потребности, опыт и воспитание. Если вы хотите удовлетворить конкретные потребности каждого работника, к решению этого вопроса следует подходить индивидуально. Одними из наиболее эффективных методов мотивации, с моей точки зрения, будет регулярное общение со служащими, а также разработка и реализация программ наставничества. Для реализации таких программ необходимо наметить четкие цели и поставить конкретные задачи, благодаря чему служащие будут точно знать, в каком направлении они должны действовать. Эти цели и задачи должны соответствовать личным потребностям индивидуума в карьерном росте и интересам организации.

Цель курсовой работы - разработать мероприятия для мотивирования персонала ОАО «Московского кредитного банка» на примере отделения Спектр г Москвы. Данная цель достигнута путем решения конкретных задач.

При проведении исследования были выявлены некоторые проблемы построения системы мотивации персонала в ОАО «МКБ», а именно проблема недостаточной мотивации работников отделения Спектр «Московского кредитного банка».



Список использованной литературы

1) Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке - М.: 2012. - 360c.

2) Бондарев А. Кадры решают все. - М.: № 7. 2013. - 69с.

3) Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2012. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: RL: http://www.aup.ru/books/m152/7 8.htm

4) Иванова С. Мотивация на 100%. - М., 2011 - 295с.

5) Клочков И. Банки и банковское дело. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012. - 192с.

6) Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - М., 2014. - 398c.

7) Уткин Э.А Мотивационный менеджмент Изд.“ЭКМОС”-М.: 2011. - 311с.

8) Щербаков А.Ю. Совершенствование форм мотивации труда - необходимое условие роста его производительности // Человек и труд. - N 12. 2010. - 105с.

Размещено на Allbest.ru

...