Организационные модели TQM и их оценка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Организационные модели TQM и их оценка

Содержание

1. Премии по качеству

1.1 Японская премия по качеству им. Э. Деминга

1.2 Национальная премия США по качеству им. М. Балдриджа

1.3 Европейская премия по качеству

1.4 Российская национальная премия качества

2. Проведение самооценки организации

2.1 Модели и методы самооценки

2.2 Процедура самооценки

Литература

1. Премии по качеству

Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия. В данном разделе рассматриваются наиболее известные и авторитетные модели наград за качество:

- японская премия им. Э. Деминга;

- национальная премия США им. М. Болдриджа;

- Европейская премия по качеству;

- премия Правительства РФ по качеству, которая по своему содержанию ориентируется на Европейскую премию.

1.1 Японская премия по качеству им. Э. Деминга

Премия им. Э. Деминга была учреждена Японским союзом ученых и инженеров в 1951 г. Присвоение ей имени ученого было призвано подчеркнуть его вклад в развитие идей качества в Японии. Критерии, используемые при оценке конкурсантов, во многом базируются на цикле PDCA. Базовыми критериями для награждения компаний являются эффективное внедрение статистических методов управления процессами и понимание качества как соответствия техническим условиям.

Премия им. Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитие качества в Японии, способствовав активизации во многих компаниях работ в области качества. Причем огромную пользу принесли как оценки и рекомендации конкурсного жюри премии, так и самооценка деятельности компаний по критериям модели. Структура модели премии им. Э. Деминга представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Структура модели премии им. Э. Деминга (2012 г.)

Оценка деятельности компаний -- участников конкурса по модели премии им. Э. Деминга проводится по 100 балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям.

1.2 Национальная премия США по качеству им. М. Балдриджа

премия качество самооценка организация

Национальная премия США по качеству им. М. Балдриджа (MB NQA) была утверждена конгрессом США в 1987 г. Предварительно была проведена большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию. Подобно японской премии им. Э. Деминга, она должна была содействовать повышению значимости качества в деятельности американских предприятий. С 1988 г. эта награда присуждается тем предприятиям, которые могут подтвердить значительное повышение качества и производительности как результат применения принципов TQM. Вручение награды обычно проводится Президентом США, что лишний раз подчеркивает значимость этой премии.

В соответствии с требованиями лауреаты премии должны делиться своим опытом о ходе и результатах работы по внедрению принципов TQM на предприятии через прессу, на ежегодных семинарах и конференциях. Такой обмен знаниями по использованию принципов TQM, по мнению создателей премии, должен приносить значительные практические результаты, выражающиеся в улучшении состояния экономики США.

Премия была названа именем М. Балдриджа, который, возглавляя с 1981 по 1987 г. Министерство торговли США, явился одним из инициаторов ее создания. В основу модели были положены идеи премии им. Э. Деминга, однако критерии ее более детализированы и иначе структурированы. Различие премий заключается в том, что оценка участников конкурса проводится по 32 показателям, сгруппированным по 7 критериям.

Структура модели национальной премии по качеству им. М. Балдриджа версии 2012 г. показана на рис. 2, где представлены наименования критериев и их взаимосвязь.

Основные критерии модели связаны с важнейшими процессами руководства предприятием и их результатами. Рассмотрим критерии несколько подробнее.

Критерий «Лидерство» рассматривает персональную деятельность руководителей в качестве направляющей и поддерживающей силы для организации. Здесь также рассматриваются то, как организована система управления, как организация выполняет свои правовые, этические и социальные обязанности и несет ответственность перед обществом.

Критерий «Стратегическое планирование» рассматривает, как организация разрабатывает стратегические задачи и планы действия. Под этим также подразумевается то, каким образом эти задачи и планы реализуются и меняются в условиях изменения требований.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Структура модели Национальной премии США по качеству (2012 г.)

Критерий «Ориентация на потребителя» рассматривает, как организация привлекает своих потребителей и вовлекает их в свою деятельность для достижения долгосрочного успеха на рынке. Стратегия вовлечения включает в себя также то, каким образом организация слышит голос потребителя, как выстраивает отношения с потребителями и использует информацию от потребителей для улучшения деятельности и определения возможностей для инноваций.

Критерий «Измерение, анализ и управление знаниями» рассматривает, как организация собирает, анализирует данные и информацию, а также осуществляет управление знаниями и управление информационными технологиями. Также здесь рассматривается то, как организация улучшает свою деятельность на основе пересмотра результатов прошлого опыта.

Критерий «Ориентация на сотрудников» отражает работу высшего руководства, направленную на раскрытие и развитие потенциала сотрудников по реализации принципов менеджмента качества. Критерий также рассматривает то, как организация вовлекает и развивает своих сотрудников для того чтобы использовать весь их потенциал в соответствии с миссией, стратегией и планом действий.

В рамках критерия «Ориентация на процессы» рассматривается деятельность по созданию, управлению, улучшению системы управления и рабочих процессов. Эта деятельность необходима для добавления ценности для потребителя и для достижения успеха и устойчивости организации. Данный критерий также рассматривает готовность организации к чрезвычайным ситуациям.

Критерий «Результаты» рассматривает деятельность и улучшения организации во всех ее ключевых сферах: результаты процессов, результаты ориентации на потребителя, результаты ориентации на сотрудников, результаты лидерства, финансовые и рыночные результаты.

Национальная премия США по качеству им. М. Балдриджа подтвердила следующее:

- улучшение качества должно предшествовать повышению производительности.

- руководство процессом улучшения качества должно осуществляться на уровне организации.

- учет компетенции сотрудников, вовлечение сотрудников в связанную с качеством деятельность, а также применение статистических методов управления процессами ведет к улучшению качества процессов и выпускаемой продукции.

1.3 Европейская премия по качеству

Европейский фонд по менеджменту качества (EFQM - European Foundation for Quality Management) основан в 1988 г. по инициативе президентов четырнадцати ведущих европейских компаний. Этим фондом в сотрудничестве с комиссией Европейского сообщества и Европейской организацией по качеству - European Organization for Quality (EOQ) в 1991 г. была разработана европейская модель делового совершенства. С 1991 г. модель EFQM используется при участии в конкурсе и присуждении Европейской премии по качеству «Совершенство в бизнесе» - European Quality Award (EQA). Участники конкурса должны документально подтвердить, что их деятельность по внедрению принципов Всеобщего менеджмента качества (TQM - Total Quality Management) обеспечила значительную долю в успехе организации и в удовлетворении требований и ожиданий потребителей, сотрудников и общества в целом.

Модель EFQM или модель делового совершенства представляет собой добровольно применяемую организациями схему оценки достигнутых результатов в продвижении к деловому совершенству, основанную на фундаментальных принципах (версия 2010 г.):

1. Достижение сбалансированных результатов.

2. Добавление ценности для потребителя.

Руководство на основе видения, вдохновения и целостности.

4. Процессный подход.

5. Достижение успеха через сотрудников.

6. Развитие творчества и инноваций.

7. Построение партнерских отношений.

8. Ответственность за устойчивое развитие.

Модель EFQM, включающая девять критериев, исходит из следующих предпосылок. Уровень совершенства предприятия оценивается деловыми результатами, а также полнотой удовлетворенности потребителей, собственных сотрудников и общества в целом. Достигается же он за счет правильного управления, основанного на выработанных стратегии и политике, посредством соответствующего использования персонала, партнеров, ресурсов и процессов (рис. 3). Стрелки на схеме подчеркивают динамичность модели, в которой обучение, творчество и инновации способствуют повышению возможностей предприятия, что, в свою очередь, ведет к улучшению его деловых результатов.

В модели использованы термины «возможности» и «результаты», которыми обозначены две основные категории критериев. К категории «возможности» отнесены критерии, характеризующие основные составляющие деятельности организации, а название категории «результаты» говорит само за себя.

Структура модели совершенства EFQM представлена на рис. 3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 Модель делового совершенства

Фундаментальные принципы, на которых формируется деловое совершенство:

1. Достижение сбалансированных результатов. Деловое совершенство складывается в результате сбалансированности и удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон, к числу которых относятся персонал предприятия, потребители, поставщики и общество в целом, наряду с достижением финансовых интересов организации. На практике это означает, что в быстро меняющихся условиях современного мира совершенные организации отличают гибкость и быстрота реагирования на изменения требований и ожиданий всех заинтересованных сторон, которые происходят часто и быстро. Совершенная организация оценивает и умеет предвидеть потребности и ожидания заинтересованных в ее деятельности сторон, отслеживает их мнения и опыт общения с ней, следит за работой других организаций и анализирует их опыт. Она собирает информацию о существующих и будущих заинтересованных сторонах и использует ее для установления, внедрения и пересмотра политики, стратегии, целей, задач, показателей и планов на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Собираемая информация также помогает организации устанавливать сбалансированные требования к результатам своей деятельности в интересах всех сторон и добиваться их выполнения.

2. Добавление ценности для потребителя. Потребитель является конечным арбитром качества товаров и услуг. Поэтому решение задач завоевания и удержания преданности потребителей и своей доли рынка наилучшим образом достигается за счет сосредоточения внимания организации на запросах существующих и потенциальных потребителей ее продукции. Совершенная организация хорошо знает и понимает своих потребителей. Для нее очевиден тот факт, что именно потребители являются окончательными арбитрами, оценивающими качество производимых товаров и предоставляемых услуг. Ей также хорошо известно, что добиться максимальной лояльности потребителей, удержать их, сохранить и расширить принадлежащие ей доли рынка можно только путем четкой ориентированности на запросы и ожидания существующих и потенциальных потребителей. Поэтому такая организация чутко реагирует на малейшие изменения взглядов клиентов, а в случае необходимости производит сегментацию потребительского рынка с целью повышения эффективности реагирования на его запросы. Она следит за деятельностью конкурентов и изучает их конкурентные преимущества, умеет эффективно предсказывать будущие потребности и ожидания потребителей и действует так, чтобы соответствовать или даже превосходить их. Такая организация отслеживает и анализирует опыт общения с потребителями и их мнения о себе, а при неблагоприятном развитии событий в этой области реагирует на них быстро и эффективно. Совершенные организации умеют выстраивать и поддерживать отличные отношения со всеми потребителями своих товаров и услуг.

Руководство на основе видения, вдохновения и целостности. Руководители организации должны обеспечивать ясность и единство целей внутри организации и вне ее, где должны преуспевать и само предприятие, и его работники. Поэтому совершенной организацией управляют лидеры, умеющие четко установить направления ее деятельности, объединить и мотивировать других руководителей побудить подчиненных действовать в выбранном направлении. Они формулируют систему ценностей организации, прививают ей этические нормы и корпоративную культуру, создают организационную структуру, что придает предприятию индивидуальность и делает его привлекательным для всех заинтересованных сторон. В совершенной организации руководители всех уровней направляют и поощряют развитие подчиненных в направлении делового совершенства, а сами являются образцами для подражания в части своего поведения и эффективности работы. Личным примером они показывают, как совместно со всеми заинтересованными сторонами совершенствовать работу предприятия. В неустойчивые периоды они демонстрируют спокойствие и приверженность целям. В то же время они способны быстро адаптироваться к постоянно меняющейся обстановке, направляя деятельность организации в нужное русло и увлекая за собой подчиненных.

4. Процессный подход. Управление совершенной организацией осуществляется на основе комплекса взаимосвязанных и зависящих друг от друга систем и процессов с использованием фактической информации.

В совершенной организации присутствует эффективная система управления, разработанная на основе изучения потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон и предназначенная для их удовлетворения. Систематическое внедрение стратегии, политики, целей и планов организации осуществляется посредством четко отработанного комплекса процессов, которые повседневно и эффективно реализуются, управляются и совершенствуются. Все принимаемые в организации управленческие решения основаны на реальной, надежной информации о текущем уровне и планируемых значениях деловых показателей, о возможностях существующих систем и процессов, о потребностях, ожиданиях и мнениях заинтересованных сторон, о деятельности других организаций, включая данные о работе конкурентов. Оценки существующих рисков и эффективное управление ими базируются на тщательном изучении показателей работы организации. Управление организацией осуществляется на высокопрофессиональном уровне, обеспечивающем соответствие или превышение предъявляемым требованиям. Руководство организации предпринимает все необходимые меры, чтобы сохранить доверие заинтересованных сторон.

5. Достижение успеха через сотрудников. Потенциал работников предприятия наиболее полно может быть реализован с помощью распределения акций между сотрудниками, создания климата доверия и делегирования ответственности и полномочий, обеспечивающих вовлечение каждого сотрудника в дела предприятия. В совершенной организации большое значение придают имеющемуся перспективному уровню квалификации персонала, необходимому для реализации стратегии, политики, целей и планов. В такой организации занимаются повышением квалификации сотрудников в соответствии с указанными потребностями, активно и постоянно содействуют их индивидуальному развитию. В ней составляют и реализуют планы индивидуальной подготовки сотрудников, нацеленные на максимально полное раскрытие и использование их потенциальных способностей. Совершенная организация хорошо понимает значение интеллектуального капитала, которым она располагает в лице своих сотрудников, и важность использования их знаний в интересах организации. Пути улучшения материального и морального стимулирования сотрудников определяют таким образом, чтобы позволить повысить степень их вовлеченности в дела организации и поощрить преданность ей. В организации стремятся максимально использовать способности своих работников и активно привлекать их к решению стоящих задач посредством создания корпоративной культуры, основанной на общих ценностях, атмосфере доверия, открытости и распределении ответственности. Совершенная организация привлекает своих сотрудников к выработке и реализации идей, нацеленных на ее дальнейшее развитие.

6. Развитие творчества и инноваций. Эффективность организации максимальна при условии управляемого расширения знаний сотрудников в атмосфере непрерывного обучения, инноваций и усовершенствований. Совершенная организация не приемлет идею сохранения status quo и стремится к переменам, широко используя возможности обучения для выработки новых идей и создания возможностей для своего дальнейшего совершенствования.

Совершенная организация находится в процессе непрерывного самообразования, используя собственный опыт и изучая деятельность других предприятий. Она тщательно проводит внутренний и внешний бенчмаркинг, собирает знания и опыт своих сотрудников и содействует их максимально широкому распространению. Совершенная организация открыта для восприятия и применения новых идей, исходящих от всех заинтересованных сторон, поощряет сотрудников заглядывать в будущее и стремится к развитию своих возможностей в соответствии с будущими потребностями. Она очень внимательно относится к защите своей интеллектуальной собственности и к ее использованию в коммерческих интересах. Сотрудники такой организации постоянно анализируют текущее состояние дел и ищут пути непрерывного внедрения инноваций в интересах повышения ее ценности.

7. Построение партнерских отношений. Предприятие работает значительно эффективнее, если у него налажены взаимовыгодные отношения с партнерами, построенные на доверии, обмене опытом и расширенной интеграции. Совершенная организация понимает, что успешность ее работы в современном, постоянно меняющемся, предъявляющем растущие требования мире во многом зависит от состояния ее партнерских отношений с другими организациями и предприятиями. Поэтому она постоянно ищет пути установления и развития таких отношений. Партнерство позволяет повысить ценность продукции и услуг компании за счет оптимизации основного производства. Партнерами организации могут быть ее потребители, поставщики, общественные и государственные учреждения и даже конкуренты, если отношения с ними выстраиваются на основе четко определенной, взаимной выгоды. Партнеры взаимодействуют друг с другом ради достижения общих целей, оказывают взаимную поддержку на основе обмена опытом, ресурсами и знаниями, выстраивают устойчивые отношения, основанные на доверии, уважении и открытости.

8. Ответственность за устойчивое развитие. Долговременные интересы предприятия и его персонала обеспечиваются надежнее при соблюдении в его деятельности этических норм. Совершенная организация в своей деятельности выходит за рамки минимальных законодательных требований, регулирующих ее работу, стремится изучать общественные потребности, ожидания и соответствовать им. Совершенная организация придерживается высоких этических норм, будучи прозрачной и подотчетной для общества в той части своей деятельности, которая относится к ее социальной ответственности. Она учитывает современные и перспективные требования к социальной ответственности и сохранению окружающей среды. Принципы социальной ответственности входят в число корпоративных ценностей и глубоко укоренены внутри совершенной организации. Открыто провозглашая свою ответственность перед обществом, такая организация строго соблюдает и даже превосходит в своей деятельности требования местного законодательства и, когда это необходимо, требования мирового сообщества. Наряду с управлением рисками совершенная организация отыскивает и реализует возможности для совместной работы с общественными организациями над взаимовыгодными, общественно значимыми проектами, а также для поддержания высокого уровня общественного доверия. Она в курсе того воздействия, которое ее деятельность оказывает на общество, и стремится минимизировать его любые современные и будущие отрицательные последствия.

Содержание критериев модели

1. Лидерство. Руководители (лидеры) лучших организаций всех уровней определяют предназначение компании, вырабатывают стратегию развития и способствуют ее реализации. Они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; они вовлечены в деятельность по развитию системы менеджмента организации.

Критерий включает пять составляющих (подкритериев). Оценивается, насколько деятельность организации соответствует утверждениям, на которых построены составляющие:

1а. Руководство определяет миссию, видение, ценности и этику организации, а также демонстрирует на личных примерах свою приверженность культуре качества.

1b. Руководство определяет, отслеживает, анализирует и инициирует совершенствование системы менеджмента организации и результатов ее деятельности.

1c. Руководство участвует в работе с внешними заинтересованными сторонами.

1d. Руководство укрепляет культуру совершенства, вовлекая в этот процесс сотрудников.

1e. Руководство гарантирует, что в организации предусматриваются возможные изменения и осуществляется эффективное управление этими изменениями.

2. Стратегия. Лучшие организации реализуют свою миссию и стратегию, ориентируясь на потребности всех заинтересованных сторон, разрабатывая политику, планы, цели и структуру процессов. Следующие четыре составляющие характеризуют деятельность организации в этом направлении:

2а. Стратегия основана на нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон и окружающей среды.

2b. Стратегия основана на производительности и возможностях организации.

2c. Стратегия и политика организации разрабатываются, анализируются и корректируются, чтобы гарантировать экономическую, социальную и экологическую стабильность.

2d. Стратегия и политика организации доводятся до сведения персонала и реализуются через ее планы, процессы и цели.

Сотрудники. Лучшие организации управляют персоналом, развивают и используют знания и потенциал работников на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; планируют деятельность по осуществлению принятой политики и стратегии, а также по эффективной реализации своих процессов. Деятельность организации в этом направлении характеризуют пять составляющих:

3а. Планы сотрудников ориентированы на стратегию организации.

3b. Развивается уровень знаний и компетентности сотрудников.

3c. Сотрудники являются единомышленниками, вовлекаются в деятельность организации и наделяются необходимыми для этого полномочиями.

3d. Существует диалог между сотрудниками организации.

3e. Поощрение, признание заслуг и забота о сотрудниках.

4. Партнерство и ресурсы. Лучшие организации планируют внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и управляют ими в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективного выполнения своих процессов. Деятельность характеризуют пять составляющих:

4а. Управление отношениями с партнерами и поставщиками реализуется с целью устойчивого развития.

4b. Управление финансовыми ресурсами реализуется для гарантии устойчивого успеха организации.

4c. Управление зданиями, оборудованием, материалами и природными ресурсами реализуется устойчивым образом.

4d. Управление технологиями ориентировано на стратегию организации.

4e. Управление информацией и знаниями ориентировано на эффективное принятие решений и развитие возможностей организации.

5. Процессы, продукция и услуги. Лучшие организации проектируют процессы, осуществляют менеджмент процессов и совершенствуют их в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. Пять следующих составляющих характеризуют деятельность организации в этом направлении:

5а. Проектирование и управление процессами реализуется с целью оптимизации ценности для заинтересованных сторон.

5b. Разработка продукции и услуг реализуется с целью создания оптимальной ценности для потребителей.

5c. Осуществляется эффективное продвижение продукции и услуг на рынок и их продажа.

5d. Осуществляется производство продукции и услуг, их доставка потребителям и последующее обслуживание.

5e. Реализуется управление взаимоотношениями с потребителями и их улучшение.

Критерии результатов деятельности организации.

6. Удовлетворенность потребителей. Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей. Деятельность организации в этом направлении характеризуют следующие составляющие:

6а. Показатели восприятия качества продукции и услуг потребителями постоянно измеряются.

6b. Показатели организации по повышению удовлетворенности потребителей постоянно измеряются.

7. Удовлетворенность работников. Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении удовлетворения интересов своих работников. Деятельность организации в этом направлении характеризуют следующие составляющие:

7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации постоянно измеряются.

7b. Показатели организации по повышению удовлетворенности персонала постоянно измеряются.

8. Влияние на общество. Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях. Следующие составляющие характеризуют деятельность организации в этом направлении:

8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации измеряются постоянно.

8b. Показатели организации по повышению удовлетворенности общества измеряются постоянно.

9. Ключевые результаты деятельности. Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении запланированных целей в работе. Критерий включает в себя следующие две составляющие:

9а. Ключевые стратегические результаты (составляющая отражает достигнутые результаты по сравнению с результатами, установленными в стратегии организации).

9b. Ключевые показатели результативности (составляющая отражает главные показатели, которые используются для достижения ключевых стратегических результатов).

Уровни совершенства. В конце 2001 г. EFQM принял схему признания соответствия организаций Модели Совершенства, установив для них несколько уровней совершенства.

Верхний уровень - признание в рамках конкурса на Европейскую награду за Совершенство (ЕЕА).

На этом уровне выделяются: победители конкурса - обладатели ЕЕА (Award Winners), призеры (Prize Winners) и финалисты (EEA Finalists) конкцурса.

Средний уровень - «Признанное Совершенство»(“Recognised for Excellence”)

Начальный уровень - «Стремление к совершенству» (“Committed to Excellence”).

Уровень «Признанное совершенство». На признание соответствия этому уровню могут претендовать организации, имеющие очевидные свидетельства успешного улучшения своей деятельности, в том числе те, которые получили признание на уровне «Стремление к совершенству» или имеют опыт самооценки по критериям национальных премий по качеству, или участвовали в конкурсе на Европейскую награду за Совершенство (ЕЕА).
Они имеют опыт оценки своей деятельности по всем 32 составляющим критериев Модели Совершенства, улучшают важнейшие результаты свой деятельности, по крайней мере, в течение трех лет и имеют данные для их внешнего сравнения. Систематические улучшения - основа деятельности этих организаций, большинство главных процессов находятся под контролем и измеримо улучшаются на основе регулярных обследований.
В России в числе организаций, претендующих на признание на уровне «Признанное Совершенство» могут быть организации, которые имеют опыт участия в конкурсе на соискание Премии Правительства РФ в области качества, прежде всего, дипломанты и лауреаты этой премии.
В июне 2006 года EFQM внес значительные изменения в схему Уровней Совершенства, и в наибольшей степени они касаются уровня «Признанное Совершенство».

Признание на этом уровне теперь могут получить организации, набравшие по результатам внешней оценки от 300 баллов. Соответственно, оценка от 300 до 400 баллов означает 3*, от 400 до 500 баллов - 4* и выше 500 - 5*. Заявителям предоставляется возможность выбрать наиболее подходящий для них вариант оценки (классическая схема с представлением отчета и последующим визитом асессоров или гибкая схема с двукратным посещением организации асессорами).

При классической схеме оценки необходимо представить в дирекцию EFQM или в Национальную партнерскую организацию (НПО) EFQM (в России - в ВОК) развернутый отчет, структурированный по всем 32 составляющим критериев Модели Совершенства.

Отчет аналогичен по форме и содержанию отчету, который готовится для конкурса на Европейскую награду за Совершенство (ЕЕА), но составляется в более сжатом виде (51 стр.). НПО назначает комиссию из 2-5 экспертов-асессоров (в зависимости от величины организации) для проведения оценки. Вначале оценивают отчет, вырабатывают согласованную позицию по результатам, изложенным в отчете, и определяют области, которые будут изучены и оценены при посещении организации. Визит в организацию, который длится в течение нескольких дней, происходит через три-четыре недели после получения отчета. После визита, в течение двух-трех недель асессоры составляют детальное заключение с оценкой в баллах по каждому критерию, которое передается организации.

Гибкая схема предусматривает представление первоначальной информации об организации-заявителе в ограниченном 5-6 страницами формате. После этого комиссия асессоров дважды посещает организацию с однодневным и недельным визитами, в ходе которых оценивает соответствие подходов к управлению и результатов деятельности критериям Модели Совершенства.

Организация, получившая признание на этом уровне, получает сертификат, вид которого зависит от диапазона, в который попадает суммарная оценка: 300-400, 400-500 или более 500 баллов. Организация также получает право использования соответствующего логотипа EFQM и включается в реестр успешных организаций EFQM-ВОК, который размещен на официальном сайте. Срок действия сертификата - 2 года.

Уровень «Стремление к совершенству». Организации, добившиеся серьезных успехов в повышении качества своей продукции или услуг за счет эффективного менеджмента и готовые опробовать метод самооценки по критериям модели EFQM, могут начать работу с первого уровня схемы признания - «Стремление к совершенству».

В этом случае необходимо выполнить укрупненную качественную оценку своей деятельности по девяти основным критериям (без количественной оценки в баллах), без обязательного сравнения с деятельностью аналогичных организаций.

Главными задачами самооценки на этом уровне модели являются определение трех - четырех областей для улучшений, разработка соответствующей программы действий по улучшениям и реализация этой программы.

Организация получает развернутый комплект методических документов и руководств объемом более 200 стр., который позволяет изучить критерии модели EFQM, принципы и логику RADAR.

Основываясь на полученных знаниях, а также, при необходимости, используя услуги консультантов и проведя соответствующее обучение своих сотрудников, организация выполняет оценку своей деятельности, выявляет области для улучшений, разрабатывает программу действий по улучшениям, реализует её и составляет по заданной форме краткий отчет (не более 12 стр.), который направляет в дирекцию EFQM или в НОК (в России - ВОК).

Получив от организации отчет и программу действий по улучшению, НПО назначает эксперта для проведения оценки. Оценка эксперта основывается на результатах ознакомления с отчетом, представленным организацией, и итогах однодневного визита, во время которого эксперт на основе встреч и обсуждений с работниками организации окончательно оценивает обоснованность запланированных действий по улучшениям и проверяет их выполнение.

Если, по заключению эксперта (иногда используют термин - валидатор), обоснованно определены области для улучшений и выбраны действия по их реализации, которые успешно выполнены и документированы, организация получает европейский сертификат и право использования логотипа EFQM. Кроме того, она включается в реестр успешных организаций EFQM-ВОК, который размещен на официальном сайте НПО и который доступен всем заинтересованным сторонам. Срок действия сертификата - 2 года.

Участвуя в уровне «Стремление к совершенству», организация приобретает первый опыт использования модели EFQM, в том числе для инициирования улучшений, и избегает риска негативных оценок деятельности организации в целом. Такая работа может быть выполнена в любое время по соглашению между НПО и заявителем. Срок подачи заявки на признание определяет сама организация.

Матрица RADAR. Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR,которая представляет собой оценочный механизм на базе модели EFQM. Аббревиатура RADAR означает цикл оценки системы:

Results (результаты) -- Approach (подход) -- Deployment (внедрение, развертывание подхода по уровням организации) -- Assessment and Review (оценка (или самооценка) и пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации).

Эта логика устанавливает, что организации необходимо:

* В процессе выработки стратегии и политики организации определять Результаты, на достижение которых она нацелена. Эти результаты охватывают все аспекты деятельности организации, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами.

* Для достижения необходимых результатов сейчас и в будущем планировать и развивать взаимоувязанную сеть обоснованных Подходов.

* Системно развертывать подходы, чтобы обеспечить их полную реализацию.

* Оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и постоянного их изучения.

Четыре стадии цикла и этапы оценки (самооценки) приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Стадии цикла и этапы оценки

Стадии цикла	Что оценивается	Как это делается в лучших организациях
Results - результаты	Основные достижения компании, показатели ее деятельности: финансовые, производственные, показатели системы управления -- все, которые отражают реализацию организационной политики и стратегии	Результаты отражают положительные тенденции и/или стабильное хорошее положение, соответствуют установленным целям и являются лучшими относительно других организаций. Достижение таких результатов обосновано применением грамотных подходов
Approach - подход	Планы компании и основания их принятия, эффективность применяемых подходов для достижения планируемых результатов	Применяемые подходы являются рациональными, продуманными, хорошо спланированными и регламентированными, четко ориентированными на удовлетворение нужд заинтересованных сторон. Разрабатываемые подходы интегрированы в корпоративную политику и стратегию и взаимосвязаны
Deployment -внедрение	Широта, системность применения подходов; как происходит их развертывание внутри организации для реализации принятых планов и стратегий	Подходы разрабатываются для всех направлений деятельности и строго систематизируются
Assessment and Review - оценка (самооценка) и пересмотр	Как организация изучает используемые подходы, анализирует полученные результаты, определяет области дальнейшего совершенствования	Подход и его реализация являются предметом постоянного измерения и изучения, полученные результаты используются для определения и ранжирования сильных и слабых сторон, планирования и реализации деятельности по совершенствованию критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом является неотъемлемой частью цикла PDCA в лучших организациях.

Таким образом, в соответствии со структурой модели EFQM группа критериев «Результаты» оценивается по показателю Results, а критерии группы «Возможности» анализируются с учетом Approach, Deployment, Assessment and Review.

Как можно определить с первого взгляда, модель предполагает оценку «справа налево». Один из идеологов модели EFQM и «гуру» самооценки Тито Конти говорит на этот счет следующее: «Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала -- возможности, затем -- результаты (слева направо, согласно моим определениям). Это согласуется с идеей, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно для аудитов контроля и измерения, но уже не действует, когда цель оценки -- диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов -- к вызвавшим их организационным причинам». Такая диагностика (т. е. самооценка) является «профилактическим исследованием». Для исследования системы качества или системы управления необходимо «двигаться» от результатов к подходам, а для участия в конкурсе, проверке внешними экспертами следует описать сначала подходы, а потом дать данные о результатах.

1.4 Российская национальная премия качества

Российская национальная премия качества (премия Правительства Российской Федерации в области качества) была учреждена в апреле 1996 г. При разработке комплекса критериев за основу была взята модель делового совершенства EFQM. Премии организациям присуждаются каждый год на конкурсной основе за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством. Учитывая важность европейского рынка для отечественных предприятий, критерии российской премии гармонизированы с моделью европейской премии. Это позволяет предприятиям ориентироваться на единые принципы организации работ по качеству, а также облегчает подготовку к участию в конкурсах на соискание Европейской премии по качеству. Однако модель российской премии не является точной копией европейской, она создавалась с учетом реальных условий, в которых работают наши предприятия. Учет состояния российской экономики привел к некоторому изменению значимости критериев в первых вариантах модели. Значимость группы критериев, оценивающих результаты, достигнутые предприятием в области качества, была уменьшена по сравнению с европейской премией, соответственно, значимость группы критериев, оценивающих деятельность предприятия по качеству, -- увеличена. Также имелись некоторые различия в названиях и весовых коэффициентах каждого из критериев.

Победителей определяет Совет по присуждению премий Правительства РФ в области качества. Первый конкурс на соискание премий Правительства в области качества был проведен в 1997 г.

Как показал 10-летний опыт проведения конкурса, он стал востребованной программой действий, направленной на привлечение организаций к добровольной деятельности по совершенствованию менеджмента качества и достижению на этой основе реальных результатов.

Конкурсы на соискание премий Правительства РФ в области качества можно расценивать как наиболее крупный общенациональный проект последних лет в области менеджмента качества в России. За прошедшее время в конкурсах приняло участие более тысячи предприятий различных отраслей российской промышленности, строительства, сферы услуг, сельского хозяйства, здравоохранения и образования из 68 регионов Российской Федерации -- от Владивостока до Москвы, от Кисловодска до Санкт-Петербурга. По итогам конкурсов 1997-2006 гг. премии были присуждены 69 организациям. Дипломантами премии стали 57 организаций.

Премии по качеству обеспечивают их лауреатам репутацию надежных производителей высококачественной продукции или услуг, способствуют улучшению их экономических и финансовых показателей. Расширение спектра соискателей премии в области качества, а также начавшееся проведение аналогичных региональных конкурсов способствует улучшению качества отечественных товаров и услуг и повышению их конкурентоспособности на внешних рынках.

Учреждение правительством такой премии продемонстрировало понимание государством важности проблемы обеспечения конкурентоспособности российских предприятий, поддержку применения системного подхода к качеству. Важно отметить, что модель премии охватывает все аспекты деятельности организации, нацеливая ее руководство на комплексное решение вопросов качества.

Уже первые конкурсы выявили предприятия, которые на фоне общего спада путем активного внедрения методов менеджмента качества демонстрировали повышение показателей объемов производства и качества продукции, освоение новых видов продукции (например, ОАО «Машиностроительный завод» (г. Электросталь), ОАО «Вологодский подшипниковый завод», ОАО «Балтика», ОАО «Пермтрансжелезобетон»).

За прошедшие время ситуация на рынке существенно изменилась, но те предприятия, которые ориентируются на подходы, заложенные в критериях премии, продолжают оставаться лидерами. Трое из них уже дважды стали ее лауреатами -- это ОАО «Запсиб», ОАО «Чепецкий механический завод», ОАО «Kамышинский стеклотарный завод».

Премии не только поддержали интерес предприятий и организаций к уже известным формам работы по качеству, но и породили интерес к новым. Если первые конкурсы показывали, что организации только начинают использовать такие методы, как мониторинг и оценка удовлетворенности потребителей и персонала, то лауреаты последних конкурсов осуществляют эту работу на систематической основе и имеют положительную динамику этих показателей. Лауреаты и дипломанты последних лет из числа промышленных предприятий демонстрируют устойчивые тенденции по таким показателям, как снижение дефектности (в 2--3 раза в год), ежегодный рост производительности (35% и более), рентабельности (10%), улучшение других финансовых показателей.

Ставшие лауреатами и дипломантами вузы отмечают увеличение позитивных отзывов работодателей о подготовке специалистов, повышении удовлетворенности студентов и персонала, увеличении объемов научных исследований.

Конкурсы на соискание правительственной премии стали катализатором для проведения конкурсов в регионах и отраслях. Использование их организаторами методических разработок национального конкурса позволяет строить эту работу на основе единой модели и одинаковых подходов.

В настоящее время конкурсы в области качества проводятся в 20 субъектах Российской Федерации. В ряде регионов конкурсы находятся на стадии организации. Общие модель и методические подходы способствуют продвижению современных методов менеджмента к большему числу предприятий, их руководителей и специалистов: за прошедшие годы в региональных и отраслевых конкурсах приняли участие свыше 3 тыс. организаций. По итогам проведения конкурсов и с учетом изменений, произошедших в российской экономике и в модели европейской премии, в настоящее время проводится работа по усовершенствованию российской премии по качеству. В рамках конкурса 2006 г. было решено установить весовые коэффициенты критериев, соответствующие европейской премии. Структура и весовые коэффициенты критериев модели 2012 г. показаны на рис. 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Модель премии Правительства РФ в области качества (2012 г.)

Одна из главных целей учреждения правительственных премий по качеству -- внедрение самооценки в практику работы российских предприятий. Многие организации, впервые проведя самооценку для участия в конкурсе, продолжают применять ее систематически. Использование этого инструмента включено в типовую модель системы качества вуза. Проведение самооценки распространяется на уровень подразделений, способствуя осведомленности всего персонала о современных подходах к совершенствованию деятельности организации. Результаты самооценки используются в системах бизнес-планирования для определения конкретных действий по улучшению.

Опыт самооценки и участия в конкурсе на российские премии позволяет организациям подготовиться к участию в других конкурсах и программах, основанных на модели совершенства EFQM, включая:

- европейский конкурс, проводимый EFQM;

- схемы признания уровня совершенства EFQM;

- международный турнир по качеству стран Центральной и Восточной Европы.

С 2007 г. проводится конкурс премий СНГ в области качества Конкурс на соискание Премии Содружества Независимых Государств за достижения в области качества продукции и услуг. Основными целями этого конкурса являются:

· поддержки национальных инициатив и объединения усилий государственных органов управления, направленных на повышение качества и конкурентоспособности продукции или услуги, производимой государствами - участниками СНГ;

· повышения экспортных возможностей организаций государств - участников СНГ;

· стимулирования производства высококачественной продукции или оказание высококачественной услуги в государствах - участниках СНГ и внедрения высокоэффективных методов менеджмента качества.

2. Проведение самооценки организации

Под самооценкой (самообследованием) понимается всестороннее обследование деятельности, итогом которого является тщательно обсужденное персоналом организации мнение или суждение о результативности и эффективности деятельности организации [1] и уровне развития, организованности, упорядоченности и совершенства основных рабочих процессов. Самооценка обычно проводится при непосредственном участии руководства организации.

Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах и данных, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими в определенном классе достижениями других организаций или показателями мирового уровня в данной области (Benchmarking), а также может быть полезной при сравнении с поставленными ранее целями при повторных оценках степени достижения этих целей.

Таким образом, самооценка в принципе должна отвечать на следующие вопросы:

-Что мы делаем?

-Насколько хорошо мы это делаем?

-Что мы могли бы делать лучше?

-Как мы могли бы делать это лучше?

2.1 Модели и методы самооценки

Первым вопросом при проведении самооценки организации является выбор модели самооценки, в основе которой лежит выбранная модель системы менеджмента качества. Фактически модель самооценки представляет собой перечень требований к уровню организации основных рабочих процессов организации, которые формулируются в виде критериев и подкритериев модели.

Масштаб и степень самооценки необходимо планировать, исходя из целей деятельности и приоритетов развития конкретной организации. Как отмечалось выше, в настоящее время существуют различные модели систем менеджмента качества и соответствующие им модели самооценки организаций по различным системам критериев (показателей), описывающих различные стороны деятельности организации -- от вопросов стратегического планирования до измерения степени удовлетворенности потребителей результатами деятельности организации. Наиболее признанными и широко применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, модель EFQM и другие модели, считающиеся также моделями совершенства организаций.

После выбора модели самооценки предстоит выбрать метод самооценки. Метод самооценки определяет степень корректности и глубины самообследования рабочих процессов организации, степень документальной обоснованности выносимых суждений и, как следствие, уровень трудоемкости проведения самооценки. В зависимости от конкретной ситуации каждая организация выбирает тот или иной метод самооценки из числа рассмотренных ниже. Однако в общем случае метод самооценки должен удовлетворять следующим очевидным требованиям:

-быть простым для понимания;

-быть легким при использовании;

-быстро осуществляться внутренними средствами при минимальных затратах ресурсов;

-применяться для оценки всей системы менеджмента качества организации (в случае комплексной оценки) или ее части, например, для оценки конкретного процесса или подразделения;

-применяться к организации в целом или к некоторой ее части;

-быть реализуемым комплексной группой экспертов или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

-формировать входные данные для более всестороннего и углубленного процесса самооценки существующей системы менеджмента качества и повышения уровня эффективности ее функционирования;

-определять и облегчать расстановку приоритетов и возможностей для улучшения, исходя из имеющихся ресурсов;

-способствовать развитию системы менеджмента качества организации в направлении ведущих предприятий страны и высших мировых достижений.

В настоящее время выделяют следующие пять основных методов самооценки со следующими условными названиями: анкетирование, матричный метод, семинар, проформа (SWOT-анализ), моделирование участия в конкурсе по качеству.

Возможны также любые вариации или совмещения указанных методов.

1) Анкетирование:

- основано на специальных анкетах, содержащих прямые вопросы относительно критериев модели самооценки;

- допускает ответы да/нет на вопросы относительно конкретного критерия;

- может быть более сложным и допускает совместное использование с методом семинара;

- могут быть использованы стандартные сценарии или их адаптация для специфических нужд;

- результаты показывают, что люди думают, но не говорят, почему они так думают;

- требуют привлечения психологов для составления адекватных анкет;

- могут использоваться для анкетирования всего персонала организации, а не только экспертов.

2) Матричный метод:

- обычно представляет собой совокупность квалиметрических шкал (в виде матриц) «уровней совершенства» по всем критериям модели, выраженных вербально, от полностью неудовлетворительного состояния до полного совершенства;

- позволяет просто и легко прослеживать динамику развития организации во времени путем анализа профиля результатов самооценки;

- обеспечивает визуальный анализ положительных сдвигов в настоящий момент относительно прошлого состояния;

- не очень четко определяет сильные и слабые стороны организации и области для улучшения деятельности.

3) Семинар:

- является универсальным методом, используемым совместно с другими для следующих целей:

- обучения персонала и увеличения его осведомленности;

- сбора данных и информации;

- оценки, согласования и ранжирования собранной информации;

- согласования мероприятий по улучшению деятельности;

- анализа достигнутого прогресса.

- обычно требует привлечения одного-двух профессионалов в области качества для организации семинара.

...