Анализ особенностей процесса организации контроля в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Под управлением необходимо понимать постоянный ход направленных операций, вследствие которого цели не постоянно добиваются в предполагаемом варианте, люди не всегда либо не так осуществляют задания, проекты не всегда выполняются таким образом, как изначально было запланировано. Сотрудники компании не выполняют делегированные им полномочия и прямые обязанности. Изменяются требование вокруг среды, и предприятие обязано в соответствии с этим к ним приспособиться.

Управлению компании удается, в конце концов, установить, добилось ли оно своих целей, в ходе этого руководство выявляют личные ошибки и просчеты персонала и в тоже время устанавливает, как в компании проходить адаптация. Все вышесказанное достигается с поддержкой контроля. Контроль устанавливает, справедливы ли его постановления руководства и существует ли необходимость в исправлении.

Актуальность данной темы объясняется тем, в отсутствии контроля наступает беспорядок и совместить деятельность каких-либо сотрудников становится невозможно. Немаловажно и в таком случае, то что ранее сами по себе цели, проекты и состав компании устанавливают в течение работы, распределяя цели и ориентируя на осуществление работы. Контроль, подобным способом, считается обязательным компонентом самой сущности любой компании. Благодаря контролю предприятие содержит вероятность корректировать препятствия в пути исполнения плановых задач, по этой причине контроль можно определить как процесс, при поддержки которого предприятие гарантирует результат собственных целей.

Предмет исследования данной курсовой работы является процесс организации контроля в менеджменте.

Объект исследования - контроль в менеджменте.

Цель данной работы - изучение функции контроля в менеджменте, определить значение контроля для менеджмента.

Исходя из поставленной цели, ставлю перед собой следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие контроля в менеджменте;

2. Обосновать значение контроля для менеджмента;

3. Проанализировать функции, виды и процесс контроля;

4. Охарактеризовать основные принципы контроля.

1. Сущность и значение контроля в менеджменте

1.1 Понятие контроля

Слово «контроль» как и слово «власть» соотноситься прежде всего с отрицательными эмоциями. Для многих людей контроль означает какое-то ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении с результатами анализа.

Контроль - процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе управления.

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

г) выявление причин данных отклонений.

Для того, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях жизни целесообразно представить как систему, состоящую из элементов информационного обеспечения контроля, информации об объекте управления, полученной в результате контроля и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центра ответственности, техники контроля, процедуры контроля, среды контроля, системы учета.

Таким образом, говоря о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 1). Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от данного процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.



Рис. 1. Основные концепции контроля

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

1.2 Значение и необходимость контроля в менеджменте

Руководители приступают реализовывать функцию контролирования с того самого этапа, когда они определили миссии и проблемы и сформировали компанию. Контроль весьма значим, для того чтобы предприятие работало благополучно.

Планы и координационные структуры, по которым можно наблюдать перспективу управлению. Большое число различных факторов способны помешать осуществлению запланированного. К данным факторам относятся перемены законов, общественных ценностей, технологические процессы, обстоятельства конкурентной борьбы и иные неустойчивые величины, находящимся вокруг организации и имеющим все шансы обратить проекты в период их развития. Только лишь предположим себе результаты, которые проявили североамериканские автомобильные организации на протяжение минувших 10 лет. Они внедрили новейшие природоохранные стереотипе и общепризнанные мерки защищенности, повысили конкурентную борьбу с японскими и европейскими автомобильными фирмами. Для того чтобы компаниям приготовиться и среагировать надлежащим способом на аналогичные перемены, учреждениям необходимы эффективный механизм оценки влияния на них этих изменения.

Кроме того, даже наиболее лучшие координационные возведения имеют собственные недостатки. Квалификация и распределение работы, к примеру, имеют все шансы повлечь за собой трудности координации, трения среди различных бригадиров и работников группы, скучную работу с отсутствием мотивации. Ещё одним условием неопределенности, регулярно находящейся в управлении, считаются люди, исполняющие большинство работ в каждой компании. Люди не компьютеры. Их невозможно предопределить в осуществление какой-либо проблемы с совершенной правильностью. Невзирая на множественные недавние достижения в представлении приспособления действия людей в ходе рабочий деятельности, менеджеры ещё весьма отдаленны от того, чтобы сколько-нибудь логично и подробно предсказывать ответную реакцию сотрудников в внедрение новейших руководств и установок, поручение дополнительных прав и обязательств.

Ошибки и трудности, образующиеся при рассмотрении ситуации внутри компании» переплетаются, если их своевременно не откорректировать, с погрешностями в балле предстоящих обстоятельств находящейся вокруг среды и действия людей. Согласно аналогии с данным, в случае если вы сделали ошибку при подсчитывании прибыли и затрат, в таком случае из-за данного вы сможете далее позволить ещё наиболее значительную оплошность, неверно выписав документ, и этим наиболее причинить значительный вред собственным друзьям, деловитым партнерам либо собственной репутации в банковских сферах. Возможность подобного переплетения погрешностей в компании крайне огромна из-за высокой степени взаимозависимости типов работы.

Функция контроля -- это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Один с основных факторов необходимости реализации контроля заключается в том, что каждая организация бесспорно должна владеть возможностью своевременно закреплять собственные погрешности и поправлять их вплоть до того, как они испортят достижению целей компании.

Значимой считается и позитивная область контролирования, заключающаяся в максимальной помощи в целом того, что считается эффективным в деятельности компании. Сравнивая действительно завоеванные итоги с задумаными, т.е. отвечая на вопрос «В какой степени мы подвинулись к установленным целям?», управление компании приобретает вероятность установить, в каком месте предприятие достигла удач, а в каком месте пострадала провал. Иными текстами, единственный из значимых ньюансов контролирования заключается в том, чтобы установить, какие непосредственно тенденции работы компании более продуктивно содействовали достижению ее единых целей. Непосредственно таким образом небольшие компании устанавливают, в каких сферах им увеличиваться и подписывать договоры, а в каких - нет. Устанавливая достижения и неудачи компании и их предпосылки, мы приобретаем возможность довольно моментально приспособить систему к активным условиям внешней среды и гарантировать этим наиболее максимальные темпы продвижения к основным целям компании.

Контроль -- это критически главная и непростая роль управления. Один из основных отличительных черт контролирования, которых необходимо принимать во внимание, заключается в том, что контроль обязан являться безграничным. Контролирование не является привилегией только менеджера, определенного «контролером», и его помощников. Любой управляющий, вне зависимости от собственного ранга, обязан реализовывать контроль равно как необходимую долю собственных официальных обязательств, даже в том случае если никто ему данного не поручал.

Контроль - фундаментальный компонент процесса управления. Ни составление плана, ни формирование координационных структур, ни мотивацию невозможно расценивать целиком в отрыве от контроля. На самом деле, по сути все без исключения они считаются необходимыми элементами единой концепции контроля в этой компании. Данный факт будет наиболее ясным при анализе трех главных типов контролирования: подготовительный, текущий и завершающий. Согласно форме реализации все без исключения данные разновидности контроля похожи, так как располагают одну и ту же цель: содействовать тому, чтобы по сути получаемые итоги существовали как возможно теснее к необходимым. Отличаются они только лишь периодом реализации (рис. 2.).

Рис. 2. Время осуществления основных видов контроля

2. Основные виды контроля

2.1 Предварительный контроль

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Контроль напоминает айсберг, значительная доля которого, как общеизвестно, спрятана под водой. Многие более значимые разновидности контроля этой компании имеют все шансы являться замаскированы в число иных функций управления. Данный тип контролирования планируется заблаговременно, вследствие того, что он назначается до практических основ труда.

Основными орудиями реализации предварительного контролирования считается осуществление (никак не формирование, а непосредственно осуществление) конкретных законов, операций и направлений действия. Так как принципы и направления действия формируются с целью предоставления исполнения проектов, в таком случае их жесткое соблюдений считается методом с помощью которого можно удостовериться, то что деятельность формируется в установленной направленности. В случае если формировать конкретные официальные указания, продуктивно дорабатывать формулировки целей вплоть до подвластных, накапливать в управленческой структуре управления грамотных людей, все без исключения станет повышать возможность координационная структуре работать согласна плана. В организациях предварительный контроль применяется в 3-х основных сферах - согласно взаимоотношению с людьми, вещам и экономическим ресурсам. Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов добивается в организациях из-за результата четкого рассмотрения данных деловых и высококлассных познаний и умений, которые нужны для исполнения других официальных обязательств и отбора более подготовленных и грамотных соискателей. Значительно увеличить возможность привлечения и укрепления в составе компании знающих сотрудников возможно кроме того посредством определения объективных объемов выплат и компенсаций, выполнения эмоциональных исследований, а кроме того присутствие поддержки множественных собеседований с сотрудником в момент пред его наймом. В множестве организаций подготовительный контроль человеческих ресурсов не прекращается и уже после их найма в процессе преподавания. Подготовка дает возможность определить, то что ведь в добавок необходимо дополнить и управляющему в формуле, и нормальным исполнителям к ранее существующим у их познаниям и способностям, в первую очередь нежели начинать к практическому выполнению собственных обязательств. Путь заблаговременного преподавания увеличивает возможность этого, то что наемные сотрудники станут работать продуктивно.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области .состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

2.2 Текущий контроль

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Данный вид контроля непосредственно исполняется напрямую функцию в процессе выполнения трудов. Больше своем предметом считаются подвластные работники, а непосредственно некоторые обычно считается привилегией их прямого руководителя. Систематический контроль деятельности подвластных, рассмотрение образующихся вопросов и услуг согласно модернизированию деятельности даст возможность устранить отличия с запланированных проектов и руководств. В случае если ведь предоставить возможность данным отклонениям сформироваться, они имеют все шансы превратиться в значительные проблемы с целью целой компании.

Текущий контроль никак не ведется практически, он основывается в измерении подлинных итогов, приобретенных уже после выполнения деятельность, сосредоточенной в результате нужных целей. С целью того чтобы реализовывать настоящий контроль, подобным способом, агрегату управления нужна противоположная взаимосвязь.

Простым образцом противоположной взаимосвязи считается известие руководителя подвластным о том, что их деятельность неудовлетворительна, в случае если некто представляет, то что они производят погрешности. Концепции противоположной взаимосвязи дают возможность управлению обнаружить большое число внезапных вопросов и подкорректировать собственную черту действия таким образом, для того чтобы исключить отличия компании от более успешного к установленным перед ним задачам.

Контроль не считается открытием концепции управления организации. Подобные концепции - одни из более обширно известных явлений. Все без исключения жизненные организмы для того чтобы уцелеть, применяют концепции контролирования в основе противоположной взаимосвязи. Вы применяете контролирование с противоположной взаимосвязью, если забираете в ручки тот или иной объект. Ваши взгляд наблюдают данный объект и отправляют надлежащую данные в разум, а этот отправляет указания мускулам достать, брать и преподнести данный объект ближе. Если ручки следуют к данному предмету, взгляд дает оценку точности подобранной тенденции, а разум дает мускулам надлежащие корректировочные указания. В случае если вам выключите концепции противоположной взаимосвязи, закрыв глаза, в таком случае необходимый объект минимален либо моментально перемещается, огромна возможность, то что ваши ручки никак не смогут завладеть его из-за отсутствия контролирования.

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах. Примером типичной простой системы контроля с обратной связью может служить термостат и обогреватель, используемый для регулирования температуры жилого помещения.

Отличия, от таких концепций необходимо достичь собственных целей, имеют все шансы провоцироваться равно как внешними, таким образом и внутренними условиями.

К количеству внутренних условий необходимо причислить трудности, сопряженные с неустойчивыми величинами. Наружные условия - данное все без исключения в таком случае влияет нп систему с находящейся вокруг её сферы: конкурентной борьбы, утверждение новейших законов, перемены технологических процессов, осложнение единой финансовой условия, перемены концепции цивилизованных ценностей и почти все иное, то что я обговаривали прежде. Абсолютно возможно расценивать руководство в главном равно как попытку гарантировать деятельность компании в свойстве концепции с успешной противоположной взаимосвязью, т.е. равно как концепции, обеспечивающей уик-энд свойства в установленном степени, невзирая в влияние наружных и внутренних отклоняющих условий. Но, оптимальное руководство вылезает очень из-за граница обычного желания гарантировать положение кво и правильно откликаться в образующиеся трудности. В случае если предприятие никак не старается приспособиться и улучшить собственную работа, первоначально взяв интенсивную сделку, она маловероятно остается успешной в длительном проекте.

2.3 Заключительный контроль

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

При текущем контроле применяется противоположная взаимосвязь в процессе выполнения самих трудов с целью этого, для того чтобы достигнуть необходимых целей и разрешить образующиеся трудности в первую очередь, нежели данное затребует очень крупных расходов. В рамках завершающего контролирования противоположная взаимосвязь применяется уже после этого, равно как деятельность сделана. Или мгновенно согласно окончанию регулируемой работы, или согласно истечении конкретного предварительно этапа периода по сути приобретенные итоги приравниваются с спрашиваемыми.

Хотя завершающий контролирование исполняется очень запоздало, для того чтобы среагировать в трудности в период их появления, этим никак не меньше, согласно суждению ученого Уильяма Ньюмена, специализирующегося согласно проблемам управления, некто содержит две значимые функции.

Одна из них заключается в этом, то что завершающий контролирование предоставляет управлению компании данные, требуемую с целью планирования в случае, в случае если подобные деятельность подразумевается осуществлять в перспективе. Сопоставляя по сути приобретенные и требовавшиеся итоги, управление содержит вероятность предпочтительно дать оценку, в какой степени реалистичны существовали наложенные им проекты. Данная процесс дает возможность кроме того приобрести данные о появившихся вопросах и выразить новейшие проекты таким образом, для того чтобы исключить данных вопросов в перспективе. Вторая роль завершающего контролирования заключается в этом, для того чтобы содействовать мотивировки. В случае если управление компании объединяет мотивационные гонорары с достижением конкретного степени результативности, в таком случае, несомненно, то что по сути завоеванную эффективность необходимо определять четко и справедливо.

3. Принципы контроля

Принципы контроля - это основные элементы научно - обоснованной системы контроля.

Контроль должен соответствовать следующим требованиям:

- всеобъемлющим, т.е. удерживать в поле зрения основные сферы деятельности организации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы Но это не значит, что контроль должен быть тотальным, фиксировать все события в организации Необходимо добиваться научно - обоснованного подхода, позволяющего иметь достаточно полную и объективную информацию К его осуществления необходимо привлекать весь персонал организации и максимально расширять полномочия работающих их;

- постоянным и оперативным, т.е. должен осуществляться постоянно с определенными интервалами и обязательно своевременно или с некоторым опережением, в целях устранения выявленных недостатков;

- объективным и непрерывным, значит чтобы выводы контролеров были аргументированными, строились на достоверных фактах, установленных с помощью доказательств и свидетельств, а сам процесс контроля осуществлялся постихийно;

- массовым и гласным предусматривающий всеохватность контроля, распространение его на все виды деятельности, структурные подразделения и всех работающих в организации;

- действенным и плановым означает, что по результатам контрольных проверок должны приниматься меры, направленные на ликвидацию выявленных недостатков Плановость необходима для избежания как излишнего контроля так и бесконтрольности со по некоторым видам деятельности или работниками;

- иметь конечные результаты есть контроль рассматривается как средство достижения целей;

- гибким есть контроль должен быть тесно связан с планированием, системой управления, с изменениями в структуре организации, иначе он будет опаздывать и станет недееспособным;

- ориентированным на человека предполагает не только объективность контроля, но его доброжелательность, исключение которого слежки за человеком, существенно может ухудшить морально-психологический климат в коллективе;

- экономическим означает, что польза от контроля должна превышать затраты на его проведение По этой причине необходимо сократить до минимума все связанные с контролем расходы на технические средства, сбор, переработку и хранения информации.

4. Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

4.1 Установление стандартов

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

Рис. 3. Первый этап процесса контроля

Угроза применения непрямых проявлений тот или иной величин взамен непосредственных замеров данных величин заключается в этом, то что в данные измеримые непрямые проявления имеют все шансы проявлять влияние и абсолютно прочие неустойчивые. Продолжая образец, подчеркнем, то что невысокая колебание увольнений способен отображать никак не значительную уровень довольства трудом, а единое нехорошее положение экономики. Иными текстами, общество имеют все шансы сохраняться в данной труде никак не вследствие того, то что их необходимости тут согласно-нынешнему довольствуются, а вследствие того, то что они полагают, то что отыскать иную службу станет довольно сложно. Менеджеру необходимо все без исключения период являться наготове и обучиться разделять признаки с подлинных факторов. Значительно немаловажно, для того чтобы главы понятно понимали, то что в этой определенной условия в итоги их операций станут проявлять воздействие весьма почти все условия.

Невозможность показать коэффициент результативности напрямую в численной фигуре никак не обязана быть извинением (а нередко непосредственно таким образом и случается) этого, для того чтобы никак не определять ревизорских стереотипов в данной сфере в целом. В том числе и индивидуальный коэффициент, присутствие обстоятельстве, то что осознается его недостаточность, предпочтительно, нежели ни капли. Управление никак не способен продуктивно реализовывать контролирование в отсутствии признака результативности тот или иной вида. Неминуемым результатом неимения подобного признака считается управления согласно наитию, что по сути ранее управлением и нс считается, а имеется попросту отклик в обстановку, происходившую около контролирования. Несколько прекрасно управлявшихся согласно иным характеристикам учреждений встретились с весьма крупными трудностями из-за этого, то что никак не смогли определить признака результативности в подобных сложно поддающихся измерению сферах равно как общественная обязанность и этические нормы. Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение.

Из-за минувшие годы менеджеры, занимающиеся в сфере изучений и исследований, осмыслили, то что определенная нематерьяльность трудов в данной области совсем никак не способен быть предлогом с целью этого, для того чтобы рассчитывать в управлении ею или только в проницательность, или применять в свойстве единой основы балла результативности неполные ей характеристики. Анкетирование 400 менеджеров, занимающихся в области НИОКР и рисовавших 40 сфер индустрии, продемонстрировал, то что одними с более обширно известных характеристик, применяемых с целью балла результативности изучений и исследований, считаются «результат полнее компании» и «доля трудов, установленных и утверждённых компанией». Данные характеристики в комбинации с признаками производительности исполнения трудов дают возможность определить, то что осуществление НИОКР никак не только лишь продуктивно само согласно себя, однако и целесообразно с целью компании.

4.2 Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении действительно завоеванных итогов с определенными эталонами. В данном стадии руководитель обязан установить, в какой степени завоеванные итоги отвечают его ожиданиям. При данном некто либо она получают и ещё один весьма существенное разрешение: в какой степени возможны либо сравнительно не опасны выявленные отличия с стереотипов.

На данной, второй стадии операции контроля предоставляется анализ, что предназначается базой с целью постановления о основе операций. Работа, исполняемая в данной периода контролирования, нередко считается более видимой составляющей целой концепции контролирования. Данная работа состоит в установлении масштаба отклонений, измерении итогов, передаче данных и её оценке (рис. 4).



Рис. 4. Второй этап процесса контроля

контроль управленческий стратегический

Показатель результативности предоставляет конкретную и ясную задача с целью тенденции стараний членов компании. Но, из-за отчислением строя специализированных ситуации, учреждениям нечасто случается следует буква в йоту никак не отклоняться с установленной миссии. В самый-самом процессе, один с типичных качеств отличного эталона концепции контролирования заключается в этом, то что в немой находятся реальные допуски характеристик миссии.

Возьмем, например, большой универсальный магазин, такой как «Мейсис» в Нью-Йорке, совершающий продажи на сотни миллионов долларов. Предположим для удобства, что цель «Мейсис» -- в наступающем году добиться уровня продаж в 365 млн. долл., т.е. 7 млн. долл. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю марта составил 6,8 млн. долл., то у «Мейсис» мало поводов для тревоги. Нехватка 200 тыс. долл., которые могут сделать банкротом обычного среднего розничного торговца, для «Мейсис» -- всего лишь незначительное отклонение от стандартного уровня. Весьма вероятно, что в следующую неделю объем продаж повысится и с лихвой перекроет эту недостачу. Суть в том, что объем продаж должен в среднем составлять 7 млн. долл. в неделю, но не равняться 7 млн. долл. каждую неделю.

Если бы система контроля у «Мейсис» работала так, что реагировала бы на каждое незначительное изменение недельного объема продаж и заставляла бы предпринимать соответствующие действия (начинать рекламную компанию, нанимать новых коммивояжеров), то руководство должно было бы полностью сосредоточиться на контроле, забросив все остальные дела. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.

Установление масштаба возможных отклонений -- проблема существенно значительный. В случае если забран очень огромный размер, в таком случае образующиеся трудности имеют все шансы получить суровые форма. Однако, в случае если размер забран очень малым, в таком случае предприятие станет откликаться в весьма незначительные отличия, то что крайне разорительно и потребует большое количество периода. Подобная концепция контролирования способен нейтрализовать и разрушить службу компании и станет вернее мешать, нежели оказать помощь достижению полнее компании. В аналогичных моментах добивается значительная уровень контролирования, однако ход контролирования делается малоэффективным. Стандартным образцом такого семейства способен быть каждая обстановка, присутствие каковой следует проделать путь посредством большое число казенных инстанций, для того чтобы приобрести решение в то что-или. Почти все государственные проекты существовали распознаны безрезультатными непосредственно вследствие того, то что значительная доля наличных средств расходовалась в руководство проектом и в предоставление соответствующего контролирования из-за ней, а никак не в реализацию наиболее сущности проекты.

Для этого для того чтобы являться результативным, контролирование обязан являться бережливым. Достоинства концепции контролирования обязаны перевешивать расходы в её деятельность. Расходы в концепцию контролирования заключаются с расходов периода, ухлопываемого менеджерами и иными сотрудниками в получение, передачу и исследование данных, а кроме того с расходов в все без исключения разновидности оснащения, применяемого с целью реализации контролирования, и расходов в сохранение, передачу и отбор данных, сопряженной с проблемами контролирования. В торговой компании, в случае если доход, образующаяся присутствие исполнении контролирования, менее расходов в него, в таком случае такого рода контролирование неэкономичен и непродуктивен. Единственный с методов вероятного повышения финансовой производительности контролирования заключается в применении способа управления согласно принципу изъятия. Зачастую данный способ именуется принципом изъятия, и заключается некто в этом, то что концепция контролирования обязана включаться только лишь присутствие присутствии видимых отклонений с стереотипов. Формируя данный правило, подчеркнем, то что эти воздействия, какие первоначально обладают абсолютно очевидный вид, никак не необходимо в том числе и определять.

Основная вопрос, безусловно, заключается в этом, для того чтобы установить согласно-нынешнему значимые отличия. Переход их напрямую в финансовый эквивалент, несмотря на то и довольно неоспорим, однако никак не постоянно целесообразен.

Определение итогов, дозволяющих определить, в какой степени получилось выдержать определенные эталоны, - данное наиболее сложный и наиболее дорогой компонент контролирования. С целью этого для того чтобы являться успешной, концепция замера обязана отвечать этому типу работы, какой подвергается контролированию. Сначала следует подобрать штуку замера, при этом подобную, какую возможно изменить в эти считанные единицы в каковых сформулирован образец. Таким образом, в случае если определенный образец - данное доход, в таком случае определение необходимо осуществлять в денежном эквиваленте либо процентах, в связи с фигуры формулировки эталона. В случае если надзирается безучастие в голосовании либо увольнения с деятельность, в таком случае определение обязано быть в процентах. В свойстве единого принципы возможно выделить, то что образец в своеобразной фигуре определяет эти величины, какие позже обязаны являться измерены.

Подбор оптимальной считанные единицы измерения - данное нередко более простая доля выполнения ревизорских замеров, которые обеспечивают, равно как в окончательном счете и целый контролирование, результат полнее компании. Точно также немаловажно, для того чтобы темп, колебание и достоверность замеров также существовали согласованы с работой, доступной контролированию. Таким образом, к примеру, фармацевтическая компания обязана реализовывать только серьезный и определенный контролирование из-за качеством собственной продукта. В том числе и малое число включений способен практически уничтожить потребителя. По этой причине концепция замеров присутствие власти свойства продукта в компании - изготовителе медикаментов обязана являться только четкой и функционировать довольно незамедлительно, для того чтобы просортировать брачный союз в первую очередь, нежели некто отправится с производства. Но, невзирая в потребность качественных замеров, изготовитель медикаментов никак не способен подобным способом контролировать значительную доля собственной продукта, так как подобные замера ломают медицинские препараты. В случае если осуществлять замера излишне зачастую, в таком случае данное станет весьма недешево, и только немногочисленные дадут возможность себя приобрести такого рода дорогостоящий продукт. Все без исключения данные результаты непосредственно обратны этим общественным и экономическим мишеням, какие устанавливают пред собою фармацевтические компании. По этой причине данные компании подвергают абсолютной контролю только единичные подборки стандартов медикаментов с любой партии. Иными текстами, замера ведутся только до такой степени зачастую, для того чтобы гарантировать значительную возможность защищенности потребителей.

Аналогично, большая часть учреждений никак не очень зачастую выполняют аудиторские контроля и инвентаризацию вещественных резервов. В случае если производитель станет любой период считать резервы использованных материалов, некто станет четко понимать, к примеру, какое количество некто утрачивает с-из-за воровства. Однако компания в данном случае ни капли иного никак не сумеет совершать, вследствие того то что все без исключения собственное период станет захвачена подсчетами. По этой причине большая часть компаний-производителей выполняют большие инвентаризации, приблизительно, один раз в 6 месяцев.

Распространение данных представляет главную значимость в обеспечивании производительности контролирования. С целью этого для того чтобы концепция контролирования функционировала продуктивно, следует непременно привести вплоть до данные определенных сотрудников компании равно как определенные эталоны, таким образом и завоеванные итоги. Такая сведения обязана являться четкой, действовать своевременно и приводиться вплоть до данные отвечающих из-за подходящий место сотрудников в варианте, просто дозволяющем осуществить нужные постановления и воздействия. Предпочтительно кроме того являться целиком убежденным, то что определенные эталоны хорошо осознаны работниками. Данное значит, то что обязана являться гарантирована успешная взаимосвязь среди этими, кто именно определяет эталоны и этими, кто именно обязан их осуществлять. Основные проблемы, образующиеся в дороге созыва и распространения ревизорской данных, сопряжены с разными коммуникационными трудностями, о каковых я рассказывали ранее. В в таком случае период равно как доля сведений планирует и возделывается ЭВМ, значительная доля данных обязана являться подвергнута обработке народом. Наличие лица в данной цепочке связано с допустимым искажением данных, в основании каковой обязаны восприниматься постановления в сфере контролирования. Искажение данных имеют все шансы исполнить весьма существенную значимость в этих вариантах, если неминуемы индивидуальные балла.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация -- это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение -- необходимо ли действовать, и если да, то как.

4.3 Действия

Уже после вынесения оценки процедура контроля передается в третий период. Менеджер обязан подобрать одну из трех направлений поведения: ничего не совершать, ликвидировать несоответствие либо переосмыслить стандарт (рис. 5.).

Рис. 5. Третий этап процесса контроля

Главная задача контроля заключается в том, чтобы достичь подобного положения, при котором процедура управления организацией действительно заставлял б её работать в согласовании с расписанием. К счастью, процесса отнюдь не всегда протекают плохо. В случае если сравнение подлинных итогов с эталонами свидетельствует о том, что определенные миссии достигаются, предпочтительно всего ничего не совершать. В управлении нельзя, но, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится вновь. В том числе и более свершенные способы обязаны претерпевать изменениям. Таким образом, к примеру, в случае если организация контроля продемонстрировала, то что в каком-то элементе компании все без исключения протекает хорошо, следует продлевать определять итоги, повторяя курс контролирования.

Система контролирования, что никак не дает возможность ликвидировать значительные отличия в первую очередь, нежели они перейдут в большие трудности, бессмысленна. Безусловно, то что проводимая корректировка обязана сосредоточиваться в устранении данной предпосылки отклонения. В совершенстве стадия измерений обязана демонстрировать размер отличия с эталона и четко определять его первопричину. Данное связано с потребностью успешной операции принятия решений.

Так как, но, значительная доля деятельность в компании считается результатом связанных стараний групп людей, в таком случае совершенно четко установить истоки той либо иной проблемы не постоянно является допустимым. Смысл корректировки во всех вариантах заключается в том, чтобы осознать предпосылки отличия и достичь возврата компании к верному типу операций.

Осуществление корректировки может быть завоевано посредством усовершенствования значимости каких-либо внутренних неустойчивых условий этой компании, улучшения функций управления или технологических действий. Таким образом, к примеру, управление может рассматривать, что главной неустойчивой величиной, вызывающей несоответствие подлинных итогов от нужных, считается состав компании.

Важно выделить, то что предпосылкой образующихся вопросов может быть каждая неустойчивая величина и что вложение в несоответствие приобретенных результатов от нужных может предоставлять комбинация разных обстоятельств. Безусловно по этой причине руководитель не способен подобрать какое-то одно исправляющее влияние только вследствие того, что оно разрешает только что образовавшуюся задачу. В первую очередь, нежели подбирать исправляющее влияние, следует обдумать все без исключения обладающие взаимоотношения к данной задаче, внутренние неустойчивые и их связи. Так как все без исключения отделения компании таким образом либо по другому объединены среди собой, всякое значительное изменение в одном из них касается целую систему.

Не все ощутимые отличия от стереотипов необходимо ликвидировать. В некоторых случаях сами эталоны имеют все шансы быть невозможными, вследствие того то что они базируются в проектах, а проекты - это только мониторинги предстоящего. При пересмотре планов обязаны модифицироваться и эталоны.

Часто происходит таким образом, то что концепция контролирования показывает в потребность пересмотра планов. В случае если, к примеру, практически все без исключения коммивояжеры превосходят собственные квоты в 50%, в таком случае, вероятно, это - очень низкая квота, и она никак не может быть эталоном оптимальной результативности. Благополучно функционирующие компании нередко должны вносить изменения собственные эталоны в сторону увеличения. Помимо этого, периодически как оказалось, несмотря на то данное и никак не обязано осуществляться очень зачастую, - то что проекты составлены слишком оптимистически. По этой причине стандарты порой необходимо вносить изменения и в сторону снижения. Эталоны, условия каковых осуществить весьма сложно, по сути, производят напрасными желания работников и менеджеров достигнуть сформулированных целей и сводят в не имеется всю мотивацию. Равно как и в случае с исправляющими поступками разного вида, потребность конкретного пересмотра стереотипов (в сторону увеличения либо снижения) может быть признаком вопросов, появившихся либо в ходе непосредственно контролирования, или в ходе планирования.

Заключение

Итак, из всего вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.

Значение контроля в менеджменте переоценить невозможно. Его цель - обеспечить процветание организации. Таким образом, контроль в менеджменте обеспечивает надежность информации, сохранность документов и активов, эффективную хозяйственную деятельность. Кроме того, благодаря контролю можно обеспечить правовое поведение работников предприятия.

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

ѕ установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

ѕ измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

ѕ подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

ѕ предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления -- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

ѕ текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

ѕ заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствие необходимой информации могут привести к возникновению серьезных проблем.

Литература

Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2000.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание. - Изд-во "Питер", 2004.

Менеджмент. Учебник; под ред. Е.Е. Вершигора, 2 -ое изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2001 г. - 283с.

Менеджмент. Учебное пособие. / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304с.

Менеджмент: основы организации. Учебник. - под ред. А.М. Смолкина М.: ИНФРА-М, 2000. - 248с.

Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004 - 702с.

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2005. - 432с.

Основы менеджмента: Учеб. пособие. / Под ред. В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2003 - 192с.

Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова, М.: «ИНФРА-М», 2000.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2000. - 448с.

Размещено на Allbest.ru

...