Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ГОЧУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «Рязанский государственный агротехнологический университет имени П.А. Костычева»

факультет ЭкономиКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра экономики И МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

на тему: Виды систем управления. Современные подходы к исследованию систем управления

Выполнил: студент 1 курса менеджмента (магистратуры), факультета экономики и менеджмента, по направлению менеджмент.

Зюба Антон Иванович

Рязань - 2016 г.

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы изучения организационно-управленческой систем управления
• 1.1 Производственная и организационная структура предприятия
• 1.2 Виды систем управления и их эффективность
• 2. Анализ организационно-управленческой систмы управления ООО «Рафстор»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Рафстор»
• 2.2 Анализ организационной структуры управления ООО «Рафстор»
• 2.3 Анализ и диагностика проблем организационных структур ООО «Рафстор»
• 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационно-управленческой систмы ООО «Рафстор»
• 3.1 Проект мероприятии по совершенствованию системы управления ООО «Рафстор»
• 3.2 Совершенствование системы управления предприятием в функциональных областях
• 3.3 Оценка эффективности от реализации предложенных мероприятий
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Актуальность темы состоит в том, что по указанным выше причинам, вопросы управления изменениями в современной организации приобретают особую важность, выполняя роль навигатора в освоении новой продукции, технологий и рынков путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и оценки результатов.

Изменения в организации тесно связаны с вопросами организационной структуры, поскольку достижение стратегических целей не может быть реализовано без проведения мероприятий по совершенствованию работы внутренней организационной среды (людей, структуры управления, материальных ресурсов и технологий), направленных на достижение корпоративных целей.

Цель курсовой работы - подготовить практические рекомендации по совершенствованию практики построения организационной структуры управления для компании ООО «Рафстор»

В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:

- изучить систему менеджмента ООО «Рафстор»;

- дать характеристику предприятия;

- провести анализ основных аспектов управления трудовыми ресурсами предприятия;

- выполнить исследование деятельности и системы управления предприятием;

- разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Рафстор» и системы управления им;

- внести предложения по внедрению современных технологий построения организационных структур.

Объектом исследования данной работы является организационно-управленческая структура ООО «Рафстор».

Предметом исследования является изучение и совершенствование организационно-управленческой структуры ООО «Рафстор».

В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования: финансовый анализ деятельности ООО «Рафстор», анализ патологий внутрифирменного управления ООО «Рафстор».

Информационной базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов (Азоев Г.Л., Герчикова И.Н., Крестова Т.А., Путиевский Б.Г., Фатхутдинов Р.А. и др.) статьи периодических изданий по вопросам оценки конкурентоспособности предприятий, а также финансовая отчетность ООО «Рафстор» за 2015 гг.

1. Теоретические основы изучения организационно-управленческой систем управления

1.1 Производственная и организационная структура предприятия

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Расчленение предприятия на производственные подразделения (цеха, участки, службы), принципы их построения, взаимной связи и размещения принято называть производственной структурой предприятия.

Различают три типа производственной структуры:

1. Предметный;

2. Технологический;

3. Смешанный.

Существует три основных типа организационной структуры:

1. Линейная (иерархическая) - когда все распоряжения идут сверху вниз от линейного руководителя.

2. Функциональная - когда создаются функциональные службы и все по линии подчиняются руководителю, но имеют право отдавать команды исполнителям. При этом наблюдается множественность связей между различными подразделениями.

3. Линейно-функциональная (смешанная) - сущность её заключается в том, что линейный персонал предприятия (директор, начальники цехов, начальники участков) имеют в своём подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя (функциональные органы не отдают команд).

1.2 Виды систем управления и их эффективность

Под структурой аппарата «управления понимают количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Структура аппарата управления активно воздействует на функционирование отдельных подразделений и фирмы в целом» [17, с. 165].

Организационная структура «определяет состав и соотношение различных уровней производства, а также формы организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства

Производственная структура предприятия включает в себя состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

по видам структуры (технологическая, предметная, смешанная);

по типу и масштабу производства (массовое, серийное, единичное)» [13, с. 145].

Практика производственной и коммерческой деятельности предприятий, предпринимательских организаций выявила наиболее устойчивые типы и формы структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизиональную.

1. Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управления (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Линейная структура управления предприятием

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления; в полной мере реализуется принцип единоначалия.

С целью устранения «недостатков как линейной, так и функциональной структуры и использования основных преимуществ, на практике часто реализуется смешанная -- линейно- функциональная (штабная) структура управления.

Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 1.2.



Рисунок 1.2 - Линейно-функциональная структура управления

Функциональные руководители на практике оказывают так называемое безвластное (техническое) влияние на исполнителей (на схеме обозначенное пунктирной линией), которое ограничивается разработкой различных инструкций и периодическим контролем деятельности» [9, с. 152].

Следует отметить, что подобная смешанная структура все- таки не устраняет определенных недостатков линейной и функциональной схем, связанных с подготовкой управленческих решений, ответственностью за их реализацию и непосредственной организацией работы исполнителей на сложном, многофункциональном производстве.

Матричная и дивизиональная структура управления.

Для матричной структуры «характерным является управление, построенное на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, с другой -- руководителю проекта (целевой программы)» [11, с. 145].

Дивизиональная организационная структура обычно используется при необходимости возложения ответственности за выполнение всех функций управления на руководителей филиалов, отделений, обособленных от общей организации спецификой выпускаемой продукции или региональными ограничениями.

экономический управление менеджмент

2. Анализ организационно-управленческой системы управления ООО «Рафстор»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Рафстор»

Общество с ограниченной ответственностью «Рафстор»

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2015 года - 20000 руб.

Тип собственности ООО «Рафстор» - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «Рафстор» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «Рафстор»: оптовая торговля, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, производство и переработка продовольственных товаров.

Организационной основой деятельности является бизнес-процесс внутрифирменного контроля.

Внутрифирменный контроль ООО «Рафстор» - это регулярный системный процесс по проверке аспектов текущей деятельности компании на предмет ее эффективности, экономичности, законности, а также процесс выработки рекомендаций по устранению выявленных недостатков и предотвращению их появления в будущем.

Однако компетенции контрольных подразделений ООО «Рафстор» заканчиваются только на стадии рекомендаций, потому как принятие управленческих решений есть безусловная прерогатива руководства, которое, в конечном счете, и несет ответственность за результаты ООО «Рафстор».

В рамках изучения существующей в ООО «Рафстор» контрольной системы были выявлены следующие основные подсистемы:

1) контроль уровня выручки;

2) контроль прозрачности и объективности закупочных процедур;

3) контроль безопасности договорных обязательств.

Каждая из этих подсистем состоит из контрольного подразделения и соответствующих контрольных мероприятий. В то же время все эти подсистемы действуют взаимосвязано, создавая комплексную систему финансового контроля в организации.

Проанализируем результаты деятельности ООО «Рафстор» (Табл. 2.1, Приложение 2).

Рентабельность услуг составила в 2015 году 21,3 %, характеризующая величину прибыли, приходящуюся на рубль произведенных затрат на производство и реализацию услуг, это на 1,1 % больше показателя 2014 года. Рентабельность работ по итогам 2015 года составляет 17,5 %. Наблюдается динамика роста показателей рентабельности.

На предприятии по итогам 2015 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2014 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 2.2 (Приложение 2).

Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, возрастает с 2014 года с 32 % до 36 % в 2015 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции.

Фондовооруженность показывает по итогам 2015 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 420 тыс.руб., что на 19,6 % выше показателя 2014 года ( 351 тыс.руб.) .

Среднегодовая стоимость оборотных средств за отчетный период увеличилась на 31362 тыс.руб., данное увеличение характеризуется и ростом объемов продаж на 26670 тыс.руб. Расчеты оборачиваемости оборотных активов приведены в таблице 5.

По расчетам экономического эффекта от замедления продолжительности оборотов капитала выявлена необходимость дополнительного привлечения оборотных средств на сумму 17,1 млн.руб.

2.2 Анализ организационной структуры управления ООО «Рафстор»

Организационная структура внутрифирменного управления ООО «Рафстор» является линейно-функциональная.

Линейно- функциональная структура управления ООО «Рафстор» реализует следующие принципы разделения функций и (Рис. 2.1, Приложение 3).

Основными функциональными блоками структуры системы управления ООО «Рафстор» являются:

- общего руководства

- коммерческий

- финансовый

- учета и отчетности

- управления персоналом (Таблица 2.4, Приложение 4)

Таким образом, в системе управления ООО «Рафстор» используется большинство современных методов управления и имеет значительный потенциал для развития.

Анализ работы по управлению персоналом ООО «Рафстор» персонала представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ работы службы персонала ООО «Рафстор»

	Укомплектованность кадрами	Обучение и переподготовка	Система оплаты труда	Система руководства и отношения в коллективе	Охрана труда
Курирующий отдел	Отдел кадров	Отдел кадров	Отдел кадров и бухгалтерия	Отдел кадров	Отдел кадров
Задачи	Выявление потребности в кадрах Определение требований к кандидату Определение методов подбора и отбора персонала	Подготовка новых сотрудников Повышение квалификации имеющихся сотрудников	Формирование штатного расписания Создание и совершенствование системы премирования и системы бонусов	Совершенствование стиля руководства Предупреждение конфликтов Создание благоприятной атмосферы в коллективе	Аттестация рабочих мест Соблюдение требований ТЗ в области охраны труда
Методы	Анализ потребности в персонале Индивидуальный план карьеры Методы подбора персонала: интернет, печатные издания, резерв	Программы обучения	Применение законодательных схем Положение о премировании	Социально-психологические методы управления персоналом: программы социальной поддержки.	Применение законодательных схем

Опираясь на концепцию Айзеку Адизесу можно заключить, что ООО «Рафстор» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 2.3.

Рисунок 1.3. Стадия жизненного цикла ООО «Рафстор» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «Рафстор» находится на стадии характеризующиеся следующим образом:

1. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.

2. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой -- оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.

3. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и. как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.

4. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

2.3 Анализ и диагностика проблем организационных структур ООО «Рафстор»

Для выявления проблемных вопросов системы управления ООО «Рафстор» проведем управленческий анализ. Управленческий анализ компании выполним с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А.Н. Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина (Цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале).

Выявление организационных проблем методом диагностики патологий:

1). Приверженность патернализму.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку как 2 (Цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале)

2). Господство структуры над функцией.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

3). Автаркия подразделений.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

4). Несовместимость личности с функцией.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2

5). Конфликт с переходом на личности.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

6). Управленческая алчность.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2

7). Угроза статусу.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1

8). Информационная фобия.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

9). Бессубъектность.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1

10). Бюрократическая инновация.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 4

11). Преобладание личных отношений над служебными.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

12. Дублирование организационного порядка.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2

13). Игнорирование организационного порядка.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

14). Демотивирующий стиль руководства.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

15). Аппаратный прессинг при принятии решений.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2

16). Приверженность пассивному риску.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 4

17). Приверженность количественному росту.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 2

18). Гиперинновационность.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

19). Антиинновационное поведение.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 3

20). Легизм.

В ООО «Рафстор» экспертный анализ позволил выставить ситуации оценку 1

По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности системы управления ООО «Рафстор» в табл.2.6.

Выводы по результатам управленческого анализа:

В ООО «Рафстор» существуют проблемы с реализованной системой управления.

Руководству ООО «Рафстор» следует обратить внимание на следующие патологии:

1. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

2. Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационно-управленческой систмы ООО «Рафстор»

3.1 Проект мероприятии по совершенствованию системы управления ООО «Рафстор»

Проведенный анализ показал необходимость инновационного совершенствования системы управления ООО «Рафстор».

Рисунок 3.1 Древо целей совершенствования внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Совершенствование структуры системы управления

В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «Рафстор» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.

В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «Рафстор» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Рафстор» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.

Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Рафстор» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Рафстор»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Рафстор». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Рафстор» (Приложение 5).

При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «Рафстор» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

- создание органической системы управления;

- ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);

- формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Рафстор».

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Рафстор» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения системы ООО «Рафстор» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.

Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.

Основными средствами реализации данного мероприятия являются:

1. внедрение элементов организационной культуры адхократического типа;

2. опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;

3. адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации

4. менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) - система управления по целям.

Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Рафстор» со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий.

3.2 Совершенствование системы управления предприятием в функциональных областях

В системе внутрифирменного управления ООО «Рафстор» значимость уровня профессиональной квалификации менеджмента велика. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности менеджмента ООО «Рафстор», проблемами профессиональной подготовки.

Согласно предлагаемому проекту в ООО «Рафстор» организация системы обучения должна войти в более глобальную систему - управления знаниями менеджмента ООО «Рафстор», так как в них происходит большой объем информационных потоков и осуществляется обмен знаниями, таким образом, основным ресурсом системы управления ООО «Рафстор» становится способность познавать и распространять знание.

Для совершенствования системы управления предлагается внедрить автоматизированное решение на базе IT-технологии NetSuite в подсистему управления маркетингом и продвижением ООО «Рафстор».

NetSuite содержит полный набор инструментов управления рекламными кампаниями для автоматизации, отслеживания и создания отчетов по всей рекламной деятельности, включая: рассылку по e-mail и прямую почтовую рассылку рекламно-информационных материалов. Плюс к этому, NetSuite помогает оптимизировать текущие рекламные кампании, рассчитывая в реальном времени коэффициент ROI и предоставляя отчеты о деятельности на персональной панели инструментов.

ПО рекламной деятельности NetSuite представляет собой комплексное Web-решение, объединяющее в себе возможности CRM, ERP, Eсommerce и ряда других приложений для автоматизации бизнес-процессов. NetSuite -- это бизнес-приложение, работающее он-лайн, которое обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов всего комплекса подсистемы маркетинга ООО, начиная с задач по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) и заканчивая общим планированием ресурсов в масштабе всего предприятия (ERP) -- и всё это в совокупности с возможностями PR-Интернета.

Выбор данного программного обеспечения для автоматизации рекламной деятельности ООО «Рафстор» обусловлен тем, что это Web-приложение, способное предложить единое интегрированное и наиболее эффективное решение для всех направлений деятельности ООО «Рафстор», а не только маркетинга и рекламы. Кроме того, NetSuite работает в реальном времени, что позволит руководителям ООО «Рафстор» принимать оперативные и правильные решения при обработке и анализе маркетинговой информации.

NetSuite позволит ООО «Рафстор» отслеживать все он-лайновые, оф-лайновые кампании и кампании прямой почтовой рассылки. Промо-коды можно использовать в маркетинговых кампаниях с ограниченным сроком действия или просто для идентификации какой-либо конкретной кампании. С NetSuite ООО «Рафстор» сможет организовать и отследить многозвенные кампании по различным средствам информации и предложениям.

NetSuite отслеживает рекламную кампанию от начала до конца. Поскольку программа также обрабатывает заказы и платежи, данное приложение предоставляет отчеты по ROI по результатам продаж ООО «Рафстор». В дополнение отчёты о прохождении кампании показывают такие ключевые аспекты, как click through и отказ от подписки, в то же время поддерживая сохранённые поиски, которые показывают новые контакты по источнику, региону или торговому представителю. С помощью NetSuite отдел маркетинга в новой структуре ООО «Рафстор» сможет отправить по почте все средства реализации продаж, а также информацию о кампании в Интернете. Далее отделы сбыта и партнеры ООО «Рафстор» смогут воспользоваться этим ресурсом для доступа к информации в любом месте и в любое время.

3.3 Оценка эффективности от реализации предложенных мероприятий

Планируется, что реализация предложенных мероприятий приведен к положительной динамике как показателей системы внутрифирменного управления, так и показателей прибыльности деятельности ООО «Рафстор».

Планируется, что совершенствование внутрифирменного управления ООО «Рафстор» обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления (рис. 3.3).

Рисунок 3.3. Изменение коэффициента сложности структуры внутрифирменного управления ООО «Рафстор» (до и после предложенных изменений)

В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ООО «Рафстор» повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 3.4).

В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ООО «Рафстор».



Рисунок 3.4 Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Рафстор» (до и после реорганизации)

Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Рафстор» сократится в полтора раза. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Рафстор» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Рафстор» и повышения прибыльности деятельности.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Рафстор» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Рафстор» в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Рафстор», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Рафстор» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Рафстор».

Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Рафстор» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.

Прогноз рисков предложенных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности системы управления ООО «Рафстор», поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Рафстор» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в ООО «Рафстор».

Несоответствие системы управления ООО «Рафстор» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Рафстор», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования системы управления ООО «Рафстор», можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления внедрению предложенных мероприятий.

И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Рафстор» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Рафстор» сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по-прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.

Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Рафстор».

Проведем расчет эффективности проекта с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2016 -2018 г.г составит 7%.

Расчет чистых доходов приведен в таблице 3.1 (Приложение 6).

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представлен в таблице 3.2. Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования.

Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности предложенных мероприятий.

Внутренняя норма доходности (ВНД) - это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т.е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.

ИД = 1,05>1, следовательно, проект эффективен (Приложение 6).

На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать экономически эффективным.

Таким образом, на основе разработанного проекта можно констатировать:

- Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы;

- В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;

- В качестве мероприятий рекомендуются:

1. совершенствование структуры системы управления

2. совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.

3. развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

экономический управление менеджмент

Заключение

Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:

В первой главе были обобщены теоретические аспекты системы управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях.

Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления ООО «Рафстор», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

- В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Рафстор» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

- В организационной структуре ООО «Рафстор» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Рафстор» стратегию развития, финансовую политику и т. п..

- В качестве мероприятий рекомендуются:

1. совершенствование структуры системы управления

2. совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.

3. развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

- Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в ООО «Рафстор»;

- Программа преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;

Список использованной литературы

1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2013. - N 9. - С.102-112.

2. Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 3. - С.82-88.

3. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2010. - N 6. - С.267-277.

4. Базарова Л.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л.А. Базарова, С.А. Бондарев // Микроэкономика. - 2014. - N 5. - С.53-57.

5. Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е. Бром, Л.С. Гогулина // Микроэкономика. - 2014. - N 2. - С.66-70.

6. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2010. - N 10. - С.118-126.

7. Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 9. - С.118-126.

8. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 10. - С.67-78.

9. Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А. Давыдова, В.К. Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 223с.

10. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2014. - N 7. - C.181-191.

11. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 4. - С.60-68.

12. Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 5. - С.78-81.

13. Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г. Ивахненко, М.Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2010. - N 5. - С.8-12.

14. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2014. - N 4. - С.33-36.

15. Калякин О.А. О совершенствовании управления предприятием // Соц.-гуман. знания. - 2010. - N 6. - С.150-154.

16. Коробова В.В. Применение метода управления номенклатурой производства на диверсифицируемом мелкосерийном машиностроительном предприятии // Микроэкономика. - 2014. - N 3. - С.90-96.

17. Кравченко К. Особенности управления крупными промышленными компаниями // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 11. - С.25-29.

18. Кравченко К. Системы управления крупными компаниями: факторы эволюции // Экономист. - 2010. - N 11. - С.52-61.

19. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2013. - Т.10, вып.4. - С.111-115.

20. Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2010.

21. Сухарев С.О. Управление инновационным предприятием в условиях кризиса // Бух. учет. - 2010. - N 10. - С.67-69.

22. Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. - СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2010.

Приложение 1

Таблица 1.1 - Эволюция классификации организационных проблем внутрифирменного управления

Автор	Типы проблем
Акар	Результаты деятельности рассматриваемой системы, трансформационный процесс, входы (ресурсы) трансформационного процесса
Акофф, Риветт	Последовательность организационных структур, запасы, распределение, расписание н рутины, смена сотрудников и поддержание результатов, конкуренция
Диборт, Симон	Проблемы продаж, маркетинга или днетрнбьюшш, прозрачность организации, человеческие взаимоотношения, отношения между сотрудниками, или командная работа
Манер, Хофман	Проблемы типа А/О -- высокий уровень требований и низкое качество, тип О-А -- высокий уровень требований и высокое качество, тип О/А -- низкий уровень требований и высокое качество
Надлер	Человеческая деятельность, нацеленная на самосохранение, операции и контроль, планирование и разработка, исследования, оценка, обучение, досуг
Смит	Диагностика процесса целеполагання, разработка, описание, исследования, разные поколения продуктов, прогнозирование и оценка. Основные категории проблем: изменение статуса. исполнение, знания, применение
Тейлор	Спецификация ресурсов, целевая спецификация; креативные, хорошо структурированные
Уолш	Категории финансового учета, человеческих взаимоотношений, маркетинга, внутреннего менеджмента, внешнего менеджмента
Кован	Проблемы, связанные с внешней и внутренней средой: стратегия, производство, операции, информационные системы, учет, маркетинг, коммуникации, потребители, менеджмент, человеческие ресурсы

Приложение 2

Таблица 2.1 - Основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «Рафстор» за 2014 и 2015 годы

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.	Изменения
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	(+,-)	%
Объем работ (выручка от реализации без НДС)	254376	212 910	239 580	26 670	12,53
Себестоимость	156837	177 096	197 472	20 376	11,51
Прибыль от реализации	51035	35 814	42 108	6 294	17,57
Чистая прибыль	34567	33 250	37 545	4 295	12,92
Рентабельность работ, %	15,48	16,82	17,58	0,8	4,49
Рентабельность продукции, %	19,7	20,22	21,32	1,1	5,44

Таблица 2.2 - Показатели использования основных фондов за 2014 и 2015 годы по ООО «Рафстор»

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.	Изменения
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	(+,-)	%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС)	254376	212 910	239 580	26 670	12,53
Стоимость основных фондов	65839	69 097	85 192	16 095,0	23,29
Фондоотдача, руб./руб.	3,57	3,08	2,81	-0,3	-8,73
Фондоемкость, руб/руб.	0,31	0,32	0,36	0,03	9,57
Фондовооруженность, руб./чел.	340	351	420	68,9	19,65

Приложение 3

Рисунок 2.1. Организационная структура системы управления ООО «Рафстор»

Приложение 4

Таблица 2.4 - Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Рафстор»

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% испол.
1. Организационно-распорядительные	1.1.подбор, расстановка и работа с кадрами; 1.2.организационное регламентирование (нормирование); 1.3.организационное планирование; 1.4.организационное распорядительство; 1.5.делегирование полномочий и распределение ответственности; 1.6.организационный инструктаж; 1.7. организационное распорядительство; 1.8 контроль исполнения; 1.9.организационный анализ;	На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену	100
2. Экономические	2.1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников; 2.2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы; 2.3.система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества услуг.	На всех уровнях	90
3. Социально-психологические	3.1. моральное поощрение, 3.2. социальное планирование, 3.4. убеждение, 3.5. внушение, 3.6. регулирование межличностных и межгрупповых отношений, 3.7 создание и поддержание морального климата в коллективе.	На всех уровнях	60

Приложение 5

Рисунок 3.2. Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Рафстор»

Приложение 6

Таблица 3.1 - Расчет чистых доходов ООО «Рафстор»

Наименование показателей	Интервал планирования
	1	2	3
Индекс инфляции и риска	0,93	0,87	0,82
А. ПРИТОК
1. Выручка от реализации	11330,0	12463,0	13709,3
Итого приток	11330,0	12463,0	13709,3
Б. ОТТОК
2. Инвестиционные затраты	3368,6	0,0	0,0
3. Операционные затраты без амортизационных отчислений	9699,0	10377,9	11104,4
4. Налоги	642,0	686,9	735,0
Итого отток	13709,6	11064,9	11839,4
В. Чистый доход	-2379,6	1398,1	1869,9

Таблица 3.2 - Расчет ЧДД ООО «Рафстор»

Наименование показателей	Интервал планирования
	1	2	3
1. Чистый доход (ЧД), тыс. руб.	-2379,6	1398,1	1869,9
2. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21%	0,8	0,7	0,6
3. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов	-1975,1	950,7	1047,1
4. То же нарастающим итогом	-1975,1	-1024,3	22,8

Рисунок 3.3 Финансовый профиль проекта по совершенствованию системы управления ООО «Рафстор»

Размещено на Allbest.ru

...