Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Содержание

Введение

1. Управление конфликтами, стрессами и изменениями в организации

1.1 Конфликты: основные понятия, классификация, причины возникновения

1.2 Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами

2. Сущность управления изменениями организации

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность данной темы объясняется тем, что профессиональные умения руководителя организации позволяют вести свой трудовой коллектив к развитию через решения производственных противоречий, создавая тем самым конкурентоспособные возможности своего предприятия.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек.

Проявляются конфликты в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человечества в целом. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения.

Фундаментальная идея современного подхода к управлению конфликтами сводится к тому, что конфликт может быть управляем, причем таким образом, что исход будет иметь конструктивный характер. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Проблеме управления конфликтами большое внимание уделяли отечественные и зарубежные ученые, такие как М.Л. Разу, Ю.В. Якутин, В.М. Серов, А.В. Филиппов, Д.П. Зеркин, А.Я. Кибанов, И.И. Мазур, В.Д. и С.А. Шапиро, Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, С.М. Емельянов, В.И. Сперанский, Т.В. Черняк, Р. Даррендорф, У. Мастенбрук, К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон, Дж.К. Пинто, В. Зигерт, Д. Карнеги, Л. Ланг, Р. Моран, Ф. Харрис и др.

Цель работы: закрепление теоретических знаний в области управления конфликтами, стрессами и изменениями в организации.

В соответствии с целями необходимо решить следующие задачи.

- изучить литературу по конфликтологии;

- выявить причины, сущность роль и функции конфликтов, стрессов и изменений в организации;

- исследовать состояние конфликтных ситуаций в ООО "Визит-М";

- предложить комплекс рекомендации по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе.

1. Управление конфликтами, стрессами и изменениями в организации

1.1 Конфликты: основные понятия, классификация, причины возникновения

Конфликт (confliktus лат. - столкновение сторон, мнений, сил) - антагонистическое несогласие между двумя или более лицами (группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее интересы, взгляды, цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация - это ситуация, в которой проявляются противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;

наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);

превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Например, право распоряжаться имуществом, право собственности на землю, выбора варианта приватизации государственной собственности.

Конфликтная ситуация - состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект - оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

Можно предложить следующее представление конфликта:

Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны. Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

- наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Для того чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, необходимо классифицировать конфликты по существенным признакам (свойствам, характеристикам, параметрам).

На рис.1 представлена классификация конфликтов в зависимости от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников и т.д.

Рисунок 1 - Классификация конфликтов

Управление конфликтом в организации - целенаправленное воздействие на поведение сотрудников в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, разрешению конфликтных столкновений, разногласий между работниками, между личностью и группой, между различными группами.

Рассмотренные выше конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. В настоящее время даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны, т.к. помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, помогают выявить большее число альтернатив или проблем, накопившихся в организации, что делает процесс принятия решений более оптимальным (рис.2).

Рисунок 2 - Схема основных функций конфликта в организации

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты, как правило, их бывает несколько:

1. Распределение экономических ресурсов почти неизбежно ведет к различным видам конфликтной ситуации, т.к. очень трудно распределять по справедливости, чтобы все были довольны, особенно при дефиците тех или иных ресурсов. конфликт управление стресс предприятие

2. Взаимозависимость выполняемых функций, особенно при нечетком распределении обязанностей - это одна из самых распространенных причин возникновения конфликта в организации.

3. Неудовлетворенность условиями труда, что связано с большой нагрузкой и мизерной оплатой труда.

4. Различия в целях, ценностных ориентациях, средствах достижения целей, что приводит к большому оттоку высококвалифицированных кадров.

5. Наличие в коллективе конфликтной личности, которая постоянно создает вокруг себя конфликты и конфликтные ситуации, постоянно вовлекая в них окружающих.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации, но он может быть и дисфункциональным - снижать личную удовлетворенность, групповое сотрудничество в коллективе, качество производимой продукции и тормозить достижение целей организации, поэтому необходимо знать подходы к изучению конфликта (рис.3).

Рисунок 3 - Схема подходов к изучению конфликта в российском менеджменте (личность как центральное звено конфликтного взаимодействия)

В ходе управления организацией наличие одной или нескольких причин конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации, которая рассматривается как процесс (рис.4).

Рисунок 4 - Схема модели конфликта как процесса

Одной из характеристик конфликта является его динамика, которая представляет собой процесс развития конфликта под влиянием как его внутренних механизмов, так и внешних воздействий. В ней можно выделить ряд периодов и этапов (рис.5).



Рисунок 5 - Основные фазы, этапы и стадии динамики конфликта

Как правило, фазы конфликта имеют циклический характер. После фазы спада в первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла с прохождением фаз пика и спада, потом существует вероятность развития третьего цикла и т.д., а возможности завершения конфликта в каждом последующем цикле снижаются.

Итак, знание практических подходов, взглядов на конфликт, его функций, модели как процесса, основных его фаз, этапов, стадий, динамики развития и классификации конфликтов позволяет оптимально управлять конфликтной ситуацией в организации.

1.2 Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы.

Стресс (от англ. stress - "напряжение") - это состояние эмоционального (душевного), поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Даже в успешной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на работников и вызывающие в них чувство стресса.

Многие проблемы работников, которые отражаются на их здоровье, заработке, благополучии, коренятся в чрезмерном психологическом или физиологическом напряжении (рис.8).

Рисунок 8 - Схема модели стрессовой реакции

Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку.

Однако, стресс - это не только нервное перенапряжение в ответ на воздействие стрессоров, но и приспособительная реакция, поэтому очень важно квалифицированно управлять стрессом и стрессовой ситуацией.

Ганс Селье - родоначальник теории стресса - отмечал: "Стресс - это не то, что с Вами случилось, а то, как Вы это воспринимаете".

По классической схеме Селье в стрессе выделяются три стадии стресса как процесса (рис.9):

1) непосредственная реакция на воздействие (стадия тревоги);

2) максимально эффективная адаптация (стадия ресистентности);

3) нарушение адаптационного процесса (стадия истощения).

Рисунок 9 - Стадии стресса как процесса, по Г. Селье

Люди с устойчивым эмоциональным состоянием преодолевают фазу тревоги и включаются в активную борьбу со стресс-факторами: "берут себя в руки", рационально взвешивают все "за" и "против" в фазе сопротивления. Эмоционально неустойчивые люди в фазе тревоги испытывают страх, затем наступает истощение, фрустрация (обреченность), податливость ситуации, отчаяние.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, указывая на причины стресса, выделяют четыре организационных фактора:

1) Распространенными причинами стрессов в организации являются перегрузка (задание следует выполнить за слишком короткий срок) и недогрузка (задание незначительно). И в том, и в другом случае работник чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации, ощущает себя ущемленным.

2) Конфликт ролей - предъявление работнику противоречивых требований, например, продавец должен обслуживать клиента и срочно заполнять полки товаром, за которым надо идти на склад. Или в результате нарушения принципа единоначалия один начальник требует увеличения объема работ, а другой - качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее. Или в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации.

3) Неопределенность ролей - работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, в данном случае требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны.

4) Неинтересная работа - оценивающие свою работу как неинтересную проявляют больше беспокойства и чаще болеют.

Наряду с этими причинами, стресс может возникнуть по многим другим, например, плохого освещения, чрезмерного шума, низкой температуры в помещении и т.д.

В отдельную подгруппу организационных стрессоров необходимо вынести специфические стрессоры, связанные со спецификой труда менеджера.

Большинство людей может самостоятельно управлять стрессовыми ситуациями, понижать вероятность стресса, соблюдая надлежащий режим дня, питания, поддерживая себя в хорошей форме посредством физических упражнений, достижения общего равновесия в жизни, увлеченности.

Стресс становится социальным фактором, многие виды деятельности насыщены стресс-факторами (стрессорами). Организм человека очень гибок, вынослив, поэтому не всегда следует бояться стресса как трудностей, активизирующих человека на их преодоление, но всегда следует избегать дистресса - изнурения в этой борьбе, неумелого распределения сил: перехода стресса в дистресс и возникновения ощущения, что все необратимо.

Специалисты менеджмента рекомендуют людям, страдающим от дистресса, методы управления стрессами, снижающие его уровень:

- анализ приоритетов в работе дома и в организации: что надо делать сегодня и прежде всего, что можно сделать позднее, а что сделать в том случае, если найдете время;

- не будьте "безотказным" человеком, пересматривайте полученные задания и аргументируйте свои возможности;

- старайтесь налаживать хорошие отношения с окружающими, а с людьми, от которых зависит Ваше благополучие и нестрессовое состояние, - особенно эффективные и надежные отношения; научите их уважать Ваши приоритеты, рабочую нагрузку и давать аргументированные поручения;

- обсуждайте связанные с заданиями вопросы, выбирая нестрессовые тактику и стратегию;

- обязательно ежедневно находите время для отдыха, расслабления, приятных мыслей, чтобы освежить свой мозг;

- не становитесь в позу жалующегося, обсуждая чувство скуки или отсутствия интереса к тому или иному виду деятельности, знайте себе цену;

- умейте управлять изменениями, происходящими в Вас и координировать их с другими изменениями, например, происходящими в организации.

К. Албрехт разработал характеристики стрессового и нестрессового стилей жизни для менеджеров, на которые следует ориентироваться при управлении стрессами.

В табл. 1 сделана попытка выделить относительное значение нестрессового стиля жизни, вызванного часто встречающимися ситуациями в личной жизни.

Таблица 1 - Сопоставление стрессового и нестрессового стилей жизни

Стрессовый стиль жизни	Нестрессовый стиль жизни
Ощущает хронический неослабевающий стресс	Допускает "творческий" стресс в определенные периоды напряженной деятельности
Постоянно попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций	Находит "пути спасения", позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться
Тяжело преодолевает стрессовые межличностные отношения, например, с сотрудниками	Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низкострессовые отношения взаимного уважения. Тщательно выбирает друзей, ободряющих и спокойных
Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе	Занимается интересной, благодарной, стоящей работой, которая обеспечивает подлинное вознаграждение
Испытывает постоянную нехватку времени; ему слишком много нужно сделать за данный отрезок времени	Поддерживает стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами "передышки"
Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событий	Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться
Обладает пагубными для здоровья привычками, например, курит, злоупотребят алкоголем	Сохраняет хорошую физическую форму, правильно питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет
Поглощен видимостью жизненной деятельности	Энергичен в различных видах деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения
Считает, что трудно просто "хорошо провести время" и насладиться какой-нибудь кратковременной работой	Получает удовольствие от простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение
Воспринимает жизнь как серьезную трудную ситуацию; отсутствует чувство юмора	Наслаждается жизнью в целом; может смеяться над собой; обладает хорошо развитым чувством юмора
Соглашается с выполнением угнетающих неблагоприятных социальных ролей	Проводит жизнь, относительно свободно от ролей; способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания
Стрессовые или тяжелые ситуации воспринимает пассивно; страдает молча	Избегает ненужных напряженных ситуаций; настойчиво пытается по возможности изменить неестественные ситуации; пересматривает неосуществимые сроки; эффективно распределяет свое время

2. Сущность управления изменениями организации

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Существуют:

- стихийные (реактивные) - это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

- плановые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией. Цель таких планов - подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Модель плановых изменений представлена на рис.10. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:

1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;

2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;

3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;

4) изменения осуществляются;

5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.

Рисунок 10 - Модель процесса управления изменениями

Управление изменениями предполагает знание причин сопротивления переменам. Таких причин несколько:

1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т.е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;

3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;

4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;

6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться.

Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных задач. Управление изменениями будет эффективнее, если знать рекомендации специалистов. Например, Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, которая состоит из 6 этапов (рис.11):

Рисунок 11 - Модель успешного проведения организационных изменений

Побуждение и давление - первый этап состоит в доведении до сознания руководства необходимости изменений, вызванных либо внутренними факторами - рост себестоимости продукции, услуг, снижение производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы и т.д.; либо внешними - возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов.

Переориентация внимания и посредничество - второй этап включает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого-то другого. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Диагностика и осознание - третий этап - это этап сбора релевантной информации, определения истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению - четвертый этап - это поиск способа управления мнениями исполнителей, не поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения.

Эксперимент и выявление скрытых трудностей - пятый этап - это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Убеждение подчиненных принять новшества - шестой этап - подкрепления на основе положительных результатов и принятие новых методов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения". Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Одной из распространенных в России точек зрения на управление сопротивлением изменениям, является следующая тактика:

1. Если сопротивление вызвано неточной информацией или ее отсутствием, то рекомендуется информировать сопротивляющихся об изменениях и обучить их новому, привлекая исполнителей к принятию решений.

2. Когда исполнители сопротивляются изменениям только из страха перед личными проблемами, надо поддерживать их и объяснить преимущества изменении.

3. В случаях, где исполнители явно проигрывают при введении новшеств и имеют большие возможности оказывать сопротивление, необходимо вести переговоры.

4. Для специфических случаев, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима, рекомендуется кооптация (руководителю включить в группу разработчиков изменении новых членов без проведения выборов)

5. В ситуациях, где другая политика будет неэффективной или слишком дорогой, рекомендуется маневрирование.

6. Если необходимы срочные изменения и инициаторы обладают значительной властью, можно применить принуждение.

Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и сопутствовать определенные действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям относятся:

1) диагностика - систематический сбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На основе этой информации разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации;

2) обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как профессиональных навыков, умений, так и навыков социального взаимодействия. Крупные организации осуществляют непрерывный процесс обучения персонала, чтобы подготовить его к возможным переменам;

3) создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплоченности ее членов и повышению эффективности организации в целом. Создание команд совершенствует навыки коммуникаций, группового принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций;

4) межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности;

5) меры по изменению организационной и производственной структуры. Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур;

6) консультирование. Консультанты по организационному развитию призваны оказать помощь руководству компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутри-группового и межгруппового сотрудничества.

Каждая тактика имеет свои плюсы и минусы, поэтому руководителям необходимо развивать навыки, точно характеризовать ситуацию, выбирать наиболее подходящие тактики и уметь профессионально оценивать эффективность управления.

Заключение

Конфликт - это столкновение, которое определяется тем, что осознанное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны (организацией в целом, группой или отдельным человеком).

Управление конфликтами - это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, специальными лицами), который заключается в его локализации в пространстве и во времени и недопущении эскалации.

Классификация конфликтов представляет собой разделение множества признаков на независимые классификационные группировки.

Конфликты могут быть как дисфункциональными, так и функциональными и приносить положительные результаты.

Методы управления конфликтами можно условно разбить на группы, среди которых: внутриличностные, организационные (структурные), межличностные, деловые переговоры и деструктивные методы решения конфликтов.

Томас К. и Килменн Р. выделили пять основных стилей межличностного разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Общими рекомендациями по решению конфликтных ситуаций могут быть следующие: признать существование конфликта, определить возможность переговоров, согласовать процедуру переговоров, выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, разработать варианты решений, принять согласованное решение, реализовать принятое решение на практике.

Стресс - это комплекс эмоциональных состояний, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Посредством стрессовой реакции организм пытается восстановить нарушенное под воздействием стрессоров равновесие.

Стресс - это естественная и неизбежная особенность жизни, но обязательный уровень стресса для каждого человека различен.

К причинам стресса можно отнести множество факторов, которые условно можно разбить на две группы: организационные стрессоры (перегрузка или недогрузка, конфликт и неопределенность ролей, неинтересная работа и другие факторы) и личностные стрессоры.

Каждый чрезмерный стресс снижает эффективность деятельности сотрудника и дорого обходится организации.

Развитие менеджмента невозможно без изменений, которыми необходимо управлять. С изменениями связаны общие принципы развития менеджмента.

Началом для развития менеджмента является появление новых задач, что рассматривается в качестве первого шага к логической схеме развития менеджмента. Далее в этой схеме вырабатывается реакция на новые задачи: попытка ничего не изменять; проведение организационных изменений в менеджменте, создание новых управленческих органов; изменение основополагающих начал, на которых строится система менеджмента.

Изменения в организации это не единовременный акт, а процесс, требующий постоянного сопоставления действий по преобразованию менеджмента с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми обладает организация в целом и функционирующая в ней система менеджмента в частности.

Список литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 551 с.

2. Бабосов Е.М. Конфликтология / Е.М. Бабосов.-Мн.: Книга, 2000.-464с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономисть, 2004. - 528 с.

4. Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие / Е.П. Гусева. - М. МЭСИ. 2006. - 298с.

5. Дорофеева Л.И. Менеджмент. Конспект лекций / Л.И. Дорофеева. - М.: Эксмо, 2007. - 192 с.

6. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. - СПб.: Питер, 2001. - 25 с.

7. Ильенкова С.Д. Менеджмент / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов. - М.: ММИЭ-ИФП, 2003. - 71 с.

8. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. Учебное пособие / Э.М. Коротков. - М.: ДеКА, 2004. - 896 с.

9. Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с.

10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. / У. Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 256 с.

11. Мескон М.X. Основы менеджмента. Пер. с англ. / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.

12. Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? / Т. Муладжанова // Кадровый вестник. - 2000. - №5.

13. Цветков В.Л. Конфликтология: Учебное пособие с альбомом схем / В.Л. Цветков. - М.: Издательство "ГДит-М", 2004. - 176 с.

14. Швиндина А.С. Основы менеджмента / А.С. Швиндина. - С.: СумГУ, 2007. - 154с.

Размещено на Allbest.ru

...