Система управления организации на основе концепции "организация, сфокусированная на стратегию"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кубанский государственный университет

Современные условия хозяйствования характеризуются неустойчивой внешней средой, ростом объема информации и ее значимости для принятия оперативных и стратегических решений, усилением роли функции координации в процессе подготовке и реализации управленческих решений и проблема эффективного стратегического управления организацией остается актуальной в настоящее время.

Создание и успешное развитие организации требует мобильности, формирования и регулярной корректировки ее стратегии развития на федеральном, региональном, отраслевом уровнях. Механизм разработки стратегии развития на каждом уровне должен учитывать возможность корректировки положений стратегии и порядка ее реализации в соответствии с изменениями, внесенными на иных уровнях.

Авторы концепции BSC (Balanced Scorecard) Роберт Каплан и Дэвид Нортон, в своей книге "The Strategy-Focused Organization" сформулировали пять базовых принципов, заложенных в основу стратегически сфокусированной организации[1]:

1) "Менеджмент - лидер перемен". Менеджменту принадлежат ведущая роль в формировании корпоративного видения, разработки стратегии и инициировании изменений, направленных на реализацию стратегии.

2) "Перевод стратегии на операционный уровень". Необходимо транслировать корпоративное видение и главные цели на операционный уровень с помощью стратегических карт и карт сбалансированных показателей, структурирования инициатив и закрепления ответственности.

3) "Создание стратегического соответствия в организации". В процессы стратегического менеджмента помимо бизнес-направлений посредством системы стратегических карт должны быть вовлечены внутренние сервисные подразделения организации, партнеры и поставщики. Кроме того, необходимо четко определить роль совета директоров в системе стратегического менеджмента.

4) "Реализация стратегии - повседневная задача всех и каждого сотрудника". Стратегия должна быть каскадирована на уровень подразделений и переведена на персональный уровень, т. е. каждый сотрудник должен знать свои цели, осознавать и понимать их связь с общекорпоративной стратегией.

5) "Стратегия как непрерывный процесс"[2]. Стратегия должна лежать в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Все эти процессы и системы должны быть настроены на реализацию стратегии. Принцип также указывает на необходимость регулярной корректировки стратегии, ее уточнения и автоматизации отчетности по ее исполнению.

Нестабильность рыночных условий постоянно требуют совершенствовать инструменты и технологии управления организациями с целью повышения эффективности их хозяйственной деятельности. Но и для динамично развивающейся организации остается проблема: создание цельной стратегической концепции, связывающей все области компетенции предприятия, позволяющей генерировать стратегические решения и проектировать результат. Она должна быть простой и понятной всем участникам стратегического процесса, чтобы служить основой интеграции различных этапов разработки стратегии и управления изменениями[3].

Данная проблема может быть решена посредством формирования концепции организации, сфокусированной на стратегию, путем адаптации и реализации пяти базовых принципов для организации:

- определение миссии, видения, ценностей и стратегических приоритетов и принятие новых принципов управления;

- детализация стратегии с помощью стратегических карт, сбалансированной системы показателей (ССП) и программ действий;

- каскадирование стратегии в организации по уровням подразделений и сотрудникам;

- развертывание стратегии в персональные цели сотрудников и их мотивация на исполнение стратегии;

- интеграция процессов стратегического планирования с регулярным менеджментом [1].

Сфокусированная стратегия - стратегия постоянного совершенствования и развития организации на основе использования современных надёжных методов, технологий и инструментов[4].

Для улучшения системы управления в организации применим процесс реализации концепцию организации, сфокусированной на стратегию, которую следует начинать с системы стратегического планирования, но и которая бы не заканчивалась декларациями о стратегических намерениях, целевых ориентирах, а предлагала бы конкретные цели и показатели для структурных подразделений и ключевых сотрудников. Параллельно с разработкой корпоративной стратегии следует начать работу над форматами и структурой стратегических планов бизнес-единиц и ключевых структурных подразделений.

В формате стратегических карт и ССП руководители будут докладывать о своих планах, что позволит понять логику своей стратегии. Первые попытки использовать новые инструменты визуализации, планирования и развертывания стратегии могут показать, насколько это важно и полезно для всех участников стратегического планирования.

Для использования ССП, стратегических карт каждая организация должна иметь свои подходы. Без осмысления всем менеджментом целесообразности внедрения этих подходов, тщательного их встраивания в существующие процессы планирования они не работают.

Концепция организации, сфокусированной на стратегию предполагает пять уровней планирования, развертывания и операционализацию стратегии: организация, бизнес-единицы, штабные подразделения, структурные подразделения и сотрудники.

Данная модель предусматривает масштабируемость, преемственность и последовательность подходов для всех организационных уровней и соответствующий уровню свой набор сценариев и шагов. Первые три уровня имеют стратегический характер и единый комплекс стратегических материалов. Четвертый и пятый уровни направлены на развертывание и операционализацию стратегии до структурных подразделений и сотрудников.

В сценарии первого уровня определена четкая последовательность и увязка шагов по уровням. Так, например, сначала проводится стратегический анализ на уровне организации, затем на базе полученных результатов происходит анализ на уровне бизнес-единиц и только потом -- для штабных функциональных подразделений. Типовые форматы, единый глоссарий, преемственность шагов, сопровождение рабочих групп со стороны офиса стратегического менеджмента позволяют сделать процессы работы над стратегией, ее каскадированием и развертыванием понятным всем в организации.

Мировая практика, в том числе опыт американских и европейских компаний, показывает, что в девяти из десяти случаев стратегии не реализуются в задуманной версии[5]. Провалы происходят, в том числе из-за непонимания сотрудниками сути стратегии и, соответственно, своего места в ее реализации, из-за отсутствия системы персональных целей, связанных с общей стратегией, а также сонастроенной системы мотивации. Поэтому о стратегии должен знать каждый сотрудник.

Для эффективного развития организации любого масштаба недостаточно только вырабатывать правильные стратегии. Не менее важным является доведение намерений организации до каждого сотрудника и разъяснение ожиданий организации от его персонального вклада в их реализацию[6].

Важным условием является понимание стратегии всеми в организации, чего невозможно добиться без развитой системы внутрикорпоративных коммуникаций. Следовательно, внутри организации должна быть создана система информирования как совокупность формализованных каналов и средств трансляции информации. Ее основная задача -- создание единого информационного пространства для всех субъектов и сотрудников организации, включая территориально удаленные подразделения в филиалах. Для формализации коммуникаций, согласования стратегии на различных организационных уровнях необходимо выделить шесть корпоративных каналов, сгруппированных по способу передачи информации: коммуникативные, организационные, электронные, образовательные, печатные и аналитические.

Средства трансляции сгруппировать по двум целевым аудиториям: менеджеры и сотрудники. Соответствующие департаменты должны разработать документы, определяющие основные принципы, каналы и способы информирования, сроки проведения мероприятий, ответственные подразделения и ожидаемые результаты. Правильно построенная стратегия развития и позволяет всем элементам организации на всех уровнях максимально эффективно включаться в развитие своей структуры.

Эффективная стратегия организации - неоспоримое конкурентное преимущество любой организации. Для того чтобы стратегия организации была развернута до операционного уровня, в процессы стратегического планирования, кроме топ-менеджмента организации, должны активно вовлекаться менеджмент и специалисты ключевых подразделений. Исполнение стратегии - это непрерывный процесс, к которому не только необходимо привлекать топ-менеджмент, но и который должен поддерживаться ежедневной работой каждого подразделения и каждого сотрудника[5].

Речь идет о стратегическом планировании и управления по целям, пронизывающем все организационные уровни. В корпоративном сценарии должна быть определена четкая последовательность и увязка шагов по уровням. Сначала проводится стратегический анализ на корпоративном уровне, затем на базе полученных результатов происходит анализ на уровне бизнес-единиц и только потом - для штабных функциональных подразделений. Типовые форматы, единый глоссарий, преемственность шагов, сопровождение рабочих групп со стороны офиса стратегического менеджмента позволяют сделать работу над стратегией, процессы ее каскадирования и развертывания понятными всем в организации.

Сразу же после запуска модели в работу необходимо приступить к формированию системы структурированных корпоративных знаний в этой области. Необходимы глоссарий, методологии, типовые решения и форматы представления информации и презентаций. Следует подготовить и провести тренинги рабочих групп и мастер-классы, что обеспечит не только эффективность процессов планирования, но и формирование крайне важных для менеджмента стратегических компетенций. Подготовленных сотрудников легче вовлечь в той или иной форме в процессы стратегического планирования, развертывания и операционализации, так как они обладают необходимыми прикладными и практическими знаниями и навыками. Без этого невозможно как организовать процессы планирования, так и обеспечить вовлеченность всех в реализацию принятой стратегии. Это является основой для создания организации, сфокусированной на стратегию. Понимание каждого принципа и его составляющих элементов позволяет правильно и взвешенно выбрать путь построения собственной организации, сфокусированной на стратегию.

Вначале при разработке стратегии на корпоративном уровне придется неоднократно проходить маршрут по всем модулям разработанной модели. Каждый топ-менеджер должен знать маршрут разработанной модели в деталях: аналитика > бизнес > организация > регуляторы > цели > измерители > развитие.

В модуле "Аналитика" выбираются аспекты анализа для разных уровней оценки ситуации (макроанализ, внешняя среда, внутренняя ситуация), а затем проводится сам анализ. В целом конечная цель стратегического анализа - это оценка ситуации, тенденций, выбор наиболее приемлемых для организации сценариев развития, создание аналитической базы для определения стратегий и планов развития.

Основная цель, которую решает модуль "Бизнес" - понимание своего бизнеса, построение конкурентоспособной корпоративной бизнес-модели как основы для моделирования всей деятельности организации, знание клиента, его потребностей и ожиданий, определение конкурентных продуктов, сервисов и решений, факторов конкурентоспособности, ключевых компетенций, формирование зрелой деловой культуры. Основой для работы в этом модуле являются аналитические материалы, разработанные в соответствии с модулем "Аналитика".

Для работы над модулем "Организация" необходимо тщательно формулировать корпоративную миссию. Правильная миссия учитывает интересы стейкхолдеров и разъясняет основной смысл существования организации. Основываясь на принятой бизнес-модели (результат работы в модуле "Бизнес"), подбираются для себя наиболее эффективные модели управления и организационного развития. С помощью функциональной модели закрепляются области ответственности за ключевыми топ-менеджерами. В дальнейшем это позволяет наиболее эффективно организовать работу в следующих модулях. При выборе решений важно опираться на анализ лучших практик, сделанный в модуле "Аналитика". В этом модуле закладываются основы для зрелой организационной культуры.

В соответствии с модулем "Регуляторы" формируем совокупность взаимосвязанных основополагающих установок, которым должны следовать все сотрудники как в организации, так и за ее пределами. Это корпоративные ценности и этические нормы, деловые и внутренние принципы, корпоративные политики, базовые положения. Это чрезвычайно важно для создания основы формирования сильной корпоративной культуры. В последующем эти установки учитываются при разработке целей и измерителей.

Основным результатом работы в соответствии с модулем "Цели" являются ясное корпоративное видение, стратегические приоритеты и факторы, стратегические целевые ориентиры, четкие цели и стратегии по всем направлениям деятельности и функционирования организации, понятная всем стратегическая карта. В этой работе исходным являются все наработки из первых четырех модулей.

В соответствии с модулем "Измерители" тщательно определяем показатели, которые будут учитывать стратегию, приоритеты, поставленные цели и дадут в будущем ясную картину исполнения стратегии. В этом и есть конечная цель операционализации стратегии.

Работа в модуле "Развитие" состоит в разработке плана развития организации, ее систем, процессов, технологий, каналов, сетей, персонала. В итоге получаем портфель стратегических инициатив, направленных на реализацию намеченных стратегий и целей. Управлять этим портфелем - непросто, ведь входящие в него инициативы взаимосвязаны и провал хотя бы одного проекта может привести к срыву реализации всей стратегии.

Действительно, поняв алгоритм работы на уровне организации, можно легко представить себе шаги на последующих уровнях. В этом и заключается принцип преемственности. Ясно, что каждый последующий уровень по трудоемкости и набору шагов проще предыдущего, так как используются результирующие материалы предыдущих уровней.

При развертывании стратегии на уровень бизнес-единиц основное внимание уделяется самому бизнесу, клиентам, партнерам, портфелю продуктов и услуг, ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам. Основные стратегии этого уровня - деловые, маркетинговые и клиентские стратегии. Соответственно, при развертывании стратегии организации на уровень штабных подразделений в фокусе держится организация и бизнес-единицы, основное внимание уделяется развитию и сонастройке бизнес-процессов, внешним и внутренним клиентам, партнерам, поставщикам, портфелю своих внутренних продуктов и услуг, ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам. Основные коммуникативные каналы стратегии этого уровня - кадровые, информационные, канальные, операционные.

Стратегические карты и ССП второго и третьего уровней не должны дублировать уровень организации, а только принять на себя общую стратегическую логику. Здесь важна тщательная сонастройка и проверка, не только по вертикали, но и по горизонтали, т. е. со смежниками и поддерживающими подразделениями.

Структурные подразделения и их сотрудники являются конечным пунктом развертывания стратегии. Это происходит с помощью карт деятельности, карт процессов, ключевых показателей результативности KPI (Key Performance Indicators), эффективности, качеству и отношениям. Параллельно с портфелем стратегических инициатив структурные подразделения должны определить для себя локальные инициативы, направленные на совершенствование (улучшение) знаний и навыков персонала, локальных процессов, продуктов и сервисов, рабочей среды, инструментов и систем.

Для вовлечения сотрудников в разработку и обсуждение стратегии применяются коммуникативные каналы организации. Эти каналы предполагают наличие прямых контактов и активной работы с менеджерами и ключевыми сотрудниками. Здесь используются такие формы взаимодействия, как подготовка и проведение стратегических семинаров разных уровней, региональных советов, конференций регионального бизнеса, дней информирования, семинаров по командообразованию. Завершающим мероприятием года является собрание трудового коллектива. На этом собрании генеральный директор организации и его заместители в своих докладах разъясняют сотрудникам принятые корпоративные намерения (миссию, видение, ценности) и соответствующие стратегии (в форматах стратегической карты, стратегических приоритетов и факторов, стратегических целей и ССП).

Основными оперативными каналами трансляции и информирования менеджмента и ключевых специалистов являются коллегиальные органы всех уровней (правление, корпоративный совет, департаменты по направлениям, советы управления и службы по стратегическим проектам), а также еженедельные оперативные совещания в подразделениях. Для повышения эффективности работы этих органов по вопросам стратегии необходимо разработать и внедрить форматы планов, отчетов, анализа исполнения стратегии на местах. Главные принципы - оперативность и достоверность отчетов, полнота и лаконичность информации, понятная визуализация и единство форматов отчетов и анализа.

Электронные каналы, корпоративная информационная система - инструменты для расширения масштабов информирования, должны использоваться в качестве средств обмена информацией в процессе разработки, обсуждения, согласования, принятия и развертывания стратегии организации. Локальные интернет-ресурсы по видам бизнеса и интранет-портал функционируют как каналы масштабного информирования, обратной связи и обмена лучшими внутренними практиками и решениями. Активное использование специальных средств связи, видеоконференции и соответствующей презентационной техники позволит обеспечить присутствие большого числа руководителей из всех штабных центров и филиалов при обсуждении стратегических планов и их реализации.

В дальнейшем необходимо создать портал для организации информирования, методологической поддержки, распространения лучших практик, организации "горячей линии" (коммуникация по которой будет организована в "обе стороны", т. е. с использованием обратной связи и возможностью обмена идеями). На этом портале будут размещены все стратегически карты и показатели. Любой сотрудник, независимо от своего должностного уровня и расположения рабочего места, имеет возможность делиться своим опытом или задавать вопросы. Главные принципы - доставка стратегической информации в каждую точку присутствия, защищенность каналов, продуманное распределение администрирования и доставки сведений.

Аналитические каналы как инструменты для обратной связи, оценки эффективности реализации стратегии и работы каналов информирования направлены на получение обратной связи от сотрудников и оценку эффективности коммуникации стратегии. Можно активно использовать мониторинг социально-психологического климата, электронные и бланковые опросы и анкетирование персонала, опция "задать вопрос" на интранет-портале, собеседование.

Для того чтобы менеджмент и ключевые сотрудники понимали стратегию, им необходим соответствующий их уровню набор стратегических компетенций и навыков. На его формирование направлены организуемые семинары, мастер-классы и корпоративные программы обучения. Главные принципы - использование лучших практик, адаптация программ обучения к потребностям целевых групп, использование семинаров для обсуждения реальной стратегии и вовлечения сотрудников в ее детализацию, трансляция только действительно нужных знаний и лучших практик.

Главная цель - дойти до персонального уровня, чтобы у каждого сотрудника появилась персональная карта деятельности и свой набор KPI, сонастроенные с планами подразделений и стратегией организации.

Судить об успешности реализации стратегии можно будет через систему ССП. При достижении всех целевых показателей, можно будет говорить об успешной реализации стратегии. Успешность внедрения стратегии - соблюдение сроков работы по ее развертыванию.

Поскольку установленные цели достигаются благодаря направленным действиям всех сотрудников, необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т. е. механизм последовательного доведения до каждого сотрудника стратегических целей организации и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы.

Концепция организация, сфокусированная на стратегию, нацелена на формирование конкурентных преимуществ и служит эффективным инструментом координации деятельности всех дочерних организаций управления, подразделений организации в направлении достижения стратегического управления. В частности, стратегия становится чрезвычайно важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным конкурентным преимуществом организации.

Разработанная концепция организация, сфокусированная на стратегию, дает ясное представление не только о сценариях и шагах разработки стратегии, но и ее развертывания на операционный уровень, что позволит организации значительно повысить свою конкурентоспособность, а также увеличить капитализацию и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе.

планирование коммуникативный менеджер

Список использованной литературы

1. Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес - среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2004. 416 с.

2. Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management // Harvard Business Review, 2005, October, p. 72-80.

3. Ольве Н-Г, Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании, Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. - М: Вильямс, 2003. 304 с.

4. Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management // Harvard Busi ness Review, 1996, January/February, p. 75-85.

5. Озеров Г. Стратегия развития не должна превращаться в декларацию о намерениях. Банковское обозрение, 2008. №6.

6. Каплан Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные ресурсы. Пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М. ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005. 512 c.