Универсальная система управленческого анализа логистической системы

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА УПРАВЛЕНИЯ
• 1.1 Определение логистики и основных терминов
• 1.2 Методы управления
• 1.3 Элементы и параметры анализа и управления
• 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
• 2.1 Структура отдела логистики
• 2.2 Изучение субъектов анализа
• 2.3 Разработка методики управления
• 2.4 Определение ключевых параметров логистического отдела
• 2.5 Построение алгоритма анализа и управления для начальника отдела логистики
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСКОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы обусловлена тем, что величина ресурсов, расходуемых как всей организацией, так и отдельными ее подразделениями, в том числе, рассматриваемым в данной работе отделом логистики, в значительной степени влияет на эффективность деятельности, величину прибыли и уровень рентабельности. Поэтому организационной системе, использующей многообразные виды ресурсов: материальные, организационные, информационные и др., необходимо эффективно ими управлять, чтобы знать, как они связаны друг с другом, какие принимать решения для повышения отдачи от применяемых ресурсов.

При решении ряда управленческих задач целесообразно вести деятельность в соответствии с определенной системой управления, которая включает в себя возможность прогнозировать и предотвращать риски, наиболее эффективно устранять возникшие проблемы, работая с набором параметров, индикаторов.

Целью курсовой работы является универсальная система управленческого анализа логистической системы. Целевая функция заключается в разработке алгоритма выявления возможных отклонений в деятельности логистического отдела и в поиске путей решения обнаруженных проблем или способов предотвращения рисков в будущем.

В качестве задач выделили: анализ организации и деятельности логистической системы, выявление возможных рисков данной системы, выработка управленческого воздействия с целью предотвращения или устранения рисков. Последовательное решение названных задач определит достижение целевой функции, и ее последующую реализацию.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Определение логистики и основных терминов

Логистика как наука разрабатывает научные принципы, методы, математические модели, позволяющие планировать, контролировать и управлять транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе: доведения сырья и материалов до производственного предприятия; внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов; доведения готовой продукции (ГП) до потребителя в соответствии с его требованиями; передачи, хранения и обработки соответствующей информации.

Определение логистики как хозяйственной деятельности - это процесс управления движением и ресурсов в хозяйственном обороте от первичного источника сырья до конечного потребителя ГП.

Объектом изучения логистики являются сквозные МП, потоки услуг и сопутствующие им финансовые и информационные потоки.

Предметом изучения логистики является оптимизация МП, потоков услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков.

Цель логистического отдела - нужный товар необходимого качества в необходимом количестве должен быть доставлен в нужное время в нужное место с минимальными затратами.

Чтобы рассмотреть подробнее анализ и управление данным отделом, определим основные для нас понятия, такие как:

Управление - воздействие на систему с целью достижения нужного нам состояния этой системы.

Анализ - метод научного исследования (познания) явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, элементов изучаемой системы.

Система - набор ресурсов, необходимый и достаточный для реализации целевой функции.

Система управления - это набор ресурсов, необходимый и достаточный для осуществления управленческого воздействия.

Цель - желаемое состояние системы, при котором будут учтены различные интересы наиболее значимых для данной системы участников

Целевая функция - осуществление управленческого воздействия, то есть реализация процесса управления. Целевая функция коммерческой организации - генерация денежного потока.

Задача - конкретные действия, которые необходимо совершить, чтобы объект управления находился в нужном нам состоянии

Объект управления - отдел, подразделение, компания, человек. На него направлено управленческое воздействие, осуществляемое субъектом управления.

Алгоритм - это расчетный набор действий, включающий в себя операции ветвления (выбора). В системе управления отслеживаются наблюдаемые параметры и, на основе наблюдений, создается алгоритм управления.

Адекватная информация - такая информация, чтобы вероятность совершения нужного нам дейсвтия была равна единице.

1.2 Методы управления

Рассмотрим существующие методы управления, из которых нам нужно будет выбирать после проведения анализа:

1.«Слепой» метод («слепое» управление)

2.Компенсационное управление

3.Управление по отклонениям

«Слепой» метод- управленческое воздействие направляется без учета каких либо факторов. Метод возможно использовать имеются абсолютно точные модели реакции, когда осуществляется управление понятным объектом в понятной среде.

Плюсы: быстрое осуществление.

Минусы: существуют большие риски, множество проблем.

Компенсационное управление - управление в зависимости от изменения среды. Важно отследить изменение управляющих параметров среды и организовать управляющее воздействие для стабилизации системы, а не ждать пока изменения скажутся на состоянии ОУ.

При использовании компенсационного управления УВ корректируется в зависимости от информации о состоянии среды с целью стабилизации системы. То есть УВ является функцией от информации о состоянии среды.

Рисунок системы управления. Компенсационное управление.

Рисунок 1.

отдел логистика риск управленческий

U(t)= ц(x(t), G)

CУ - субъект управления

ОУ - объект управления

U(t) - управляющее воздействие. В социальной системе U(t) - это, прежде всего, информация.

Y(t) - состояние ОУ

X(t) - факторы, воздействующие из среды

G - цель

Плюсы: возникает компенсация, реакция на внешнюю среду, следовательно, снижается вероятность ошибки при выработке УВ. Информация, необходимая для принятия решения, это информация о внешней среде.

Минусы: необходимо иметь точные модели реакции модели управления как на УВ, так и на внешнюю среду. Могут быть ошибки, если не учитываются внутренние процессы.

Управление по отклонениям предполагает использование метода обратной связи. При данном методе управленческое воздействие корректируется в зависимости от выходной величины Y(t). Если значение Y(t) отклоняется от требуемого (то есть возникает отклонение ?Щ), то происходит корректировка сигнала U(t) с целью уменьшения данного отклонения. Для выполнения данной операции создается обратная связь. Получив информацию о состоянии объекта и выявив факт отклонения, методом обратной связи создается управляющее воздействие, направленное на устранение отклонения.

Под отклонением понимается разница между эталонным состоянием системы (Щэт) и реальным состоянием системы (Щреал):

?Щ = Щэт - Щреал.

Эталоном для сравнения служат планы и программы деятельности компании, которые определяют ожидаемое состояние компании на момент анализа

Обратная связь положительная - уменьшение отклонения

Обратная связь отрицательная - увеличение отклонения

Управление по отклонениям снижает вероятность ошибки при выработке УВ. Данный метод позволяет достигать цели управления независимо от причин отклонений - изменения внутренних свойств объекта или внешних воздействий

Плюсы: максимальная точность управления

Минусы: большое кол-во информации

Далее представим как выглядит процесс управления.

Этапы процесса управления:

1.Определение управляющего воздействия U(t) 2.Реализация U(t)

УВ (U(t)) должно приводить к изменению состояния системы.

Рисунок 2.

Необходимо добиться перемещения A из (t₀;y₀) в (t;y).

Существует некоторая заданная траектория движения. Заданная траектория - это, по сути, план.

Конечная цель - вторая точка (с координатами (t;y)).

1) В какой-то момент времени возникает расхождение:

t1 >?y(t₁) = yзаданное(t₁) - yреальное(t₁).

2)Чтобы скорректировать ошибку, формируется управленческое воздействие U(t₁):

U(t₁) = ц(?y(t₁)).

t₂ > ?y(t₂) = 0. U(t₂) = 0.



Тут может возникнуть инерция системы. Следовательно, если в момент t₂U(t₂) = 0, инерция может привести к изменению траектории.

t₃>?y(t₃) >U(t₃)

Нужно формировать УВ, которое приведет к компенсации отклонения.

Важно понимать, с какой периодичностью надо контролировать систему. Период контроля может меняться (чаще/реже) в зависимости от динамики системы. Для социальной системы это зависит от структуры ресурсов, права собственности и др. В случае возникновения рисков наблюдении нужно производить чаще.

1.3 Элементы и параметры анализа и управления

Для того, чтобы управлять какой-либо системой необходимо уметь работать с рисками.

Риск - вероятность события, которое может привести к определенным проблемам, потерям, имеющих определенную значимость.

Корпоративный риск - риски конкретных УКО, связанные с особенностями данной корпоративной системы.

Параметры рисков:

Вероятность события

Величина возможных негативных последствий для организации

Значимость возможных негативных последствий для организации

Соответственно у каждого риска есть своя вероятность события, а так же количественное(величина) и качественное(значимость) значение. В совокупности они формируют состояние параметра, а следовательно, определяет наличие индикатора риска. Индикатор - установленное в системе значение параметров системе, в случае достижения которого, можно говорить со 100% долей вероятности об установленном явлении.

Индикатор риска - установленное в системе состояние параметров системы, соответствующее событию, которое может привести к определенным проблемам, потерям, имеющих определенную значимость.

Виды рисков:

Риск организации и риск человека

Риск ситуационный и риск системный

Риск непосредственно связан с неопределенностью. Недостаток информации определяет невозможность формирования надежной системы взаимодействия.

Источники рисков:

Участники корпоративных отношений

Все нефинансовые риски

Большая часть финансовых рисков

Документы, институты:

Централизованные нормы и внешние нормативные документы

Внутренние нормативные документы компании

Информационная активность компании:

Публичные информационные сообщения, информационная политика

Ограничения предоставления информации

Пассивность или недостаточная активность

Недостаточная проработка информационных сообщений компании

Несоблюдение корпоративных процедур

Чтобы иметь возможность работать с рисками, нужно их обнаружить. Для этого разрабатываются параметры системы.

Параметры системы - характеристики, изменяющиеся в ходе ее эволюции. Они точно определяют состояние системы в любой момент времени. Именно они определяют результат функционирования системы, ее возможности.

Отклонение какого-либо параметра от планового значения является индикатором наличия риска.

Очень важно отметить, что параметры могут быть различной степени управляемости.

Управляемость - вероятность реализации управленческого воздействия. Р(УВ) = 1 - система управляема. Для учета погрешности измерений вводим нормальную ошибку E. Тогда система управляема при p(УВ)=1-E.

Целевые параметры - те параметры, которые хотим поменять. В отношении них выстраиваются управляющие параметры.

Управляющие параметры - параметры системы, управляющие целевыми параметрами. Изменяя эти параметры, мы можем влиять на целевые параметры системы.

Управляемые параметры - параметры, вероятность реализации управленческого воздействия, на которые равна единице. Как уже было сказано с учетом ошибки p(УВ)=1-E.

Зависимые параметры - параметры для которых Р(УВ) < 1. Надеемся на управление этими параметрами, но на прямую не управляем. Если параметр является зависящим на 100%, то он - управляемый.

Для деятельности любой системы, в том числе для того, чтобы осуществлять управленческое воздействие, проводить анализ и обеспечивать нормальное функционирование организации, необходимо обладать ресурсами.

Ресурсы - любые материальные и нематериальные объекты и/или феномены, в которых есть потребность у тех или иных социальных объектов (людей, социальных образований и т.д.), которые могут быть использованы непосредственно или посредством преобразования их в производные ресурсы и /или продукты и, в силу этого, имеют определенную ценность для всех и/или отдельных участников экономического обмена.

Ресурсы, без которых невозможна или затруднена деятельность в бизнес-системе, являются ключевыми ресурсами. Ресурсы, используемые в хозяйственной деятельности, но не являющиеся ключевыми ресурсами, относятся к категории дополнительных ресурсов. Они способствуют повышению эффективности деятельности, но без них деятельность в принципе возможна.

Распределение ресурсов - это параметр социально-экономической системы, отражающий получение выгод участниками корпоративных отношений.

Существуют различные типы ресурсов, но нам главное сейчас указать ключевые ресурсы, необходимые для осуществления анализа и управления отражается через:

1)Органы

2)Процедуры и процессы

3)Документы

4)Люди, имеющие определенные знания

5)Алгоритмы

Все это формирует информационные потоки и, можно считать, что единственный уровень взаимодействия в социальной системе - это информация.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

2.1 Структура отдела логистики

Для того, чтобы провести анализ какой-либо системы необходимо знать общую структуру этой системы, то есть основные объекты анализа.

Мы рассмотрели все возможные подотделы логистического отдела и условно разделили их на два блока: «Снабжение и сбыт», «Прозводственно-распределительный». Такое разделение основано на изучении ключевых параметров логистической системы. В результате мы получили, что ключевые параметры деятельности связанной со снабжением и сбытом являются лишь зависимыми от нашего управленческого воздействия, так как они в то же время зависимы от управленческого воздействия поставщиков и клиентов, ключевые параметры же производственно-распределительного блока можно с определенной долей условности назвать управляемыми.

Ниже представлена разработанная нами схема структуры логистической системы, на которой представлены уже обозначенные и остальные важнейшие элементы.



Рисунок 4. Структура логистической системы.

Блок «Снабжение и сбыт»

Цель: нужный товар необходимого качества в необходимом количестве должен быть получен/передан в нужное время в нужное место с минимальными затратами.

«Прозводственно-распределительный блок»

Цель: нужный товар необходимого качества в необходимом количестве должен быть произведен(процесс производства в данном случае обозначает все возможные операции начиная с перевозки сырья от поставщика до перевозки покупателю, в отдельных случаях это может быть только перевозка) в нужное время в нужном место с минимальными затратами.

На схеме, помимо рассмотренных, представлены следующие существенные элементы:

Начальник «Прозводственно-распределительного» блока В зависимости от масштабов компании может рассматриваться либо как непосредственно функциональный элемент блока(в отдельных случаях весь блок может быть представлен этим одним человеком), тогда цель совпадает с целью блока, либо как организационный, управленческий элемент.

В этом случае цель: стабильно работающий блок во взаимодействии с другими отделами компании. Отчет по ключевым и требуемым вышестоящим начальником параметрам.

Начальник блока «Снабжение и сбыт»

Аналогично начальнику «Прозводственно-распределительного» блока

Начальник отдела логистики

Цель: стабильно работающий логистический отдел, модифицированная деятельность отдела по заданию руководства

Межфункциональная группа

Коллективный орган, в который входят сотрудники из каждого отдела компании (1-2 сотрудника из отдела, утвержденные начальником) по сути рассматривающий вопросы находящиеся на пересечении деятельности отделов. Критерии эффективной работы межфункциональной команды:

менее 10 членов;

добровольное членство;

ежемесячно выбирается один отдел, рассматриваются его параметры, а параметры других отделов рассматриваются как управляющие;

объем документации минимален;

команда имеет ясные цели в области рассматриваемого отдела;

перед командой ставятся конкретные задачи в области рассматриваемого отдела;

этих целей можно достичь только командной работой;

существует потребность в каждом члене команды;

деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;

команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;

предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.

Преимуществами такой работы являются:

объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия;

перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами;

повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплоченности команды;

Цель: улучшение параметров всей системы, за счет улучшения ключевых параметров одного, назначенного/выбранного, отдела ежемесячно, зависимых от других отделов.

2.2 Изучение субъектов анализа

По сути цель работы - выявить, на что нужно посмотреть человеку, которому будет необходимо сделать анализ деятельности логистического отдела, чтобы в случае выявления каких-либо проблем направить управленческой воздействие.

Рассмотрим эти функции относительно различных субъектов анализа.

Рисунок 5. Субъекты анализа.



По той или иной причине необходимость произвести анализ логистических объектов компании может появиться у субъекта из каждой группы. Их можно разделить на 3 группы:

С1 - субъекты, которым необходимо просто сделать анализ и они либо не имеют ни возможности ни права каким-либо образом его проверить(1,5, 3).

С2 - субъекты, которым необходимо просто получить анализ, но они имеют право проверить его достоверность, но проанализировать сами они могут только параметры их подчиненных(2, 4.2 начальник отдела логистики, не знающий логистику)

С3 - субъекты, которым необходимо получить анализ и сделать его самим (4.1 начальник отдела лог-ки, которые знает логистику)

Стоит отметить, что деление достаточно условно потому, что, например, любой субъект из группы может быть наделен полномочиями 4.2., но это лишь переносит его в С2.

С1 могут только получить анализ от начальников блоков.

С2 могут получить от них анализ в отчете при этом сделав анализ параметров этих начальников блоков, которые влияют на достоверность отчета и анализа.

С3, помимо возможностей С1 и С2, могут провести анализ самостоятельно любых параметров основываясь на своих знаниях и опыте - знаниях какие параметры ключевые и показательны.(С1 и С2 тоже могут самостоятельно провести анализ, но они могут лишь полагаться на мнение руководителей блоков(так как сами она не имеют представления о работе системы и соответственно ключевых параметрах), которые и так делают этот анализ, получается смысл этого анализа будет лишь в проверки руководителей).

Наша задача разработать управленческий анализ, а не логистический, руководствуясь которым и С1, и С2 помимо проверки руководителей отделов смогут самостоятельно проводить анализ.

Это возможно если будет иметься набор ключевых показателей, определив которые и проанализировав, они смогут иметь стабильно работающий логистический отдел, что и является целью начальника отдела.

Что касается С3, то он может делегировать полномочия по анализу ключевых параметров своему заместителю, и периодически проверяя его, самому, основываясь на собственном опыте, дополнительно оценивать какие-либо параметры, уделять время межфункциональной группе.

Тем самым управленческий аппарат отдела будет не только иметь стабильно работающий отдел, но и за счет различных исследований в том числе нестандартных параметров, которые невозможно учесть в общей системе, постоянно улучшать деятельность отдела.

2.3 Разработка методики управления

С тем, кто производит анализ, мы определились. Осталось решить, каким образом он должен это делать. Чтобы это знать, нужно определить, какой необходим результат анализа. Для этого нужно знать дальнейшие действия, а именно, в нашем, случае, систему управления.

Мы выбираем систему анализа и управления, состоящую из двух методов:

Компенсационный метод

Управление по отклонениям

На основании этого строим алгоритм анализа ключевых параметров логистического отдела для руководителей блоков (потому что в первую очередь они осуществляют анализ и направляют управленческое воздействие, если необходимо):



Рисунок 6. Алгоритм для начальника блока

Этот алгоритм прописывается в регламенте работы начальников блоков и положении об отделе логистики.

Важно отметить, что реализация на практике данной методологии возможна при допущении, что в компании существуют планы, состоящие из определенных действий, которые регулярно составляются, внедряются и сравниваются с фактическими показателями. Планы должны существовать в каждом подотделе логистики, т.к. управлять без них невозможно. И производится анализ и контроль именно выполнения плана.

Определим ресурсы, необходимые для формирования системы управления:

Информация об объекте управления (ОУ)

Информация о состоянии факторов среды

Интеллектуальный ресурс (ресурс, позволяющий сформировать новую информацию на основе имеющейся)

Каналы передачи информации

Хранилища информации (кто передает и фиксирует)

Механизмы съема информации (например, отчетность)

Модели, позволяющие принимать решение и осуществлять управленческое воздействие (УВ)

Время для принятия решения

2.4 Определение ключевых параметров логистического отдела

Теперь определим ключевые параметры для обоих блоков.

Примечание: в нашей работе будут определены параметры строго связанные с целью логистического отдела, а работа с такими параметрами как состояние командного духа, конфликты внутри отделов, влияние стереотипов на ход работы и т.д. будем считать задачами других отделов.

Для начала определим задачи блоков, выполнение которых и необходимо планировать. И соответственно с параметрами определяющие планирование мы и будем работать.

Блок «Снабжение и сбыт»

1.Найти подходящих (соответствующих цели) поставщиков/покупателей

2.Договориться

3.Обеспечить ресурсами для приема/передачи товара

4.Организовать работу и контроль.

Эти основные задачи распадаются на следующие:

1. Проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с иностранными и российскими партнерами (сбор информации, установление деловых контактов с иностранными предприятиями, разработка планов совместной работы).

2.Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

3.Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.

4.Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с российскими и зарубежными фирмами.

5.Сбор, накопление и анализ информации по опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.

6.Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)

7.Предъявление через юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

«Производственно-распределительный блок»

1.Найти необходимые ресурсы

2.Договориться с владельцами ресурсов.

3.Организовать работу и контроль

Эти основные задачи распадаются на следующие:

1.Создание интегрированной системы регулирования МП и ИП

2.Разработка способов управления движением товаров

3.Определение стратегии и технологии физического перемещения товаров

4.Разработка системы учета и анализа логистических издержек

5.Внедрение системы качества на предприятии

6.Прогнозирование объемов производства, перевозок, спроса и т.д.

7.Выявление несбалансированности между потребностями и возможностями

1.Организация предпродажного и послепродажного обслуживания потребителей

2.Проектирование и оптимизация структуры автоматизированных складских комплексов

3.Внедрение систем управления движением МП MRP, JIT и их модификаций

4.Планирование мощности ЛЦ.

5.Контроль МП

1.Координация деятельности различных подразделений предприятий

2.Внешняя и внутренняя интеграция

3.Разработка логистической стратегии

Теперь нужно определить параметры, от которых зависит план задач и его выполнение.

Наличие и вероятность выполнения плана поставки в нужное время или место связано в свою очередь со следующими параметрами:

наличием своевременной информации(плана, целевого значения, методики работы объекта управления, данных о его состоянии)

наличием полной, своевременной информации о примерном поведении внешней среды (погодные условия, состояние маршрута, возможные действия 3-х лиц, изменение гос. управления и т.д., шумы, хранение информации),

наличием полной, своевременной информации о действии внутренних факторов (работа персонала не по плану, наличие нужных ресурсов, каналы передачи информации, прием информации, система контроля),

влияние шумов и помех, некорректного прочтения информации, неверного канала либо слаборазвитого канала передачи информации, информационной перегрузки на соответствие переданной информации полученной объектом управления.

Соответственно вероятность отсутствия плана поставки в нужное время или место или его невыполнения есть риск.

Индикатор - информация о том, что поставка произойдет не в нужное время или место в связи со следующими рисками:

отсутствием вовремя информации (плана, целевого значения, методики работы объекта управления, данных о его состоянии)

отсутствием полной, своевременной информации о действии внешних факторов (погодные условия, состояние маршрута, действия 3-х лиц),

отсутствием полной, своевременной информации о действии внутренних факторов (работа персонала не по плану, наличие нужных ресурсов),

информация, полученная объектом управления, не соответствует переданной по причине действия шумов и помех, некорректного прочтения информации, неверного канала либо слаборазвитого канала передачи информации, информационной перегрузки.

У каждого риска есть своя вероятность события, а так же количественное и качественное значение (п.2 и 3). Их сумма формирует состояние параметра, а следовательно определяет наличие индикатора риска общего основного параметра (поставка в нужное время или место).

Рассмотрим оставшиеся параметры.

Наличие и вероятность выполнения плана поставки в необходимом качестве, количестве и того товара, который нужен связана с:

наличием своевременной информации (нормативных документов)

наличием полной, своевременной информации о действии внешних факторов, способных повлиять на качество продукта.

наличием полной, своевременной информации о действии внутренних факторов (наличие и состояние нужных ресурсов),

влияние шумов и помех, некорректного прочтения информации, неверного канала либо слаборазвитого канала передачи информации, информационной перегрузки на соответствие переданной информации полученной объектом управления.

Наличие и вероятность выполнения плана поставки с минимальными затратами:

наличие своевременной информации (нормативных документов, с)

наличием полной, своевременной информации о действии внешних факторов, способных повлиять на затраты.

наличие полной, своевременной информации о действии внутренних факторов (наличие и состояние нужных ресурсов),

влияние шумов и помех, некорректного прочтения информации, неверного канала либо слаборазвитого канала передачи информации, информационной перегрузки на соответствие переданной информации полученной объектом управления.

Соответственно, так же как и в первом случае, по каждому параметру можно определить индикаторы рисков.

В результате все готово для анализа. Руководителям блоков, отделов останется только произвести анализ представленных ключевых параметров, а так же каких-то других, необходимых по их мнению, и согласно, алгоритму произвести управленческие воздействие, если не обходимо.

2.5 Построение алгоритма анализа и управления для начальника отдела логистики

Метод управления по отклонениям и компенсационный метод в каждом подотделе реализуется с помощью алгоритма выявления отклонений и изменений среды, описанного в методологии. Тем не менее, существует риск того, что руководители подотделов не смогут вовремя выявить изменения среды и отклонения. Для устранения данной проблемы вводится контрольный алгоритм, осуществляемый непосредственно начальником отдела логистики. Он будет выступать в роли детектора не выявленных проблем. Начальник отдела логистики будет проводить систематический анализ раз в месяц или, при необходимости, раз в две недели. Кто будет им являться для нас в данной ситуации, как говорилось, не имеет значение. С3 же начальник отдела сможет на основании выработанного алгоритма дополнительно оценивать какие-либо параметры не являющиеся ключевыми, но возможно имеющие, по мнению начальника, основанном на опыте, важное значение. Так же этот алгоритм позволит задействовать в нужный момент межфункциональную команду для принятия наиболее важных решений.

Рисунок 7.

Вся эта процедура определяется регламентом работы начальника отдела логистики и положением об отделе логистики. Принятие решение осуществляется начальником отдела логистики и межфункциональной командой.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разделив логистический отдел на два блока, «Снабжение и сбыт» и «Производственно-распределительный», я выявил, что ключевые параметры деятельности связанной со снабжением и сбытом являются лишь зависимыми от нашего управленческого воздействия, ключевые параметры же производственно-распределительного блока можно с определенной долей условности назвать управляемыми.

Для разработки системы управления по данным параметрам, мы разделили возможных участников корпоративных отношений, связанными с логистическим отделом на три группы: субъекты, которым необходимо просто сделать анализ и они либо не имеют ни возможности, ни права каким-либо образом его проверить; субъекты, которым необходимо просто получить анализ, но они имеют право проверить его достоверность, но проанализировать сами они могут только параметры их подчиненных; субъекты, которым необходимо получить анализ и сделать его самим.

И, на основе ресурсов, необходимых для формирования системы управления, таких как: информация об объекте управления, информация о состоянии факторов среды, интеллектуальный ресурс, каналы передачи информации и др., мы составили алгоритмы для определенных участников корпоративных отношений, например, начальника выделенного нами блока.

Таким образом, я выполнил цель курсовой работы, получив универсальную систему управленческого анализа логистической системы. При ведении деятельности с использованием данной системы, можно избежать рисков и потерь, а также получить информацию о состоянии системы и, при необходимости, осуществить управленческое воздействие.



СПИСКОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин Б.А. Логистика: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1999. -327 с.

2. Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

3. Бабаев С. Управление закупками и продажами / Российская торговля, 2009, № 5/6.

4. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дэйвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. -ое изд. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. -640 с.: ил.

5. Дрожжин А.И. Логистика Учебный курс (учебно-методический комплекс), 2007.

6. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. -М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005

7. Гаджинский А.М, Практикум по логистике. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004

8. Захаров А.Н,, Зокин А.А. Научная статья «Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения»

9. Логистика: Учебное пособие / под ред. Б. А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Макарова И.В., Семенова Е.А. (ТТИ ЮФУ). Научная статья «Влияние логистики на конкурентоспособность предприятия»

11. Материалы учебного центра логистики Миротин Л.Б., Сергеев В.И. Основы логистики: Учеб. пособие/ Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. -М.: ИНФРА-М, 2000. -200 с.

12. Павлова Е. В. Формирование логистической системы компании. Методическое пособие. - М., 2008.

13. Сергеев И.В. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / - М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с.

14. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

15. Статьи журнала малый бизнес

16. Самосудов М.В. Системная устойчивость как элемент системы корпоративного управления компании - Москва: Вестник Московского университета. Серия XXIV. Менеджмент

17. Самосудов М.В. Лекции, семинары

18. Томпсон А.А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. М., ЮНИТИ, 1998, с. 43.

19. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 500 с.

20. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: 2006.

21. Чеботаев А. А. Логистика. Логистические технологии: Учебное пособие. - М.: Дашков и Ко, 2004

Размещено на Allbest.ru

...