Комплексная методика измерения организационных коммуникаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кубанский государственный технологический университет

Комплексная методика измерения организационных коммуникаций

Суровцева Екатерина Сергеевна, аспирантка

Краснодар

Аннотация

Значение коммуникаций в управлении постоянно возрастает. В статье предложена комплексная методика диагностики состояния организационных коммуникаций, позволяющая своевременно выявлять проблемы и принимать обоснованные решения в коммуникационной сфере.

Ключевые слова: управление коммуникациями, эффективность, методика измерения.

Основными тенденциями развития экономики в последние годы являются широкое распространение информационных технологий, усиление взаимозависимости и взаимовлияния организаций-производителей, рост требований со стороны потребителей, повышение динамичности и неопределенности внешней среды. Такого рода изменения приводят к тому, что традиционные конкурентные преимущества становятся временными.

Каждый из факторов: ценовая политика, системы распределения, качество продукции, являясь в краткосрочном периоде конкурентным преимуществом, быстро превращаются в привычное явление. Поэтому на первый план в обеспечении высокого конкурентного статуса выступают факторы нематериального характера, в том числе организационные коммуникации - одно из наиболее динамично развивающихся направлений современного менеджмента.

Главным условием превращения коммуникаций в самостоятельный инструмент управления организацией и применения к ним полноценного управленческого цикла становится разработка методики измерения качества коммуникационных процессов, адаптированной к потребностям отечественных предприятий. Получение информации о том, насколько успешно осуществляются коммуникации и существуют ли резервы повышения их эффективности, важно по ряду причин:

· уровень развития организационных коммуникаций влияет как на качество принимаемых решений, так и на уровень исполнения, а также возможности предприятия успешно взаимодействовать с внешним окружением;

· до настоящего времени руководителями отечественных предприятий недооценивалось значение коммуникаций для успешной деятельности;

· необходимы критерии оценки результатов мероприятий по совершенствованию организационных коммуникаций.

Таким образом, в управлении организационными коммуникациями на первый план выступает проблема разработки комплексной методики оценки, увязывающей коммуникации с потребностями стратегического развития организации. Данная задача считается специалистами одной из наиболее сложных в сфере управления коммуникациями [1, 2].

На рисунке 1 показана общая схема оценки эффективности организационных коммуникаций.

На первом этапе определяют: цели организации, особенности внешней и внутренней среды, проблемы, препятствующие развитию организации. При этом особенно важно участие руководства, которое определяет приоритетные цели и возможные изменения в деятельности организации. Первый этап оказывает сильное влияние на все последующие этапы, особенно, на этапы интерпретации результатов и разработки коммуникационной стратегии.

Второй этап связан с выбором одной из существующих или разработкой собственной методики исследования. Преимуществом разработки собственной методики является учет уже на этой стадии потребностей организации.

Рисунок 1 - Модель диагностики организационных коммуникаций

Однако использование готовых методик позволяет сэкономить время. Методики, разработанные опытными специалистами в сфере коммуникаций, отличаются более высоким качеством. На наш взгляд, возможность воспользоваться готовой методикой является наиболее предпочтительным вариантом. Кроме того, любая методика в ходе использования может быть адаптирована к потребностям организации.

Этап диагностики направлен на выявление проблем в коммуникационной сфере. Данные, полученные в ходе диагностики, составляют информационную базу для последующих решений в коммуникационной сфере и оценки их эффективности. Результатом диагностики является выявление проблем в коммуникационной сфере и разработка предварительных решений. В каждом конкретном случае количество вопросов, включаемых в исследование, может меняться, что будет способствовать большей детализации и адаптации к потребностям конкретной организации.

Этап интерпретации результатов заключается в ранжировании коммуникационных проблем по влиянию на достижение целей организации и увязывает результаты первого и третьего этапов. После интерпретации результатов и оценки эффективности коммуникаций делают вывод о достижении целей исследования. В случае удовлетворенности высоким качеством исследования и получения всех требуемых данных осуществляют переход к разработке и реализации коммуникационной стратегии, в противном случае, возвращаются к этапу, на котором возникли проблемы. Разработка коммуникационной стратегии выходит за рамки процедуры оценки и включена в общую модель диагностики с целью иллюстрации дальнейшего использования полученных данных.

Предлагаемая методика диагностики системы коммуникаций организации включает анализ по семи укрупненным блокам:

· «структура коммуникаций» - содержит вопросы, определяющие степень внутренней целостности организации, согласованности решений, скорость прохождения информации по уровням управления, специфику внутренних и внешних информационных потоков и коммуникационных сетей;

· «нисходящие коммуникации» - включает вопросы, отражающие состояние коммуникаций между разными уровнями иерархии: доведение до сведения приказов и распоряжений руководства, информации о целях организации и перспективах развития, а также ожидаемых результатах и вознаграждении, стандартах и критериях оценки работы, поощрениях и наказаниях, распространение ценностей организации и принципов деятельности;

· «горизонтальные связи» - содержит вопросы, отражающие: состояние обмена информацией между подразделениями и должностными лицами, находящимися на одном уровне управления, уровень координации деятельности подразделений и должностных лиц, использование рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, для решения производственных задач и задач управления, согласованность и целенаправленность деятельности подразделений и должностных лиц, находящихся на одном уровне управления.

· «каналы коммуникации» - включает пункты, выявляющие: обеспеченность техническими средствами коммуникации, уровень расходов на технические средства коммуникации, соответствие наиболее часто используемых каналов специфике сообщения и цели коммуникации, уровень владения техническими средствами коммуникации, качество письменных коммуникаций;

· «информационные потребности» - содержит вопросы, показывающие уровень удовлетворения информационных потребностей руководителей и рядовых сотрудников. Вопросы подобраны таким образом, чтобы выявить потребности каждого уровня управления. Так, для высшего руководства оценивают следующие параметры: предварительная аналитическая обработка информации, качество внутренней и внешней информации, осведомленность о положении дел на местах. Для определения уровня удовлетворения информационных потребностей начальников отделов и рядовых сотрудников рассматривали такие категории, как информированность о деятельности организации в целом и предстоящих изменениях на рабочем месте, об ожиданиях руководства и возможном вознаграждении, а также качество поступающей информации и достаточность ее для реализации функций.

· «коммуникационный климат» - включает оценочные категории, отражающие социально-психологические аспекты коммуникационной деятельности: чувство значимости для организации, удовлетворенность работой, доверие к руководству, традиции совместного решения проблем, заинтересованность в общем результате, уровень коммуникативной компетентности, наставничество, передача опыта и традиций, атмосфера сотрудничества и сплоченность коллектива, преданность интересам организации;

· «обратная связь» - содержит вопросы, затрагивающие качество обратной связи как внутри организации, так и с потребителем. В первом случае оценивают: способность сотрудников предоставлять обратную связь, задавать вопросы и высказывать предложения, а также открытость руководителей к вопросам и предложениям подчиненных. Высшее руководство оценивает заинтересованность организации в раскрытии потенциала каждого сотрудника и вовлечении его в процесс управления и наличие у персонала возможности высказать предложения по развитию организации. При оценке уровня обратной связи с потребителями определяются такие факторы, как наличие у потребителей возможности высказать предложения по улучшению характеристик продукции, сервисного и гарантийного обслуживания, используемые каналы, отслеживание уровня удовлетворенности потребителей, выявление неудовлетворенных потребностей.

В таблице показаны составляющие комплексной методики оценки эффективности коммуникаций.

Составляющие оценки эффективности коммуникаций

После этапов диагностики и интерпретации результатов делают выводы об эффективности или неэффективности организации в сфере коммуникаций. Под эффективностью понимают использование имеющихся ресурсов таким образом, чтобы были достигнуты поставленные цели при минимальных затратах. Для более полного рассмотрения эффективности необходимо разграничить нормативную и экономическую эффективность и обозначить основные проблемы, возникающие при их определении.

Нормативная эффективность показывает, в какой степени реализуются цели и задачи коммуникаций, которые выделяют специалисты в области коммуникаций как необходимые. Другой подход к определению нормативной эффективности связан с разработкой стратегического плана развития системы коммуникаций. Руководителям следует исходить из концепции, основанной на том, что система коммуникаций должна постоянно развиваться, совершенствоваться и модернизироваться.

Для оптимизации системы коммуникаций промышленного предприятия необходим перспективный план ее развития (это позволит поддерживать систему на должном уровне и минимизировать затраты на ее содержание). При определении такого уровня руководству следует принимать во внимание не только внутренние задачи предприятия, но и внешнюю среду. С этой целью разрабатывают план стратегического развития коммуникаций организации, отвечающий потребностям предприятия не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе. Основным инструментом для осуществления такого плана служит график по развитию системы коммуникаций, в котором должны быть отмечены: задачи, способы, средства и степень достижимости поставленных задач перед данной системой, а также ответственные. В результате за каждый отдельно взятый период можно определить процент выполнения целей.

Уровень экономической эффективности связан с определением соотношения выгод и затрат, связанных с реализацией проекта по постановке и функционированию системы управления коммуникациями. Вопрос определения затрат решается путем составления детального бюджета предприятия под реализацию проекта. Основная проблема заключается в определении выгод от реализации проекта и может быть сведена к вопросу: выявления степени участия системы коммуникаций организации в общей величине прибыли организации. Таким образом, стоимость, добавленную коммуникациями, можно определить, умножив общую величину прибыли на процент участия деятельности по управлению коммуникациями в получении прибыли за определенный период. К сожалению, определение доли коммуникаций в общем результате связано с множеством трудностей, но только при наличии четкого представления о полученных выгодах в результате совершенствования системы коммуникаций становится возможным включение коммуникаций в число управляемых факторов.

Предложенная методика исследования организационных коммуникаций была апробирована на промышленных предприятиях г. Краснодара.

На первом этапе были определены приоритетные цели организаций, особенности внутренней и внешней среды, определяющие коммуникационные потребности. На втором этапе исследования на отдельные группы вопросов предлагалось ответить различным категориям работников. Так, на вопросы первого, третьего и четвертого блоков отвечали руководители высшего и среднего звена. Для получения ответов по остальным группам вопросов привлекали рядовых сотрудников. Общее состояние системы организационных коммуникаций наглядно иллюстрирует коммуникационный профиль, построенный с учетом результатов по каждому блоку. Графическое изображение позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимо проводить корректирующие мероприятия (рисунок 2).

Рисунок 2 - Коммуникационный профиль предприятий г. Краснодара

Эксперты присваивали оцениваемым категориям (от 7 до 20 для различных блоков) баллы от 1 до 5. Во всех трех организациях самые низкие оценки были получены при ответах на вопросы, касающиеся, во-первых, информирования персонала о деятельности организации: планах на будущее, причинах решений, целях; во-вторых - участия персонала в принятии решений и организации обратной связи руководства с сотрудниками; в-третьих - взаимодействия и обратной связи с потребителями. Кроме того, руководители высшего и среднего звена низко оценили горизонтальные связи и уровень межфункциональных взаимодействий. Экспертным путем был определен необходимый уровень каждой из составляющих исследования, получивший от 4,6 до 4,9 баллов.

Полученные результаты подтверждают данные исследования [3], где подчеркивается, что в практической деятельности российских организаций недостаточно внимания уделяется обратной связи и развитию горизонтальных коммуникаций.

Особенность диагностики организационных коммуникаций заключается в том, что в опросе принимают участие не только руководители, менеджеры различных уровней, но и рядовые сотрудники. В исследовании приняли участие до 90 % руководителей и 40-70 % сотрудников.

Преимущество трехсторонней системы оценки (высшее руководство, начальники отделов, рядовые сотрудники) состоит в возможности определения, насколько соответствует представление руководителей о положении дел в коммуникационной сфере мнению работников.

Средний балл по каждой из оценочных категорий вычисляли по формуле:

,

где E_{ср. k} - средний балл по категории; Е_{t.m. k} - средняя оценка руководителей высшего уровня; Е _{d.m. k} - средняя оценка начальников отделов; Е _{e. k} - средняя оценка рядовых сотрудников; k - оцениваемая категория.

Для групп категорий, к оценке которых рядовых сотрудников не привлекали, формула для определения среднего балла выглядит следующим образом:

.

Общую оценку блока исследования определяли, как сумму средних баллов всех входящих в него оцениваемых категорий:

,

где m - количество оцениваемых категорий в блоке.

Оценку руководителей (E_m) по отдельным группам вопросов сравнивали с соответствующей оценкой работников (E _e) и вычисляли коэффициент адекватности менеджмента - КАМ, предложенный [4]:

,

где E_m - средняя оценка руководителей; E_e - средняя оценка исполнителей; 5 - максимально возможная оценка.

На рисунке 3 показаны значения коэффициента адекватности менеджмента для исследуемых предприятий. При этом рассматривали те группы категорий, к оценке которых привлекали рядовых сотрудников и руководителей: 1 - коммуникации сверху вниз; 2 - горизонтальные коммуникации; 3 - каналы коммуникации; 4 - удовлетворение информационных потребностей рядовых сотрудников; 5 - коммуникационный климат; 6 - обратная связь внутри организации.

Рисунок 3 - Коэффициент адекватности менеджмента

Для оценки возможностей менеджмента выделяют три зоны [4]:

· Зона адекватной оценки (-0,1?КАМ?0,1) характеризуется адекватным восприятием работниками ситуации на предприятии, руководство и коллектив придерживаются общих принципов. Руководители могут успешно совершенствовать организационные коммуникации.

· Зона недооценки возможностей менеджмента (-1<КАМ < -0,1). Показатели зоны недооценки свидетельствуют о том, что работники оценивают коммуникации выше, чем руководители. Даже в случае, если позиция руководства более объективна, чем позиция сотрудников, возможно сопротивление персонала при попытках усовершенствовать систему коммуникаций.

В нашем случае в зоне недооценки находится только оценка горизонтальных коммуникаций в МАО «Седин». Руководство холдинга гораздо ниже оценило уровень горизонтальных коммуникаций, чем руководители дочерних предприятий.

· Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1<КАМ<1). Показатели зоны переоценки также отражают расхождение мнений руководства и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае управленческие решения также могут вызвать сопротивление, поскольку менеджмент переоценивает коммуникационные возможности персонала, а сотрудники считают претензии руководителей завышенными.

Для предприятий г. Краснодара в зоне переоценки находится такая категория, как удовлетворение информационных потребностей рядовых сотрудников. Это означает, что менеджмент гораздо выше оценивает информированность сотрудников, чем сами сотрудники, то есть руководством не осознается потребность персонала в дополнительной информации, прежде всего, о деятельности организаций в целом. Кроме того, в зоне переоценки в случае компании «Импульс» находится коммуникационный климат, что также может усложнить проведение коммуникационных мероприятий в данном направлении.

В случае необходимости совершенствования коммуникаций по направлениям, лежащим вне зоны адекватной оценки, необходимо:

· выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;

· установление более тесного контакта с персоналом;

· определение степени удовлетворенности работников;

· укрепление корпоративной культуры [4].

Важным элементом анализа при самооценке является определение согласия в коллективе - КСК [4]. Этот показатель отражает полярность мнений внутри организации. По каждой категории рассчитывают дисперсию оценок работников по следующей формуле:

,

где К_ск - коэффициент согласия в коллективе; n - число опрашиваемых работников; E_e - оценка работника; i - номер вопроса.

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение коэффициента лежит в интервале от 1 до 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты персоналом, и результативность изменений будет, в лучшем случае, низкой, либо эффект будет вовсе отрицательный.

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициентами согласия в коллективе. На этом этапе определяют возможности изменений в той или иной области и делают прогноз относительно успешности коммуникационных мероприятий. Инструментом анализа выступает матрица возможности улучшений, предложенная [4] (рисунок 4).

Рисунок 4 - Матрица эффективности коммуникационных мероприятий

Распределение вероятностей улучшений по зонам выглядит следующим образом:

1) высокая вероятность улучшения и прогнозируемая эффективность коммуникационных мероприятий;

2) средняя вероятность улучшения и прогнозируемая эффективность;

3) коммуникационные решения требуют подготовки мероприятий по преодолению возможного сопротивления;

4) система коммуникаций требует дальнейшего изучения, низкая возможность улучшения и прогнозируемая эффективность [5].

На рисунке 5 показано положение основных составляющих коммуникационной деятельности предприятий г. Краснодара.

Рисунок 5 - Степень возможности улучшений по отдельным направлениям коммуникационной деятельности предприятий г. Краснодара

Для компании «Импульс» близко к проблемной зоне находится только «Удовлетворение информационных потребностей сотрудников». Наблюдается значительный разрыв в оценке ситуации высшим руководством и начальниками отделов (рассматривалась средняя оценка руководителей) и рядовыми сотрудниками. Поэтому, прежде чем предпринимать какие-либо действия для повышения информированности рядовых сотрудников, необходимо скорректировать позицию руководства и принять меры по преодолению возможного сопротивления с его стороны.

Сотрудники, скорее всего, положительно оценят предстоящие изменения, но для закрепления результата и обеспечения систематической активности руководителей в данном направлении необходима разъяснительная работа, возможно, с привлечением внешних консультантов. В силу низкой вероятности успеха мероприятий по повышению информированности сотрудников без предварительной подготовки они нецелесообразны. коммуникационный управление краснодар менеджмент

В умеренной зоне расположены «Коммуникации сверху вниз» и «Коммуникационный климат». Кроме того, близко к этой зоне находится «Обратная связь в организации». Коммуникационные мероприятия здесь возможны, но необходимо учитывать отсутствие требуемого согласия в коллективе и высокую вероятность сопротивления.

В рабочей и эффективной зонах находятся, соответственно, «Горизонтальные коммуникации» и «Каналы коммуникации». «Каналы коммуникации» были одним из самых высоко оцененных категорий и, по мнению большинства руководителей, нет необходимости привлекать инвестиции в данную сферу. «Горизонтальные коммуникации», наоборот, получили самые низкие оценки. По мнению высшего руководства, это одно из «узких» мест организации. Мнения начальников отделов и высшего руководства отличаются незначительно, что позволяет сделать вывод о возможности и целесообразности нововведений в данной сфере. Таким образом, результаты анализа показателей адекватности менеджмента и согласия в коллективе и итогов предшествующих этапов позволяют сделать вывод о первостепенной значимости мероприятий по развитию горизонтальных коммуникаций в компании «Импульс».

Для МАО «Седин» в проблемной и умеренной зонах не находится ни одной категории. Это позволяет сделать вывод об адекватности менеджмента и высокой степени согласия в коллективе.

Поскольку все категории находятся в рабочей и эффективной зонах, руководство холдинга может развивать все основные направления коммуникационной деятельности, не встречая сопротивления ни со стороны руководителей, ни со стороны сотрудников. Оптимальным в данном случае видится управление коммуникациями в зависимости от потребностей организации. При этом в наибольшей степени организация заинтересована в развитии внешних коммуникаций и координации деятельности дочерних предприятий. В силу многовариантности возможных коммуникационных мероприятий целесообразна разработка коммуникационной стратегии, тесно увязанной со стратегией развития холдинга.

На Краснодарском компрессорном заводе также отмечены высокие показатели адекватности менеджмента и согласия в коллективе. Единственной категорией, лежащей вне рабочей зоны, является «Удовлетворение информационных потребностей рядовых сотрудников». Руководство считает, что сотрудникам достаточно традиционно распространяемой информации, в то время как сами работники заинтересованы в получении дополнительной информации, касающейся развития организации и планов руководства. Поскольку источниками информации будут линейные руководители, которые не проявляют заинтересованности, вероятность успеха даже при поддержке высшего руководства невысока. В других областях решения исполнимы и не должны натолкнуться на сопротивление персонала. Поэтому необходимы мероприятия по развитию наиболее проблемных для предприятия видов коммуникационной деятельности, это, прежде всего, горизонтальные связям между отдельными подразделениями.

Таким образом, «узкими местами» в коммуникационной сфере исследуемых предприятий являются, во-первых, информирование персонала о деятельности организации в целом - планах на будущее, причинах принятия решений, целях; во-вторых - участие персонала в принятии решений и организации обратной связи руководства с сотрудниками; в-третьих, взаимодействие и обратная связь с потребителями, в-четвертых - горизонтальные связи и межфункциональные взаимодействия. Кроме того, каждое из исследуемых предприятий имеет специфические коммуникационные потребности, обусловленные особенностями стратегии, организационной структуры, выпускаемой продукции. Если перед компанией «Импульс» и Краснодарским компрессорным заводом стоит задача использования потенциала рядовых сотрудников для совершенствования технологии и продукции, а также решение задач информирования персонала и усиления горизонтальных связей, то МАО «Седин» нуждается еще и в совершенствовании коммуникаций с потребителями и более интенсивных взаимодействиях с инвесторами и общественностью.

В силу тесной взаимосвязи отдельных блоков и наличия круга вопросов, которые могут быть отнесены сразу к нескольким блокам, улучшения в одном направлении могут вызвать положительный эффект в других направлениях. После проведения корректирующих мероприятий составляют новый коммуникационный профиль с целью наглядного отображения эффективности предпринятых действий.

Таким образом, оценка эффективности - важный инструмент управления коммуникационными процессами, позволяющий применять к коммуникациям основные управленческие функции, в том числе планирование и контроль. Включение этапа оценки в управление коммуникациями позволяет получить всестороннюю картину коммуникационной деятельности, а также узнать, насколько полно удовлетворены информационные и коммуникационные потребности как управляющей, так и управляемой подсистем, а также организаций внешней среды, и на этой основе принимать обоснованные решения по развитию коммуникационной системы организации в приоритетных направлениях. При этом прогнозируют вероятность успешной реализации коммуникационных мероприятий на основе коэффициентов адекватности менеджмента и согласия в коллективе. Предлагаемая модель оценки организационных коммуникаций позволяет проследить динамику улучшений и построить эффективную систему организационных коммуникаций на основе принципа непрерывного развития.

Список литературы

1. Кверк, Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии / Под общ. ред. А.Л. Разумовской. - М.: Вершина, 2006. - 416 с.

2. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 272 с.

3. Матьяш, О.И. Особенности коммуникативных взаимодействий в организационной среде России и США // Организационная коммуникация: Материалы первой Международной конференции / Под общ. ред. И.Н. Розиной. - Ростов-на-Дону: Изд-во ИУБиП, 2005. - С. 43-62.

4. Маслов, Д.В. Малый бизнес: японский путь к успеху / Д.В. Маслов, Э.А. Белокровин. - М.: ДМК-Пресс, 2005.

Размещено на Allbest.ru