Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКО ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждения высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

САРАТОВСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет заочный

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Японская модель менеджмента»

Автор работы Прохорова Ю.А.

Научный руководитель: Яшина М. Н.

Саратов 2017г

Содержание

• Введение
• Глава 1. Принципы, функции и модели управления развитием персонала
• 1.1 Описание японской модели менеджмента
• 1.2 Сравнительный анализ японской модели менеджмента
• 1.3 Сущность "теорий Z " Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом
• Глава 2. Анализ возможностей внедрения японской модели менеджмента на примере Toyota
• 2.1 Общая характеристика Toyota
• 2.2 Анализ применяемые методов управления в компании Toyota
• 2.3 Рекомендации по внедрению элементов японской модели менеджмента в деятельность Toyota
• Заключение
• Список использованных источников
• Введение
• Современные мировые тенденции и изменения, происходящие в управлении социально-экономическими процессами, обусловливают необходимость ужесточение требований к концептуальным основам подготовки менеджеров, их знаний, умений, компетентности, личностных качеств. Нынешний бизнес, с его конкуренцией, периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала организации наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. В связи с этим интерес вызывает опыт стран Дальнего Востока. Япония давно уже входит в число самых высокоразвитых стран мира. По своему экономическому потенциалу она занимает второе место в мире, а индекс развития человеческого потенциала - один из самых высоких.
• Актуальность темы курсовой работы. Современный этап развития экономики РФ характеризуется ростом безработицы и незанятости работоспособного населения, большим дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятия и кадровой политики. Деятельность организаций всегда связана с людьми, которые работают на нем. Вполне естественно, что человеческие ресурсы, кадровый потенциал считают главным фактором достижения хозяйственного результата управления организацией.
• Труд людей должен быть более эффективным, чтобы обеспечивать высокий результат при минимальных затратах труда.
• Для многих предприятий страны является формирование эффективной кадровой политики, направленной на привлечение опытных высокопрофессиональных работников, их обучение и повышение квалификационного уровня, профессиональный рост - является актуальной проблемой.
• Одним из способов достижения организационных целей предприятия является формирование системы управления персоналом, форм и методов управления персоналом предприятий. С помощью правильного выбора метода управления персоналом обеспечивается четкая организация процесса управления и всей производственно-экономической деятельности.
• Модель менеджмента в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Она непосредственно связана с общественно-экономическим строем страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
• Целью курсовой работы является рассмотрение и изучение японской модели менеджмента.
• Достижение поставленной цели обусловило выполнение следующих задач: определение понятия, раскрытие сущности и составляющих системы управления персоналом; исследование форм и методов управления персоналом; праксеологические аспекты управления персоналом, изучение компании Toyota.
• Предметом исследования является система управления, принятая в Японии.
• Объектом исследования в данной работе является компания Toyota.
• Теоретическую и методологическую основу исследования составляют научные труды по названной проблематике отечественных и зарубежных ученых, данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, а также собственные наблюдения.
• Курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.
• Глава 1. Принципы, функции и модели управления развитием персонала
• 1.1 Описание японской модели менеджмента
• Модель менеджмента в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Она связана с общественно-экономическим строем страны. Японские методы управления очень отличены от американских и европейских. Это не дает понять, что японцы управляют более эффективно. Можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях.
• Духовными родителями японского капитализма стали проповедники "учение о сердце" (XVIII век), которые учили, что сокровенная "правда сердца "осуществляется добросовестной работе и выполнении своих обязанностей. Японцы строили свой мир на одной простой истине: хорошо сделать работу - само по себе удовольствие, порадовать своей работой старшего приятнее вдвойне.
• Научный инструментарий менеджера по кадрам основывается на использовании определенных принципов, которые тесно связаны с законами, но объективно в природе не существуют, создаются в процессе систематизации знаний. Принципы должны соответствовать общему понятию управления: целям, способам, средствам, воздействиям, правилам действия субъектов и объектов управления развитием персонала в организации.
• Основываясь на принципах научного менеджмента, применяя специально разработанный инструментарий управления развитием персонала - принципы, функции, модели - появляется возможность организации работы предприятия в контексте знание ориентированного управления, на чем основывается деятельность ведущих корпораций мира и политических направлений стран запада. Автором предложено использовать комплексное воздействие общих, конкретных и специфических функций, а также принципов, которые в совокупности позволят решить проблемы развития персонала в условиях ограниченности финансовых ресурсов, нестабильности внешней среды, особенно политико-законодательного поля, снижение мотивации персонала к высокопроизводительному труду, социальной напряженности в обществе. Разработанные модели развития персонала, описывающие специфику количественно-качественных преобразований в кадровой работе и наборе компетентно-функциональных характеристик, позволят владельцам бизнеса и менеджерам определиться с тем, какой вектор деятельности является ведущим в их функциональной области, путь позволит приобрести конкурентных преимуществ на рынке, выстоять в международной борьбе за потребителя.

1.2 Сравнительный анализ японской модели менеджмента

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение различных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и такой развивающейся на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджмента - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

Американский - предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим сотрудникам по схеме «должность - сотрудник». Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты.

Японская модель предполагает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «сотрудник - должность »).

Для японской модели характерна ориентация на:

- Длинную перспективу работы на одном предприятии;

- Качество образования и личный потенциал рабочего;

- Оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленной задачи;

- Участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом являются:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- Высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- Приоритет коллективным формам, мотивирование трудовой кооперации внутри фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающие деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

японский модель менеджмент персонал

1.3 Сущность "теорий Z " Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все рабочие в принятии их на работу является неквалифицированными. Они обязательные будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

Известный американский специалист по проблемам менеджмента В. Оучи, предложив свой вариант типологии организации, что базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По методологии Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рисунок 1. Типология культуры по Р. Блейку и Ж. Мутону

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководители и персонал ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, что повязкам связанные прежде всего с затратами на производство. На предприятии с такого типа культурой основное внимание уделяют проблеме снижения затрат на производство. Рыночные механизмы достаточно эффективны, и предприятия с типом культуры могут достаточно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, которая осуществляет регламентацию всей деятельности предприятия или учреждения в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в такой организации является компетентность. Указанная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуациях рост неопределенности и в кризисные моменты эффективность ее падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум шаров турам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры.

Клановая культура распространена в неформальных организациях. Формируется клан на основе системы ценностей, разделяемой всеми ее членами. Такая система ценностей не навязывается извне, а создается непосредственно самой организацией и благодаря этому она более адаптирована к ситуациям, изменяющимся условиям. В отличие от правил и инструкций, ценности не регламентируют строго действия персонала, а только направляют их в определенном направлении, что создает большие возможности свободы поведения, а значит и адаптации к условиям, рынка. Власть в организации с такой культурой формируется в силу преимуществ личности или передается от других руководителей .

Широко известна сегодня модель организации типа «Z», что описана В. Оучи, является попыткой показать, как сочетание преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «порождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свою модель В. Оучи построил на сравнительном анализе переменных организационной культуры, приведенные в таблице 1:

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика японской и американской модели менеджмента

Расшифруем эти переменные более подробно:

Обязательства в отношении рабочих. Все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров, освобождение применяются только в безвыходном положении.

Различаются они в зависимости от того, как поддерживается эта культурная ценность. Так, если в Японии с этой целью используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя, в последнее время большинство американских рабочих и служащих строят деловую карьеру, меняя место работы только несколько раз.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят оценки работы, используя как количественные, так и качественные факторы. В американских фирмах быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью ряда факторов. Планирование карьеры. Количество выполняемых функций в процессе прохождения кар премьеры, значительно отличает японского и американского менеджеров. Система контроля. Без системы контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, по которому контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и консенсуса.

Уровень ответственности. В отличие от преимуществ группового консенсусного решения, модель В. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что в жизни культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны уживаться друг с другом. Решается это через механизм участия работников в управлении и сохранении традиционно последнего слова при принятии решения руководителем. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к работнику. Следуя японский подход, В. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто рабочего, проявлять интерес к его семейной жизни, веры, желаний, опасений и стремлений. По американский подход видеть в индивиде только рабочего значительно ограничивает возможности управления персоналом в организации. В случаях, когда компании систематически инвестируют кар 'интерьера своих работников в течение длительного периода, наблюдаются постепенные и значительные улучшения в их работе.

Глава 2. Анализ возможностей внедрения японской модели менеджмента на примере Toyota

2.1 Общая характеристика Toyota

Управляют компанией в основном японцы, тогда как в большинстве преуспевающих западных корпораций руководство разнообразно по национальному составу. Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагой, и этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая деловая этика. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало.

Toyota работает эффективно, но при этом сотрудники вроде бы тратят время впустую. Просто удивительно, сколько людей в Toyota ходят на собрания, хотя в дискуссиях участвуют немногие. В командировки на места ездит намного больше народу, чем у конкурентов, а высшее руководство тратит невероятно много времени на посещение дилеров.

Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую копейку. В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги. В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала.

Toyota упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций. В Toyota существует неписаное правило: говорить короче и проще. В презентациях они ухитряются в одной картинке отразить всю историю вопроса, цели, анализ, планы действий и ожидаемые результаты. В то же время корпорация поддерживает сложную структуру коммуникации между людьми, так как хочет, чтобы "все всё знали".

Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы они признавали свои ошибки и открыто говорили обо всех проблемах, с которыми столкнулись.

Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, начиная от автомобилей и роботов, и заканчивая строительством элитных коттеджей. Это многогранная компания, которая является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире. Toyota была главным двигателем японской промышленности в XX веке.

2.2 Анализ применяемые методов управления в компании Toyota

Toyota успешна, и это факт. Предлагаем более подробно изучить систему управления этой японской компании.

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

Один из главных принципов деятельности компании Тойота - Kaizen (Кайзэн), постоянное совершенствование. Компания непрерывно работает над улучшением выпускаемой продукции, оказываемых услуг, методов ведения бизнеса.

Поддерживать высокое качество продукции при конкурентоспособной цене компании позволяет Производственная система Тойота - одна из наиболее эффективных в мире систем управления производственными процессами.

Ее целями являются:

- уменьшение различных потерь: оптимизация количества расходуемых материалов, необходимых перемещений, количества используемого инструмента и т.д. ;

- достижение равномерной загрузки производства, исключающей как пиковые нагрузки, так и простои, с помощью поминутного планирования, постоянного визуального контроля и четкой стыковки последовательных производственных операций;

- контроль статуса выполнения и времени, затрачиваемого на каждую операцию, т.е. стандартизация каждой отдельной операции и производственного процесса в целом.

Все заводы Тойота придерживаются этой системы, поэтому, где бы ни был произведен автомобиль Toyota, качество и надежность продукции остаются неизменными.

Для управленческой модели фирмы Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании -- развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

У своих истоков Toyota была небольшой автомобильной фирмой, которая боролась за выживание, но всегда стремилась к большему. Все началось с мечты Сакиити Тоёда, который хотел, чтобы его сын Кийтиро сделал что-нибудь значительное для общества.

Сначала это был семейный бизнес, уходящий своими корнями в небольшое сельскохозяйственное сообщество, находящееся далеко от Токио. Экономность-бережливость как черта характера жителей префектуры Айти известны по всей Японии и нашли свое отражение на Toyota в форме страсти к устранению потерь.

По мере роста лидеры Toyota вкладывали свои идеи и упорный труд в создание уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация.

Глядя на показатели успеха компании Toyota, создается впечатление, что уже ничто не способно пошатнуть позиции компании. Toyota уже давно произвела свой 100-миллионный автомобиль, и что-то нам подсказывает, что в скором времени рекорд вновь будет побит.

Назвать главные причины успеха компании довольно сложно, так как тут речь должна идти и об оригинальности продукции, и о трудолюбии сотрудников, и об упорстве руководства, и об уникальных технологических решениях. Всё это в сумме дало то, что мы сейчас называем одними из лучших автомобилей современности - автомобили Toyota.

2.3 Рекомендации по внедрению элементов японской модели менеджмента в деятельность Toyota

Компания постоянно растет, но все время боится, что тенденция эта вот-вот закончится.

Если не считать начала 1950-х годов, когда компания оказалась на грани банкротства, продажи Toyota и ее доля рынка неуклонно росли. Несмотря на эту завидную стабильность, высшее руководство постоянно вдалбливает в головы своих сотрудников, что «нет причин для самоуспокоения», и «это можно было сделать лучше».

На Toyota существует практика небольших вознаграждений сотрудников, они приобретают более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. Хотелось бы чтобы было более существенные вознаграждения.

Постоянное улучшение

формирование культуры качества;

дозированное внедрение инноваций с учетом имеющегося потенциала и ресурсов;

постоянное внимание всем процессам с учетом приоритетных направлений;

l использование механизма внутренних аудитов как процедуры улучшений, противоположной контролю по сути;

l использование механизма цикла улучшений Деминга - Шухарта (Plan - Do - Check - Act = Планируй - Внедряй - Проверяй - Корректируй);

l признание заслуг работников, участвующих в улучшениях

Так же хотелось бы рекомендовать уделять на производстве больше времени для отдыха работников, хоть там и созданы все благоприятные условия для работы, однако человек не робот и нуждается в более продолжительном отдыхе во время перерывов.

Заключение

Японская модель предполагает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «сотрудник - должность»).

Японской модели характерна ориентация на:

- Длинную перспективу работы на одном предприятии;

- Качество образования и личный потенциал рабочего;

- Оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленной задачи;

- Участие работников в профсоюзах, что создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

- Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- Высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- Приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации внутри фирмы в рамках небольших групп;

- Атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

- поддержания баланса влияние интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все рабочие во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательные будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими. Итак, управленческий труд характеризуется другими специфическими особенностями и, в частности сложностью сравнения ее затрат с результатами, определением размера полезного эффекта, а также преобладанием в большинстве трудовых процессов элементов умственной деятельности, переносом центра тяжести на психические процессы восприятия, запоминания и мышления.

Само понятие «управление персоналом» в первую очередь связано с необходимостью выделения новой сфере управления, в которой все классические функции менеджмента (организация, планирование, контроль, мотивация, координирование) интегрировались бы вокруг человеческого фактора, образуя определенный управленческий процесс. Предметом управления персонала является изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования производственных систем.

Различают также только четыре основных стиля руководства: объяснение, обоснование, соучастие, делегирования.

И закончим тем, что когда-то у своих истоков Toyota была небольшой автомобильной фирмой, которая боролась за выживание, но всегда стремилась к большему. Все началось с мечты Сакиити Тоёда, который хотел, чтобы его сын Кийтиро сделал что-нибудь значительное для общества. Сначала это был семейный бизнес, уходящий своими корнями в небольшое сельскохозяйственное сообщество, находящееся далеко от Токио. Экономность-бережливость как черта характера жителей префектуры Айти известны по всей Японии и нашли свое отражение на Toyota в форме страсти к устранению потерь. По мере роста лидеры Toyota вкладывали свои идеи и упорный труд в создание уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация.

Глядя на показатели успеха компании Toyota, создается впечатление, что уже ничто не способно пошатнуть позиции компании. Toyota уже давно произвела свой 100-миллионный автомобиль, и что-то нам подсказывает, что в скором времени рекорд вновь будет побит.

Назвать главные причины успеха компании довольно сложно, так как тут речь должна идти и об оригинальности продукции, и о трудолюбии сотрудников, и об упорстве руководства, и об уникальных технологических решениях. Всё это в сумме дало то, что мы сейчас называем одними из лучших автомобилей современности - автомобили Toyota.

Список использованных источников

1. Бадмаева С. В., Тимофеева Е. К. Влияние «российского менталитета» на стиль российского менеджмента //Психологическая наука и образование. - 2010. - №. 5. - С. 45-51.

2. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя / Т. Бойделл. - М.: АО «Ассиана», 2016. - 75 с.

3. Бондарь, Д. Отчет о Менеджмент-туре в самые инновационные компании Японии / Д. Бондарь. Режим доступа: http://www.educate.com.ua/article/0/Otchet_o_Menedzhment_ture_v_samye_innovatsionnye_kompanii_Yaponii.html

4. Вахрушев, В. В. Принципы японского управления / В. В. Вахрушев. - М., 2015.С.243.

5. Виханский, О.С. Японские стандарты поведения / О.С. Виханский // «ЭКО». - 2016. С.155.

6. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века / Дж. Грейсон, Х. О'Делл. - М.: Наука, 2015. С.320

7. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века Дж. Грейсон // Электронная библиотека : [сайт]. Режим доступа: http://bookz.ru/authors/greison-djekson/grejsondjksn01/1-grejsondjksn01.html

8. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №. 3. - С. 11-28.

9. Конто, Т. Стратегия и структура японских предприятий/ Т. Конто. - М. : Прогресс, 2016. С.421.

10. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В. Куликов. М. : Экономика, 2014. С.300.

11. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - Альпина Паблишер, 2015. С.276.

12. Ли Якокка. Системная ошибка номер семь / Ли Якокка. М. : 2015.С.220.

13. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 2001. С.185.

14. Мильнер, Б.З. Японский парадокс / Б.З. Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Рочинко. - М. : Мысль, 2015. С.183.

15. Морита, А. Сделано в Японии / А. Морита. - Изд-ва: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2015. С.290.

16. Оуии, У. Методы организации производства: японский и американский подходы / У. Оуии. - М. : Экономика, 2015. С.148.

17. Пронников В.А. Японцы / В.А. Пронников, И. Д. Ладанов. - М. : Изд. 3-е, 2013. С.399.

18. Харский, К. Персонал. Бизнес без проблем / К. Харский. - М., 2016. № 2.

19. Хлынов, В. Н. Рабочий класс в Японии в условиях научно-технической революции / Отв. ред.: А. Я. Певзнер, В. Б. Рамзес. - М.: Наука, 2014. С.248.

20. Шейное, В.Л. Как управлять другими / В.Л. Шейное. - М., 2016.С.151.

21. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством / Р. Шонбергер. - М.: Экономика, 2015. С.195.

Размещено на Allbest.ru