Анализ структуры управления ОАО "Гостиничный комплекс "Татарстан"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающее такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д.

Создание современного менеджмента позволило крупным компаниям адекватно реагировать на изменяющееся внешнее окружение бизнеса, максимально удовлетворять клиентов в их потребительских запросах, оперативно реагировать на новационные явления в техническом прогрессе, максимизировать использование трудовых ресурсов с сохранением социального баланса в обществе, умение работать в различных культурных средах. Все это привело к тому, что конкуренция на товарных рынках динамично усиливалась.

Одним из факторов повышения эффективности менеджмента является эффективная структура менеджмента организации. Ведь несвоевременная реакция компании на изменения внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того чтобы реакция компании на изменения, происходящие в окружении, была синхронной или опережающей, компании подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Настройке также подвергается система управления предприятием и внутренними связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании. Таким образом проблема менеджмента и конкурентоспособности, конкуренции является актальной для исселдования.

Индустрия гостеприимства за рубежом сейчас развивается большими темпами. Однако в России, по мнению многих специалистов, развитие этой индустрии идет медленно, кроме того, множество гостиниц все еще имеют устаревшую материально-техническую базу и предоставляют услуги очень низкого качества, что не позволяет присвоить им какую-либо категорию. Соответственно они часто не конкурентоспособны по сравнению с западными гостиничными сетями. На наш взгляд, основная причина этого заключается в том, что в большинстве российских компаний существующая структура менеджмента сложилась как результат стихийного развития этого бизнеса. Поэтому сейчас в ней законсервированы старые методы решения проблем, закреплены пути получения сиюминутных выгод в прошлом. Такая структура плохо приспособлена для ответа на вызовы сегодняшнего дня. Все сказанное обуславливает актуальность выбранной темы для исследования.

Хочется отметить, что множество исследователей занималось проработкой данной темы. Однако многие из них занимались проблемой разработки структуры управления организацией без учета особенностей сферы гостеприимства.

Целью работы стало исследование конкуренции и структуры менеджмента предприятия.

Задачи работы:

рассмотреть понятие конкуренция и конкурентных преимуществ предприятия;

охарактеризовать виды организационных структур и их влияние на конкуренцию и конкурентоспособность предприятия;

провести анализ структуры управления ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан»; управление конкурентоспособность организационный

сформулировать предложения по оптимизации структуры менеджмента в ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Объект исследования: менеджмент и конкуренция.

Предмет исследования: взаимосвязь структуры менеджмента и конкурентоспособности предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав (соответствующих задачам исследования), заключения и списка литературы.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЗАИМОСВЯЗИ И ОСОБЕННОСТЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА И КОНКУРЕНЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Понятие конкуренция и конкурентные преимущества предприятия

Конкурентные преимущества - это то, что позволяет достичь победы в конкурентной борьбе. Они формируются многочисленными факторами /13/. К факторам достижения конкурентных преимуществ можно отнести лучшие потребительские свойства и качество товара, более эффективное производство, хорошо поставленная реклама, лучшая система сбыта, обладание патентами и т.д.

Конкурентная позиция, как правило, то положение которое она занимает в своей области согласно с результатами своей деятельности и со своими преимуществами и недостатками по сопоставлению с конкурентами /14/.

Конкуренция - это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров, неизбежна и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход/15/. Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции зависят от определённых показателей состояния рынка. Основными показателями являются/17/:

1. Количество фирм (хозяйственных, промышленных, торговых предприятий, имеющих права юридического лица), поставляющих товары на рынок;

2. Свобода вхождения предприятия на рынок и выхода из него;

3. Дифференциация товаров (придание определённому виду товара одного и того же назначения разных индивидуальных особенностей - по фабричной марке, качеству, цвету и др.);

4. Участие фирм в контроле над рыночной ценой.

Классификация рыночного соперничества приведена на рисунке 1.1

Рис. 1.1 Классификация типов конкуренции

Конкурентные преимущества предприятий с большой и могучей конкурентной позицией зачастую защищены и имеют множество препятствий в случае проникновения. И прибыль у таких предприятий, обычно, превосходит среднеотраслевые показатели /23/.

Конкурентная стратегия - это синоним деловой стратегии. Это совокупность правил, которым должно следовать любое хозяйственное подразделение, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли /3/.

Конкурентное сечение - это информация, отобранная и структурированная таким образом, чтобы выявить и провести сравнительный анализ факторов, определяющих конкурентную позицию компании и, в частности, сопоставить структуру себестоимости продукции различных подразделений, эффективность расходов и расходы на рекламу, системы снабжения и сбыта и т.д. /2/

Силы конкуренции - это факторы, определяющие конкурентную позицию. Представляется возможным выделить внутренние (эндогенные) и внешние (экзогенные) группы факторов /8/.

К внутренним факторам отнесём свойства, составляющие уровень товара. К первому уровню товара относят основную выгоду или услугу. Ко второму: свойства, качество, внешнее оформление, упаковку, название марки. К третьему уровню товара относятся: доставка и кредитование, распаковка, сервис, гарантия. Конкуренция на рынках потребителя развитых стран носит цивилизованно жесткий характер и происходит, в основном, на третьем уровне товара.

К внешним силам конкуренции можно отнести /9/:

1) Влияние покупателей;

2) Влияние поставщиков;

3) Число действующих конкурентов;

4) Вероятность или угроза появления новых конкурентов;

5) Вероятность или угроза появления новых товаров заменителей.

В настоящее время в теории конкуренции наибольшую известность имеют работы Майкла Портера.

Задачей конкурентной способности, по Портеру, является обеспечение ОПС конкурентных преимуществ. При этом анализ конкуренции - важная составная часть подготовки формулировке стратегии.

Цель данного анализа - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять Ваши конкуренты. При этом Портер рассматривает четыре диагностических компонента /10/:

1) Будущие цели;

2) Предположения;

3) Текущая стратегия;

4) Возможности.

В дополнение и уточнение этого представляется возможным предложить порядок анализа, в соответствии с которым рекомендуется дать ответы на следующие вопросы:

1) С кем в отрасли Вы конкурируете;

2) Чем может ответить каждый из этих конкурентов на Вашу новую стратегию;

3) Каковы шансы Ваших конкурентов на успех по каждому из факторов конкуренции;

4) Какие дополнительные меры в своей стратегии Вы можете предложить для снижения эффективности контрмер конкуренции;

5) Насколько эти дополнительные меры согласуются с Вашей стратегией и могут быть реализованы?

1.2 Понятие и виды организационных структур и их влияние на конкуренцию и конкурентоспособность предприятия

Аналитическая и практическая части настоящей работы составлены на основе гостиничного предприятия, поэтому настоящий раздел тоже будет написан применительно к сфере гостеприимства.

Под организационной структурой управления (менеджмента) гостиничного предприятия следует понимать состав и формы взаимоотношений между руководящими работниками гостиницы (менеджерами различных уровней), выполняющими функции управления для достижения ее стратегических целей /4, 19/. Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работ. Правильные разработка и использование организационной структуры управления гостиницей - базовый критерий ее эффективного функционирования. И хотя правильно спроектированная организационная структура сама по себе не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всей гостиницы независимо от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала.

Основными целями построения и использования структур управления являются /6, 19/:

- разделение функций управления;

- разделение труда между сотрудниками отеля;

- распределение задач и обязанностей;

- определение взаимоотношений между элементами структуры управления;

- определение способов (каналов) взаимосвязи между элементами структуры управления.

В современном менеджменте выделяют пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построении /7, с.154/:

- линейная,

- функциональная,

- линейно-функциональная,

- дивизионная,

- матричная.

Обобщенно анализ различных структур менеджмента представлен в таблице 2.

Таким образом, мы рассмотрели основные типы структуры управления. В результате чего были сделаны следующие выводы:

- При иерархическом типе структуры управления конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Поэтому в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества и отрицательно влияет на конкурентоспособность предприятия /27/.

- Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества, а значит способствовать конкурентному положению предприятия на рынке.

- Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров /25/. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. Эта структура менеджмента способствует более конкурентному положению компании на рынке по сравнению с теми предприятиями, которые имеют иерархический тип структуры управления.

- Бригадная (кросс-функциональная) структура управления - данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

- Проектная структура управления - преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

- Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет; эффективность и конкурентоспособность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой этой фирмы).

- Введение на предприятии многомерной организационной структуры способствует повышению гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий. Эта структура менеджмента способствует конкурентному положению компании на рынке по сравнению с теми предприятиями, которые имеют иерархический тип структуры управления.

Таким образом, под организационной структурой управления (менеджмента) гостиничного предприятия следует понимать состав и формы взаимоотношений между руководящими работниками гостиницы (менеджерами различных уровней), выполняющими функции управления для достижения ее стратегических целей. Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работ. Правильные разработка и использование организационной структуры управления гостиницей - базовый критерий ее эффективного функционирования и конкурентного положения.



2.АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «ТАТАРСТАН»)

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан»

Как акционерное общество данная гостиница существует в нашем городе уже около двенадцати лет, хотя в своей истории насчитывает гораздо больше. ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» имеет свидетельсво о государственной регистрации за номером 682/к. Орган, осуществивший государственную регистрацию: Государственная Регистрационная палата при Министерстве Юстиции Республики Татарстан /26/.

В настоящее время ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» стремится создать условия проживания, соответствующие четырехзвездному отелю. Единственным препятствием этому было отсутствие благоустроенной стоянки, которое к настоящему времени разрешилось.

На сегодня в ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» уже четко сформирован круг постоянных партнеров по бизнесу и клиентов. Работа с ними ведется в соответствии с агентскими договорами, договорами для постоянных клиентов, договорами по туристическому обслуживанию.

Качество и безопасность оказываемых услуг подтверждены сертификатами соответствия, выданными органом по сертификации услуг ЗАО «Республиканский сертификационно-методический центр «Тест - Татарстан» на услуги гостиницы, питания и торговли, туристические услуги. Также у гостиницы оформлены соответствующие лицензии на услуги связи, туристические услуги, торговлю алкоголем. Весь персонал прошел инструктаж и обучен необходимым действиям в чрезвычайных ситуациях, например, при пожаре и при террористических актах. Необходимо отметить, что все сотрудники имеют хорошую подготовку и достаточную квалификацию, которая соответствует занимаемой должности.

В целом в планах на 2013 год ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» ставит перед собой следующие задачи:

- дальнейшее увеличение количества обслуживаемых туристов приезжающих в г. Казань;

- повышение качества обслуживания гостей (в частности, дальнейшее благоустройство территории гостиницы);

- продолжение участия в выставках, как российских (например, МИТТ - 2012 - заочное), так и региональных, и зарубежных.

За пять последних лет в ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» были проведены следующие работы, по достижению ранее намеченных планов:

- завершен ремонт 1-ого этажа (холл);

- проведен ремонт номерного фонда и Центра Здоровья;

- проведен ремонт фасада гостиницы;

- проведена реконструкция зеленых насаждений вокруг гостиницы;

- организована автостоянка на территории гостиницы;

- проведено благоустройство территории автостоянки, отремонтированы хозяйственные помещения;

- введена в эксплуатацию новая АТС с тарификатором;

- проведена доработка пассажирского лифта и продлен срок его эксплуатации;

- персонал гостиницы был обучен с учетом празднования 1000-летия Казани действиям в чрезвычайных ситуациях и прошел профессиональную переподготовку;

- были подтверждены сертификаты на безопасность оказываемых услуг.

Для удобства своих постояльцев при расчетах с клиентами введено обслуживание пластиковых карт: VISAElectron, MasterCard, Maestro.

Анализируя условия внешней среды, в которой функционирует ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» можно сказать, что современная индустрия туризма это многофункциональное полиотраслевое образование, имеющее свою логически выверенную структуру, формируемую исходя из уникальности туристских комплексов и применяемых технологий, определяемых конкретными социально-экономическими, организационно-правовыми условиями и ресурсным базисом. Но именно индустрия размещения туристов и ресторанный бизнес выступают ее основополагающими компонентами как в части формирования имиджевых характеристик, так и в отношении вклада в конечный экономический результат. Тенденцией в сфере гостиничного бизнеса является повсеместное проведение в жизнь «стратегии торговой марки» и ориентации на различные группы клиентов. Так, например, в отелях, которые находятся в городах, являющихся крупными промышленными или бизнес-центрами, основной акцент делается на клиентов, находящихся в деловых командировках. ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» также делает ставку, прежде всего, на российский бизнес-туризм, на туристических партнеров и индивидуальных гостей, для которых планируется ввести специальные программы, ориентированные на более длительную продолжительность пребывания здесь гостей (3 и более дней), на увеличение доли корпоративного партнера за счет активного продвижения услуг номерного фонда, банкетов, инфраструктуры гостиницы, позволяющим на базе нее проводить на современном уровне выездные мероприятия. Поэтому ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» совмещает в себе все тенденции развития гостиничного бизнеса, имеет современные средства коммуникации и оборудование для проведения конференций. Развивается инфраструктура и перечень дополнительных услуг.



2.2 Анализ структуры управления ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан»

На наш взгляд анализ организации менеджмента на предприятии должен начинаться с анализа структуры менеджмента

В целом на наш взглядструктура менеджмента гостиничного предприятия является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. В целом организационная структураРазмещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» представлена в приложении.

Рассматривая организационную структуру ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» можно выделить в ней несколько уровней. Первый уровень: к нему относятся владельцы гостиницы, совет директоров, а также генеральный директор, который является посредником между владельцами данного предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся начальники (отделов или служб) или главные специалисты (2-ой уровень). Начальникам отделов подчиняются ведущие или старшие менеджеры (3-ий). На 4-ом уровне - рядовые сотрудники.

Анализ оргструктуры гостиницы, на наш взгляд, нужно начинать с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы, совет директоров, генеральный директор. Их функции и уровень компетенции четко разграничены и закреплены в уставе компании, а также других внутренних положениях. Согласно уставу ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» (в дальнейшем общество) высшим органом управления является общее собрание акционеров.

В целом можно сказать, что общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и советом директоров. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, прием и обслуживание туристов. Данное гостиничное предприятие предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице.

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие решений ориентированных на выбранный сегмент рынка, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и тому подобное. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Далее, если двигаться вниз по административной лестнице, идут руководители структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений. Остановимся на подразделениях ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» более подробно.

Номерной фонд. Самым ответственным в гостиничном хозяйстве, бесспорно, является подразделение, заведующее номерным фондом. По словам многих специалистов, весь успех гостиницы, даже если доходы ресторана и оказывают на него позитивное действие, полностью зависит от того, насколько прибыльным и успешным является этот сектор. По результатам деятельности за 2012 год доходы от продажи размещения составили 68,9% общего дохода.

Служба управления номерным фондом включает в свой состав подразделения и персонал, играющий важную роль в процессе регистрации прибытия и организации размещения клиента в гостинице. К подразделению номерного фонда относятся сотрудников службы приема и размещения и подразделений хозяйственного обеспечения и обслуживания гостиницы, а также так называемый обслуживающий персонал в униформе гостиницы, например, носильщики.

Служба приема и размещения ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» - одно из главных подразделений гостиницы и находится в вестибюле, на первом этаже. В зависимости от потребностей службы и наличия сотрудников в ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» составляется график сменной работы. Обычно смены подразделяются на: дневную и ночную. В функции этой службы входит регистрация пребывающих гостей, распределение номерного фонда, выписка и расчеты с клиентами, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передача различного рода информации и многое другое. В подчинении данной службы находится транспортный цех и гараж, который занимается организацией транспортного обслуживания (например, такси). В целом это место является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем. Кроме того, в случае возникновения критических ситуаций (пожар, необходимость оказания медицинской помощи клиентам и так далее).

Регистрация гостей - является одной из основных функций службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его паспортные данные, домашний адрес, номера телефонов для связи, дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный, безналичный, например, по кредитной карте). Далее персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя - документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.

Стойка администратора служит местом организации оперативных действий. К другим функциям службы приема и размещения относится прием и распределение почтовых, факсимильных и электронных сообщений, а также кассовое обслуживание клиентов. Кассиры осуществляют обработку и начисление платежей за предоставленные услуги, включая их на счет гостя, который позже проверяется службой ночного аудита, проводящего бухгалтерские операции, в которых суммируются расходы гостей по всем подразделениям (рестораны, бары и другие дополнительные платные услуги) гостиницы. Персонал стойки администратора проверяет также все непогашенные дебиторские задолженности и ежедневно уведомляет об этом руководство отеля.

В целом работа службы приема и размещения состоит из бронирования номеров, регистрации и расселения гостей, координации и контроля предоставляемых услуг, составления отчета о статусе номеров, операций со счетами клиентов, а также из работы с клиентской базой данных и предоставления гостям и посетителям всей необходимой информации о гостинице. В ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» служба приема и размещения обычно отвечает за информационное обслуживание, координацию и контроль над всей совокупностью услуг, которые предоставляет.

На наш взгляд, в гостинице необходимо все функциональные службы подразделить на центры прибыли и вспомогательные. По определению, центры прибыли продают услуги гостям и посетителям, принося прибыль. Вспомогательные центры сами по себе прибыль не приносят, но обеспечивают работу первых. Другим критерием классификации подразделений служит их взаимодействие с гостями: прямое или косвенное. Но даже если персонал не общается напрямую с гостями, например не принимает заказы, не регистрирует гостей при въезде и тому подобное, тем не менее, они оказываются услуги по уборке комнат, ремонту оборудования и исправлению ошибок в счете клиента.

Учитывая все сказанное выше, цели и стратегия работы службы приема и размещения, на наш взгляд, должны быть напрямую связаны с миссией и основной целью гостиничного предприятия. Например, на практике одной из целей этой службы может быть увеличение числа гостей, размещающихся в гостинице без предварительного бронирования. Эта цель отражает желание гостиницы увеличить процент загрузки. В этом случае стратегия гостиницы будет строиться на повышении эффективности продаж. Для достижения этой стратегической задачи целесообразно применить прием детального описания предлагаемых номеров и услуг отеля. Другая цель гостиницы может состоять в сокращении времени, требующегося для регистрации гостя. В этом случае задачей службы приема и размещения будет устранение различных отвлекающих факторов. В частности, необходимо убедиться, что сотрудник, осуществляющий регистрацию гостей, не отвлекается на телефонные звонки и др. Несмотря на простоту этого метода, он приносит ощутимые результаты. Проще говоря, цели службы приема и размещения должны соотноситься с целями гостиницы в целом, а стратегия должна способствовать их достижению.

На фоне всего сказанного необходимо, на наш взгляд, особое внимание уделить качеству предоставляемых услуг. Это особенно актуально для города Казани, так как в последние годы количество гостиниц, построенных в нашем городе, постоянно растет, а с ним растет и конкуренция. Кроме того, в таких сложных условиях необходимо кроме качества увеличивать и ассортимент предоставляемых услуг. Таким образом, качество и ассортимент предоставляемых услуг на сегодняшний день является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры. Гость остановится в отеле во второй раз или прорекламирует свой положительный опыт кому-то еще только в случае, если его проживание было приятным.

Служба персонала. Персонал данной службы занимается тем, что пытается правильно организовать работу всего персонала гостиницы, рационально распределить имеющийся персонал, нанимает новый персонал, выполняет функции профсоюза, пытается разрешить все конфликтные ситуации, хотя основная роль, на наш взгляд, заключается в предотвращении их появления. Кроме того, в обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы. Также сотрудники данной службы занимаются организацией обучения новых сотрудников и их адаптацией на новом месте.

Коммерческий отдел занимается планированием загрузки. Заключением договоров с компаниями. Организацией групповых бронирований. Этот отдел тесно сотрудничает со службой бронирования.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский и налоговый учет, ведет систему взаиморасчетов с клиентами, осуществляющих оплату услуг по безналичному расчету, осуществляет различные финансовые операции внутри гостиничного предприятия.

Отдел закупок. В функции этого отдела входит организация закупок всего, что необходимо для нормального функционирования гостиницы, а также их складирование, надлежащее хранение и последующее распределение.

Хозяйственная служба занимается обслуживанием номерного фонда (уборка, стирка, глажение), уборка общественной территории, а также служебных помещений

Служба питания занимается организацией питания гостей и персонала, кроме того, она отвечает за обслуживание банкетов. Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в этом секторе является контроль за ценой и качеством конечного продукта.

Инженерный отдел. Этот отдел занимается организацией бесперебойного функционирования систем электроснабжения, водоснабжения, вентиляции, отопления. Сотрудники занимаются здесь устранением различных неполадок, создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Также данный отдел отвечает за организацию бесперебойного функционирования информационных систем, оргтехники.

Отдел спортивной активности и здоровья отвечает за организацию развлекательной программы для гостей (виде различных спортивных мероприятий), а также за функционирование центра здоровья (тренажерный и шейпинговый залы, солярий, массаж и салон красоты).

Служба безопасности. Данная служба занимается охраной постояльцев и персонала гостиницы.

В процессе анализа структуры гостиницы мною был сделан вывод, о том, что построение структуры компании основано на структурном подходе, то есть компании присущ иерархический тип организационной структуры предприятия. В целом организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (в нашем случае отделам или службам), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, ведущих или старших специалистов, менеджеров).

Данной гостинице присуща линейная структура управления, которая имеет следующие недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими);

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- атмосфера разобщенности в коллективе, по вопросам оценки качества;

- большое число «этажей управления» между работниками, ответственными непосредственно за производство гостиничного продукта и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Далее, используя пирамиду Парсонса, мною было рассчитан сколько процентов составляет менеджмент того или иного уровня. В результате проведенных расчетов были получены следующие данные:

- высшее звено - 13%;

- среднее звено - 21%;

- низовое - 61%.

Поэтому, был сделан вывод о том, что структура менеджмента ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» нуждается в преобразованиях, в частности в сокращениивысшего звена руководства на 3%.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «ТАТАРСТАН»

3.1Предложения по оптимизации структуры менеджмента в ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Ранее было установлено, что в ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» присутствует линейная структура управления, которая имеет множество недостатков. Поэтому на наш взгляд оптимальным вариантом струкутры менеджмента для данного предприятия будет разработка и внедрение функциональной структуры управления. Такая структура обладает рядом преимуществ:

функции управления будут четко разделены;

повысится оперативность и качество принимаемых решений внутри подразделений (так как руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны);

появится возможность привлечения к руководству более компетентных специалистов;

появится возможность быстрого роста профессионализма функциональных руководителей (за счет этого повысится отдача имеющихся работников).

Для оптимизации структуры ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» необходимо стремиться сокращать число уровней и количество управленцев (высшее звено - не более 10%; среднее - 25%; низовое звено - не более 65-75%). Ведь наличие большого количества уровней менеджмента в ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» затрудняет делегирование полномочий, ведет к дублированию функций, а, кроме того, ведет к психологическому дискомфорту сотрудников. Более того, в ходе предыдущей главы была выявлена необходимость сокращения высшего руководства.

На наш взгляд структура управления данной организации должна быть максимально плоской над каждым сотрудником должно быть не более двух начальников (включая генерального директора). Для оптимизации существующей структуры менеджмента необходимо отделы переименовать в дирекции. Причем руководители дирекций должны самостоятельно принимать решения в зоне своей компетенции. У каждой дирекции должен быть свой отдельный независимый бюджет. Далее на рисунке 10 представлена новая схема менеджмента ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан».

Дирекция по маркетингу и продажам будет отвечать за исследование рынка гостиничных услуг, разработку и внедрение различных маркетинговых акций и рекламной кампании, заполняемость номерного фонда, банкетных залов и ресторанов. Финансовая дирекция будет отвечать за бухгалтерский и налоговый учет, реалистичность независимых бюджетов каждой дирекции, и финансовой стороны бизнес-плана развития компании. Дирекция инженерной службы и IT ответственна за бесперебойную работу всего оборудования необходимого для управления и ежедневного функционирования данного предприятия (работу системы кондиционирования, водоснабжения, различных бухгалтерских программ, сети интернет и так далее). Дирекция HR ответственна за разработку и внедрение прогрессивных программ обучения, повышения квалификации сотрудников, проведение тренингов, подбор и расстановку кадров. Дирекция по безопасности отвечает за безопасность постояльцев и персонала.

Учитывая большую конкуренцию и темпы развития индустрии гостеприимства, основную роль в этом бизнесе, на наш взгляд, играют две составляющие это клиенты гостиницы и ее персонал. Поэтому ценностями ОАО «Гостиница «Волга» должны стать, во-первых, полная клиентоориентированность, которая может заключаться в следующем:

- Клиенты - это приоритетная ценность;

- Клиент всегда прав;

- Клиент - наш работодатель;

- Клиент - это тот, от кого зависит репутация, а также успешность реализации миссии компании.

Еще одной, не менее важной ценностью компании должен стать персонал, ведь, как известно кадры решают все. Согласно этой позиции:

- Все сотрудники Компании обладают незаурядными личностными и профессиональными качествами в своей области, руководствуются нормами профессиональной этики и ориентированы на самообучение и постоянное развитие (в связи с чем, заработная плата должна состоять из нескольких составляющих: оклад плюс переменная компонента, которая будет отражать вклад каждого сотрудника в достижение общих целей компании, самостоятельное освоение каких-то навыков и знаний необходимых для работы и так далее);

- Компания должна верить в возможности своего персонала, и организовывать систематическое обучение и повышение квалификации своих сотрудников;

- Весь персонал Компании должен иметь равные и доступные возможности для самореализации, профессионального и карьерного роста, а также принятия участия в достижении Целей Компании;

- Компания должна дать понять своим сотрудникам, что они являются главным преимуществом перед конкурентами, которое также заключается в их четком взаимодействии и в слаженной работе команды единомышленников, которые в свою очередь понимают и разделяют Миссию, Цели и Ценности данной Компании;

- Компания также должна донести до своих сотрудников, что достигает своих целей, потому что верит в то, что каждый сотрудник Компании преисполнен решимости систематически добиваться наилучших результатов в своей работе и считает себя лично ответственным за исполнение Миссии Компании, разделяет ее идейные ценности и принципы и является неотъемлемым звеном команды, состоящей из коллег-единомышленников;

- Компания должна дать понять, своим сотрудникам что ценит и использует новые идеи и предложения своего персонала, направленные на совершенствование, как их работы, так и всей Компании в целом;

- Кроме того, весь персонал Компании доверяет способностям и намерениям друг друга и считает, что наиболее эффективно работа идет там, где она основана на взаимном уважении и доверии.

Кроме того, не стоит забывать и о такой ценности как обязательства перед обществом, которые могут заключаться в следующем:

- В своей работе Компания всегда руководствуется и действует в соответствии с законами, нормативными актами и всеми положениями, утвержденными законодательными органами;

- Компания всегда готова участвовать и поддерживать все разумные прогрессивные общественные мероприятия;

- Компания приветствует и поддерживает здоровый образ жизни и стремится действовать в рамках стандартов, обеспечивающих безопасность окружающей среды.

Миссия ОАО «Гостиница «Волга» должна стать отражением философии, политики и стратегии развития гостиничного предприятия в целом. Кроме того, она должна соответствовать интересам нескольких целевых групп предприятия: клиентуры, акционеров, управления и персонала. Другими словами, она должна отражать ожидания гостя, философию управления и цель работы персонала. На наш взгляд, для данной гостиницы она может заключаться в создании оптимальных условий для клиента в форме обеспечения домашнего уюта и тепла для своих гостей (в сочетании с разумной ценой).



3.2 Экономическое обоснование предложенных рекомендаций

Новая структура менеджмента позволит решить такие проблемы как:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими);

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- большое число «этажей управления» между работниками, ответственными непосредственно за производство гостиничного продукта и лицом, принимающим решение.

В результате преобразований на практике мы получим следующие результаты:

- уменьшится количество согласований, требующихся для принятия того или иного решения, не будет волокиты и перекладывания ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- уменьшатся сроки принятия решений;

- руководитель дирекции может сам принимать решения в рамках своей компетенции;

- не будет дублирования функций;

- уменьшится число уровней управления;

- улучшится психологический климат в коллективе;

- появится звено, занимающееся вопросами стратегического планирования;

- появится большая гибкость и приспособляемость к изменяющимся условиям.

Таким образом, новая структура управления получилась максимально плоской, то есть над каждым сотрудником не более двух руководителей, включая генерального директора.

Кроме того, как уже было отмечено, на данном предприятии должен быть создан комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, миссию, задачи и функции ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан», организацию ее работы, права, ответственность и обязанности руководителей всех уровней и всего обеспечивающего персонала.

В результате оптимизации структуры управления на ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» сократится количество руководящих сотрудников (с 9 до 7 человек, то есть на 3%), что в свою очередь также позволит сократить расходы на заработную плату. С учетом того, что средняя зарплата высшего менеджмента составляет 27000 рублей, поэтому экономия от введения новой структуры менеджмента позволит ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» сэкономить в год только на заработной плате 648000 рублей.

Таким образом, структура управления, являясь базой для эффективной организации работ в рамках любого гостиничного предприятия, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия целям и ценностям организации. При этом должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления, изменением условий внешней среды.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной работы была проанализирована структура менеджмента предприятий сферы гостеприимства и сделаны следующие выводы и рекомендации:

Под организационной структурой управления (менеджмента) предприятия следует понимать состав и формы взаимоотношений между руководящими работниками гостиницы (менеджерами различных уровней), выполняющими функции управления для достижения ее стратегических целей. Организационная структура управления обеспечивает предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работ. Правильные разработка и использование организационной структуры управления гостиницей - базовый критерий ее эффективного функционирования и конкурентоспособности.

Основные методы анализа организационных структур управления: графическое моделирование, группировка, сравнение, метод цепных подстановок, корреляционно-регрессионный анализ, применение аналогий, экспертные оценки.

Гостиничное предприятие, это предприятие, предлагающее широкий спектр услуг, поэтому оно является одним из наиболее сложных объектов управления, так как представляет собой крупную сложную систему, включающую сразу несколько доходообразующих сфер бизнеса (номерной фонд, рестораны и бары, конференц-залы, бизнес-центр, оздоровительный центр, транспортный цех, магазины, бутики, услуги по предоставлению авиа, экскурсионных и театральных билетов). Структура менеджмента предприятий сферы гостеприимства включает три ключевых элемента: звено, уровень управления и связь. Выделяют три основных уровня управления - высший, средний и низовой. Также различают пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построении: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Причем у каждого вида есть свои преимущества и недостатки. В целом на формирование характеристик организационной структуры менеджмента гостиницы помимо особенностей самого гостиничного предприятия, а также системы взаимоотношений его работников влияют и внешние факторы, такие как экономические, политические, социально-культурные. Поэтому чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, чем выше конкуренция, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. То есть являясь базой для эффективной организации работ в рамках гостиничного предприятия, структура менеджмента должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия целям организации и ее конкурентному положению на рынке.

В ходе анализа структуры организации ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан», были выявлены следующие недостатки, которые указывали о необходимости ее пересмотра: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими); тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; атмосфера разобщенности в коллективе, по вопросам оценки качества; большое число «этажей управления» между работниками, ответственными непосредственно за производство гостиничного продукта и лицом, принимающим решение; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Также было выявлено превышение количества руководящих сотрудников высшего уровня от рекомендуемой величины на три процента.

Чтобы решить выявленные в ходе анализа проблемы, автором была разработана новая структура менеджмента для ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан». В новой схеме появится бизнес блок, отвечающий за получение прибыли и стратегическое развитие предприятия и функциональный блок, отвечающий за текущее функционирование предприятия. Эта структура, по мнению автора, будет способствовать появлению ответственных за стратегическое развитие всего гостиничного предприятия (включая номерной фонд, питание, центр активности и здоровья), а в ведении исполнительной дирекции будет оперативное управление компанией.

Преимущества функциональной структуры управления: функции управления будут четко разделены; повысится оперативность и качество принимаемых решений внутри подразделений; появляется возможность привлечения к руководству более компетентных специалистов; появляется возможность быстрого роста профессионализма функциональных руководителей (за счет этого повысится отдача имеющихся работников). Такая структура позволит устоять компании в условиях конкуренции.

В результате оптимизации структуры управления на ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» сократится также и количество руководящих сотрудников (с 9 до 7 человек, то есть на 3%), что в свою очередь также позволит сократить расходы на заработную плату. С учетом того, что средняя зарплата высшего менеджмента составляет 27000 рублей, поэтому экономия от введения новой структуры менеджмента позволит ОАО «Гостиничный комплекс «Татарстан» сэкономить в год только на заработной плате 648000 рублей (за год).



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I. Нормативно-правовые акты

Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 21.12.2013) «Об акционерных обществах» // Российская газета, N 248, 29.12.1995.

II. Специальная литература

Адамов Н.А., Титов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое руководство. / Н.А. Адамов, А.А. Титов - СПб. Питер, 2012. - 514с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. С англ. Под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Питер, 2012. - 350с.

Бухалков М.И. Планирование на предприятии / М.И.Бухалков - М.: Инфра-М, 2011. - 350с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., Инфра-М, 2011. - 249с.

Витренко Л.А. Развитие финансового механизма устойчивого функционирования хозяйствующих субъектов малого бизнеса. / Л.А. Витренко. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Оренбург, 2011. - 179с.

Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме / Д.Л. Бикташева, Гиевая Л.П.. - М.: Инфра-М, 2012. - 272с.

Биржаков М.Б. Введение в туризм. - Санкт - Петербург: Герда, 2012. - 448с.

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. 2-е издание переработанное и дополненное. - М.: Книжный мир, 2005.

Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. /Пер. с англ. - М.: АспектПресс, 2012, - 382с.

Ветитнев А., Паташева Н. Курортно-сервисное проектирование как методология управления санаторно-курортными организациями // Проблемы теории и практики управления. - 2012. №2. с. 72-80.

Голова О.Б. Менеджмент туризма: практический курс / О.Б. Голова. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 272с.

Гусейнова Л. Ш. Совершенствование механизма управления предприятиями гостиничного бизнеса в современных условиях. - Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М. Махачкала, 2012. - 210с.

Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, 2012. - 365с.

Иванов В.В., Волова А.Б. Гостиничный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 384с.

Косолапов А.Б. Менеджмент в туристической фирме / Под ред. С.В. Маркина. - М.: Кнорус, 2010. - 256с.

Коркишко М. Процессы и структуры // Финансовая газета. - 2012. - №13. - с.4.

Лысич А.П. Стратегические приоритеты совершенствования управления в сфере гостиничного хозяйства. Диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - СПб., 2013. - 210с.

Менеджмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник/И.В. Зорин и др. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 272с.

Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО ИД «Вильямс», 2013. - 672с. управление конкурентоспособность организационный гостиничный

...