Взаимосвязь целей и решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования " Алтайский институт финансового управления"

Реферат

Взаимосвязь целей и решений

Выполнил(а): Беляева О.А.

Барнаул 2016

Введение

Решения - универсальная форма поведения, как личности, так и социальных групп. Решения, принимаемые в процессе управленческой деятельности, имеют ряд существенных отличий:

Цель. При правильной расстановке ценностей, решения, принимаемые субъектом управления, направлены на достижение целей данной организации. Роль собственных потребностей субъекта управления хотя и оказывает влияние в данном процессе, но не является определяющей.

Последствия. Разница в масштабах последствий. Линия поведения организации определяет во многом жизнь своего персонала, других организаций, имеющих с ней деловые связи и, если организация достаточно крупная, то и социально - экономическую обстановку одного или нескольких регионов.

Разделение труда. В частной жизни обычно человек сам исполняет принятые им решения, в организации используется определенное разделение труда: менеджеры решают возникающие проблемы и принимают решения, исполнители реализуют эти решения на практике.

Профессионализм. Каждая должность в организации подразумевает наличие определенных профессиональных навыков. Самый ответственный, формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки - управленческое решение или выбор оптимальной альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководящим лицом в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внутренней и внешней среды организации.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

В большинстве имеющихся работ по управленческим решениям говорится, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений.

Взаимосвязь целей и решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а, следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Можно отметить некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми, бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

Во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

Во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;

В-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале.

Альтернативы достижения цели и выбор решения.

Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу "делать или не делать"),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Решения типа "делать - не делать" встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается.

Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа - "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответствуют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно также, если двум доводам "за" соответствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

Методы и условия принятия

Основные подходы

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения.

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация-- чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности, имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Интуиция. Это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро "схватывать" особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные "кусочки" информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа.

Если они расходятся синтуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно.

Создание коалиций. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить "единым фронтом". В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия, предлагаемого ими варианта.

Условия принятия управленческих решений

1. Принятие решений в условиях неопределённости.

Неопределенность - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), вследствие чего, не представляется возможным оценит связанные с ним затраты и результаты.

В реальном мире, в условиях полной определенности, принимается лишь незначительная часть решений. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск - с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 1.).

рис. 1. Неопределенности и риски в системе процедур УР.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты "Форд", "Крайслер" прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и, только потом приступают к проектированию нового автомобиля. Отчасти это происходит благодаря печальному опыту 20-х годов прошлого столетия: фордовский "The Rouge" - пример классического "эффекта динозавра": перепроизводство, чрезмерная экспансия, потеря контроля над чрезмерно разросшимся производством. При этом полное игнорирование предпочтений и вкусов потребителей, диктат цвета, формы, размера автомобиля со стороны производителя. Эти тенденции, сопровождаемые проигрышной политикой занятости (устранение социологического отдела, системы участия в прибылях, внедрение конвейера, снижение зарплаты), представлявшейся руководству компании удачным затратосберегающим решением, привели к потере Фордом конкурентных позиций. Бурное развитие в этот период "General Motors", одержавшей победу в конкурентной борьбе, было, напротив, основано на применении фордовской стратегии оживления: стимулирующей политики занятости и повышения эффективности высшего менеджмента. Кроме того, компанией стали активно применяться принципы маркетинга, чего никогда не делал Форд, рассчитывая на монопольное положение своей компании.

Принятие решений в условиях определенности

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска. Существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Анализ принятия решений различными школами управления

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской. решение управленческий риск

Американская школа принятия управленческих решений.

В процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирает только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют:

- их личные оценки;

- уровень риска;

- время и изменяющееся окружение;

- возможность отрицательных последствий;

-взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

Немецкая школа принятия управленческих решений.

Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

- полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);

- финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

- удовлетворенность принимающих решения;

- количество и качество решений;

- время процесса использования решения.

Японская школа принятия управленческих решений.

Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы - единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья - выбор лучшего из них.

Особенности организации работы при принятии решения следующие:

Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Особенности системы принятия решений. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.

Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса.

Российская школа принятия управленческих решений.

Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена ниже:

Этап	Процедура
Постановка проблемы	Возникновение ситуации
	Появление проблемы
	Сбор необходимой информации
	Описание проблемной ситуации
Разработка вариантов решения	Формулирование требований-ограничений
	Сбор необходимой информации
	Разработка возможных вариантов решений
Выбор решения	Определение критериев выбора
	Выбор решений, отвечающих критериям
	Оценка возможных последствий
	Выбор предпочтительного решения

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.

1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена система "ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдо семейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, принявший решение, составляет документ "рингисе", в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения - на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись "рингисе". Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

- добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;

- производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;

- использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

- руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;

- необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;

- следует организовать коллектив на решение проблемы;

- результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;

- руководитель должен владеть технологиями:

организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т.д.

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

Заключение

Обобщая и анализируя собранный материал о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

- принятие решений - это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

- на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

- на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

- процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Требования к организации принятия решений с учетом предложений сводятся к следующему:

- формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;

- информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

- принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;

- принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов;

- горизонтальных связей;

- принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения;

- при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

Список литературы

1. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие для вузов.

2. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения / Пер. с англ. М., 2000 г.

3. Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД "Питер" 2013 г.

4. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М., 2014 г.

5. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. М., 1996.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

7. Нобелевские лауреаты по экономике. Т. 1 / Фонд экономической инициативы. - М.: Таурус Альфа.

8. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И. Орлов.- М.: Издательство "Экзамен".

Размещено на Allbest.ru

...