Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (СИБСТРИН)

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия»

Студентка И.Д. Сергиенко

Направление, группа 38.03.02 (080200.62) «Менеджмент», гр. 354

Руководитель работы Г.С. Вершинина

Новосибирск 2017



ВВЕДЕНИЕ

Практикой ведения бизнеса в рыночных условиях доказано, что обязательным условием успешности функционирования любого предприятия в данных условиях является реализация стратегического планирования.

В моей работе возможности стратегического планирования рассматриваются применительно к строительной отрасли, являющейся базовой для нашего университета.

Актуальность исследования определяется необходимостью реализации стратегического планирования, как основы достижения успеха деятельности любого предприятия в рыночных условиях. Менеджмент предприятий должен владеть методологией и механизмом стратегического планирования и управления.

Целью работы является изучение организации стратегического управления, выявление и изучение особенностей этого управления в организациях строительной сферы, выбор и обоснование стратегии бизнеса в рамках корпоративной стратегии.

Задачи:

- Провести SLEPT-анализ внешней макросреды для строительного бизнеса в России;

- В роли руководителя бизнеса провести анализ внешней и внутренней среды бизнеса;

- В роли руководителя отдела развития штаб-квартиры корпорации, провести матричный анализ, анализ финансовых потоков и определить варианты стратегического развития;

- В роли руководителя отделения обосновать выбор стратегии бизнеса в рамках корпоративной стратегии.

Работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка литературы.

В первой части курсового проекта представлены результаты проведения анализа внешней среды с помощью SLEPT-анализа. SLEPT-анализ должен отражать настоящее состояние макросреды строительного бизнеса в России.

Цель второго раздела - получить оценку стратегических возможностей развития бизнеса 1.

В разделе 2.1 оценивается привлекательность отрасли.

В разделе 2.2 оценивается конкурентоспособность бизнеса.

В разделе 2.3 проводится SWOT -анализ и формируется вывод о стратегических возможностях развития.

В третьей главе представлены две матрицы корпоративного стратегического анализа и их характеристика, а также расчет финансовых потоков и представлены варианты стратегического развития корпорации.

После анализа вариантов стратегического развития в четвертой главе курсовой работы проводится выбор генерального стратегического направления для каждого бизнеса и выделяется общая стратегия корпорации и бизнес-портфель.

И в пятой заключающей главе проводится обоснование выбора одной из пяти продуктовых стратегий по классификации М. Портера.

- 

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙМАКРОСРЕДЫ (SLEPT-АНАЛИЗ)

стратегический конкурентный долгосрочный бизнес

Традиционно внешняя среда бизнеса разделяется на макро- и микросреду. Макросреда включает институты и факторы, косвенным образом действующие на уровне страны или региона на все хозяйствующие субъекты на их территории. Микросреда (или непосредственное окружение), напротив, оказывает прямое влияние на организацию, включает в себя физических и юридических лиц, взаимодействующих с организацией в процессе ее текущей деятельности (конкуренты, поставщики, потребители и т.д.). Анализ макросреды чаще всего выполняется по схеме SLEPT, которая предполагает выделение 5 групп факторов влияния макросреды.

В данной работе SLEPT-анализ оформлен в виде таблицы 1. В графе «значение» указывается либо количественное значение либо краткое текстовое описание состояния фактора. Оценка общего влияния каждого фактора для России производится по шкале от 0 (максимально негативное влияние фактора) до +5 баллов (максимально позитивное влияние). Вес фактора отражает степень его значимости для организации (специализирующейся в области жилищного строительства). Средневзвешенная оценка определяется по каждой группе факторов, как средняя арифметическая взвешенная. После проведения СЛЕПТ анализа были выявлены факторы, которые оказывают воздействие на отрасль. Социальная и юридическая группа факторов в равной степени оказывают среднее влияние на отрасль. Наибольшее влияние на отрасль оказывают экономические показатели, такие как: темп экономического роста и инвестиционная привлекательность отрасли, а также технологические, такие как: разработанные передовые производственные технологии и перспектива научных исследований и разработок.

Политические факторы оказывают наименьшее воздействие на отрасль.

Таблица 1/ SLEPT- анализ

Группа факторов	Факторы	Значения	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1	2	3	4	5	6
S (Social) Социальные	Прирост населения	В 2016 году численность выросла на 1,1 % по сравнению с началом 2015 года - до 1 млн. 584,1 тыс. человек.	0,45	4	1,8
	Среднедушевой доход	Среднедушевой доход населения в Новосибирской области на 2017 год составляет 10295р.	0,45	4	1,8
	Социальная напряженность	98,5	0,1	4	0,4
Итого			?=1	_____	4
L (Legal) Юридические	Степень развития законодательной базы	Действует 4 базовых закона: 1)Градостроительный кодекс РФ; 2)ГК РФ; 3)ЗК РФ; 4)ФЗ РФ.	0,35	4	1,40
	Законодательные условия инвестирования	Достаточно обеспеченная отрасль	0,35	4	1,40
	Наличие механизмов гарантий и защиты инвестиций и уровень их охвата	Действует около 13 основных законодательных актов. Слабый механизм.	0,30	3	0,9
Итого			?=1	_____	3,7
E (Economical) Экономические	Темпы экономического роста	121	0,23	4	1,87
	Уровень инфляции	179	0,1	3	0,3
	Валютный курс	158	0,17	2	0,34
	Рост ипотечного кредитования	В первом полугодии 2016 года в НСО, в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, больше чем на 50 % вырос объем ипотечного кредитования.	0,25	1	0,25
	Учетная ставка ЦБ РФ	16 сентября 2016 года ключевая ставка снижена на 0,5 процентного пункта до 10% годовых.	0,05	3	0,15
	Инвестиционная привлекательность	По инвестиционному потенциалу наш регион занимает 15-е место среди 85-ти субъектов РФ - наиболее высокие позиции в Новосибирской области отмечены по инновационному и институциональному потенциалу (6-е и 9-е места соответственно). При этом улучшились и показатели с точки зрения инвестиционного риска: уровень инвестиционного риска в Новосибирской области - самый низкий среди регионов Сибирского федерального округа.	0,2	5	1
Итого			=1	_____	3,91
P (Political) Политические	Стабильность законодательных и исполнительных структур	1,1	0,13	4	0,52
	Распределение власти между различными политическими партиями и группами, их влияние на развитие строительной отрасли	0,88	0,42	3	1,26
	Коррумпированность структур власти	0,935	0,38	2	0,76
	Рэкет	0,69	0,07	4	0,28
Итого			=1	_____	2,82
T (Technological) Технологические	Перспектива научных исследований и разработок	115,8	0,4	4	1,6
	Разработанные передовые производственные технологии	99,2	0,6	5	3
Итого			=1	_____	4,6

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ БИЗНЕСА 1

Цель раздела - получить оценку стратегических возможностей развития бизнеса 1, с учетом:

- привлекательности отрасли и

- конкурентоспособности бизнеса.

2.1 Анализ внешней среды бизнеса 1

2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес-области (отрасли)

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, - все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». А для более четкой «картины» мы будем проводить анализ относительно одной определенной отрасли, в нашем случае это строительство квартир повышенной комфортности.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Для начала охарактеризуем жилье, строительством которого занимается рассматриваемый бизнес.

Квартиры повышенной комфортности (бизнес-класс) преимущественно строится в престижных районах или в спальных районах, где при этом есть благоприятное окружение -- ухоженный парк или водоем. Проект зданий всегда индивидуальный, с архитектурной идей. Территория охраняется, наличие консьержа и домофона обязательно. Предполагается организация подземного паркинга. Потолки в квартирах -- 2,8-3 м. Площадь однокомнатных квартир начинается от 45 кв. м, «двушек» -- от 65 кв. м, «трешек» -- от 90 кв. м. Площадь кухни -- от 12 кв. м.

Строится жилье такого класса из монолита, панельных блоков или кирпича. Цена в данном случае существенно не отличается. А вот планировка имеет большое значение, поскольку именно она является определяющим фактором для отнесения жилья к условиям повышенной комфортности. При этом есть некоторая градация в стоимости: несколько дешевле стоят квартиры со смежными комнатами, а квартиры с большой кухней и просторными комнатами обойдется чуть дороже.

Основные экономические показатели, характеризующие бизнес-область:

Размер рынка -- это совокупный объем продаж всеми участниками рынка (конкурентами). Так как размер рынка в течение трех лет приведен в ценах соответствующего года, для сопоставления необходимо привести все данные в цены последнего года, используя индексы инфляции. Прогнозное значение размера рынка в следующем году рассчитывается умножением прогноза спроса на среднюю стоимость квартиры в последнем указанном году.

Темп роста рынка в определенном году определяется как отношение размера рынка в этом году к размеру рынка предшествующего года. Коэффициент динамики - как отношение темпа роста в этом году к темпу роста предыдущего года. Показатели динамики отрасли рассчитываются в таблице 2.



Таблица 2. Показатели динамики отрасли

Год	Размер рынка в ценах соотв. года по заданию	Размер рынка, в ценах 2016 г., тыс. р.	Темп роста рынка	Стадия жизненного цикла
2014	2000133	2160143,64
2015	2441317	2636622,36	1,22	Развертывание
2016	2767476	2767476	1,05	Зрелость
2017 (прогноз)	1725 (ср. цена квартиры 1620 тыс. р.)	2794500	1,009	Насыщение

Охарактеризуем эти стадии.

На стадии развертывания развитие рынка происходит не столько за счет массового спроса, сколько за счет новых сегментов, при этом расширяется ассортимент, разнообразие предлагаемых товаров. В конце этой стадии происходит первичный раздел рынка. Пока темпы роста рынка еще высоки, имеется неудовлетворенный спрос, конкурент может улучшить свое положение, увеличить долю на рынке за счет прироста потребителей. По мере замедления темпов роста таких возможностей становится все меньше, и на следующей стадии - стадии зрелости увеличение доли будет связано уже с вытеснением существующих конкурентов с рынка, что сложно и рискованно.

Стадии зрелости и насыщения относятся к стабильным стадиям жизненного цикла. На этих стадиях инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся положительными; рентабельные бизнесы на этих стадиях являются «генераторами наличности».

В связи с тем, что строительная продукция является товаром второго типа, целесообразно оценить перспективы рынка, анализируя основные показатели отрасли. Результаты расчетов и выводы приведены в таблице 3.

Таблица 3. Основные показатели отрасли

	Показатель	Значение в 2016 году	Типичное значение или значение для сопоставления	Вывод
1	Соотношение потенциала и прогноза спроса	Потенциал спроса по заданию 8625 Прогноз спроса на 2016 год по заданию 1725 Соотношение потенциал / прогноз 5	Соотношение - > 3 лет на стадии зрелости и насыщения	Спрос на продукцию отрасли будет сохраняться в течение 5-и лет. Стратегические перспективы спроса в отрасли высокие (т.к. соотношение больше типичного уровня 5>3).
	Показатель	Значение в 2016 году	Типичное значение или значение для сопоставления	Вывод
2	Среднеотраслевая рентабельность в 2016 году	По заданию 37%	Среднерегиональная рентабельность по заданию составляет 23%	Среднеотраслевая рентабельность значительно выше. Чем выше среднеотраслевая рентабельность, тем более привлекательна отрасль, по сравнению с другими отраслями.
3	Изменение рентабельности по сравнению с 2015 г.	растет на 11%	-	Снижение конкуренции (снижается число конкурентов по заданию).
4	Разброс рентабельности	Разброс по заданию 4% Рентабельность конкурентов от 33% до 41%, Уровень разброса 4/37*100%=10,81	-	Все конкуренты прибыльны.
5	Средняя доля субподряда	По заданию 54%	От 25 до 40%	Отсутствие собственных производственных мощностей.
6	Средняя доля продукции подсобных производств	По заданию 35%	-	Технология монолитного домостроения; наличие свободных финансовых ресурсов при значительных перспективах развития отрасли.
7	Средняя загруженность произв.мощностей	По заданию 95%	80-90%	Недостаточные мощности. Ограничивается предложение и конкуренция.
8	Изменение средних цен	Незначительное	-	Цены стабильны, признаков острой ценовой конкуренции нет.
9	Ценовая эластичность спроса	Низкая	-	Конкуренция скорее всего будет носить неценовой характер
10	Основная технология	Осн.техн./стеновой материал- монолит	Монолит, панель - эконом Кирпич-каркас - комфорт Кирпич - элитное Кирпич, дерево - коттедж	Технология соответствует
11	Технологические изменения в отрасли	НЕТ	Технологические изменения характерны для стадии рождения, роста и развертывания	Типично для данной стадии. Перспективы роста малы, вложения в новые технологии нецелесообразны.
12	Стратегии конкурентов-лидеров	Вертикальная обратная интеграция		Осуществляется, если компания стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг этой компании.

Отрасль строительства жилья повышенной комфортности в течение 2014-2016 гг. находится на стадии развертывания и зрелости.

Наблюдается тенденция сохранения спроса в отрасли в течении 5-ти лет. Отрасль является привлекательной для конкурентов по сравнению с другими, но не зависимо от этого наблюдается уменьшение количества конкурентов. Стоит обратить внимание на отсутствие собственных производственных мощностей и риск появления в отрасли конкурентов с более качественной продукцией.

2.1.2 Анализ конкурентных сил по модели М.Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

1. Основные конкуренты;

2. Производители товаров-заменителей;

3. Потенциальные конкуренты;

4. Поставщики;

5. Потребители.

Таблица 4. Анализ показателей конкуренции (пример)

Год	Число конкурентов, n	Число сегментов, s	ИХХ	ИХХmin Расчетное 10000/n	Соотношение числа конкурентов и сегментов n/s	Характеристика отрасли (вывод)
2014	2	2	5375	5000	1	Тенденция к концентрации, не прямой и не ценовой хар-р конкуренции.
2015	2	3	5288	5000	0,67	Тенденция к концентрации, не прямой и не ценовой хар-р конкуренции.
2016	4	4	3455	2500	1	Олигополия, равное положение конкурентов, не прямой и не ценовой хар-р конкуренции

В 2016 году рынок находился на стадии зрелости. На данной стадии возможны два сценария конкуренции: сценарий не вытесняющей борьбы (действия конкурентов направлены на сохранение существующих позиций) и сценарий вытесняющей борьбы, которая может носить ценовой и неценовой характер.

Конкуренция носит неценовой характер - цены стабильны, рентабельность также не изменяется.

Острая ценовая конкуренция маловероятна, так как эластичность спроса низкая, потребители слабо реагируют на снижение цен.

На рынке присутствуют 8 конкурентов на 8 сегментах, конкуренция носит непрямой характер.

В течение последнего года ИХХ возрос с 3500 до 4350, при увеличении числа конкурентов. Позиции лидера усилились, несмотря на приход новых конкурентов, конкуренция принимает вытесняющий характер.

Фирма, проводящая анализ является лидером рынка, ее доля в течение 3 последних лет возросла с 30 до 60%, она успешно вытесняет более слабых конкурентов. Ситуация в конкуренции является для нее благоприятной.

Влияние производителей товаров-заменителей.

Товарами-заменителями на рынке жилья является жилье различного класса - эконом, элит и коттеджи.

Для оценки влияния составим таблицу.

Таблица 5. Оценка влияния производителей товаров-заменителей

Тип жилья	Прогноз спроса	Потенциал спроса	Доля в совокупном
			Прогнозе	Потенциале
Эконом-класс	1152	4800	0,14	0,09
Комфорт-класс	1725	8625	0,22	0,17
Элитное	2357	17487	0,29	0,34
Коттеджи	2785	21066	0,35	0,4
Итого	8019	51978	1,00	1,00

Доля нашей отрасли в совокупном потенциале спроса меньше, чем в совокупном прогнозе, это указывает на вытеснение нашей отрасли теми заменителями, у которых доля возрастает, что характеризует влияние производителей заменителей.

Давление со стороны потенциальных конкурентов. Наиболее вероятно появление потенциальных конкурентов из отраслей, связанных с жилищным строительством (тех же, которые являются для нас заменителями). Вынудить их перейти на наш рынок может сокращение их собственного рынка.

Рынок близкий к сокращению, имеет крайне низкое соотношение потенциала и прогноза спроса - 1-2 года.

Таблица 6

Анализ влияния потенциальных конкурентов (пример расчета)

Показатели	Эконом-класс	Комфорт-класс	Элитное	Коттеджи
Потенциал спроса	4800	8625	17487	21066
Прогноз спроса	1152	1725	2357	2785
Соотношение	4,17	5	7,42	7,56

Так как соотношение потенциала и прогноза спроса для всех рынков больше 2, то в ближайшие годы не следует опасаться прихода новых конкурентов, ситуация представляется благоприятной.

Влияние поставщиков. Влияние поставщиков очень низкое (ИХХ 851<6300). Это обуславливается тем, что потребность в основных материалах обеспечивается своими силами и влияние поставщиков исчезает, так как доля продукции подсобных производств более 30 % (35% по заданию).

Конкурентная власть потребителей для рынка строительной продукции не характерно, поскольку значительная часть потребителей - физические лица, число которых велико.

2.1.3 Ключевые факторы успеха

«Ключевые Факторы Успеха - это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ - это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», -- считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Основываясь на предыдущем анализе и выводах, я выделила только один самый важный ключевой фактор успеха - это снижение загруженности производственных мощностей, так как бизнес находится на стадии зрелости.

2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в перспективе.

Комплексная оценка проводится по состоянию на конец последнего отчетного года, данные по которому приведены в задании (в наших примерах 2016 год).

Оценка даётся по стадии жизненного цикла в 2016 году. В моём случае это стадия зрелости.

Веса определяются исходя из стадии жизненного цикла и общей ситуации на рынке.

В данном проекте при определении весов использовался метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

В данном методе составляется таблица попарных сравнений факторов из таблицы 7. По строкам и столбцам записываются одни и те же факторы.

Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения. Оценки определяются с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). В данном проекте рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а (i, j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 -- равная важность факторов в строке и столбце;

3 -- умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;

5 -- существенное или сильное превосходство;

7 -- значительное превосходство;

9 -- очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 -- промежуточные значения.

Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными - от 1/2 до 1/9.

После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов.



(1)

где Xi - оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице); аij - оценка относительной важности фактора i по отношению к j;

n - количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).

Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:

(2)

где Pi -нормализованный вес фактора, ? Pi = 1.

Вычисление комплексной оценки (КО) производят по формуле средней геометрической взвешенной величины:

(3)

где Оi - оценка фактора i;

Pi - вес фактора i.

Таблица 7

Матрица попарного сравнения для стадии зрелости и насыщения

Факторы	1. Рентабельность	2. Конкуренция	3. Потенциал спроса	4. Стабильность отрасли	Средняя	Вес
1.Рентабельность	1	3	5	8	3,309	0,356
2.Конкуренция	1/3	1	4	4	1,519	0,163
3.Потенциал спроса	1/5	1/4	1	6	0,740	0,08
4.Стабильность отрасли	1/8	1/4	1/6	1	3,722	0,401
					9,29	1,00

Сведем полученные данные в таблицу.

Мы получили значение КО=3,59, из чего можно сделать вывод, что отрасль обладает высокой привлекательностью.

Таблица 8. Расчет комплексной оценки привлекательности отрасли для стадии зрелости или насыщения

Фактор	Значение	О	В	КО
1.Рентабельность	Среднеотраслевая 37 Среднерегиональная 23	5	0.35	3.59 Высокая привлекательность отрасли
2.Конкуренция	Конкуренция: неценовая, непрямая, вытесняющая, нарастает	3	0.29
3.Соотношение потенциала и прогноза спроса	Потенциал 8625 Прогноз 1725 Соотношение 5 Скор. соотношение 4,63	3	0.26
4.Стабильность отрасли	Из всех показателей стабильными являются рентабельность, число конкурентов, число сегментов	3	0.1

2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

Сведем анализ показателей бизнеса в таблицу.

Основные показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 задания. Их анализ проводится по форме, приведенной в таблице 9.

Таблица 9. Анализ показателей бизнеса

Наименование показателя	Значение для бизнеса	Значение для отрасли	Выводы
Доля на рынке: 2014 год 2015 год 2016 год	38 38 27,2	Доля крупнейшего конкурента 47	Фирма является малозначимым участником рынка
Рентабельность продукции	33,7	37	Рентабельность фирмы ниже, чем у конкурентов. Причиной низкой рентабельности является низкий уровень технологий и низкая доля на рынке.
Доля субподряда	48	54	Доля субподряда ниже средней по рынку. При этом она выше обычного уровня. Причины высокой доли субподряда - отсутствие собственных производственных мощностей (загруженность производственных мощностей по заданию >90%)
Доля продукции подсобных производств	49,8	35	Фирма в значительной степени использует подсобные производства материалов.
Загруженность производственной мощности	95	95	Загруженность мощностей фирмы - повышенная (более 90%). У конкурентов аналогичная. В условиях стадии зрелости это означает, что наблюдается недостаток мощностей (повышенная загруженность на ранних стадиях);
Число сегментов рынка 2014 год 2015 год 2016 год	7 1 5	2 3 4	В 2016 году фирма занимает 5 сегментов из 4, при этом ее продукция аналогичная по цене продукции конкурентов. Площадь, планировка, инфраструктура, районы, возможности оплаты и цена имеют большой выбор вариантов. В целом продукция характеризуется невысоким качеством, по сравнению с конкурентами. Фирма занимает при этом малую долю на рынке.
Отличия продукции фирмы от конкурентов:	Таким образом, используется товарно-рыночная стратегия широкой дифференциации. Учитывая снижение доли на рынке, низкую рентабельность, низкую конкурентоспособность продукции по цене и по качеству, можно считать текущую товарную стратегию неудачной.
Площадь	Большой разброс площади	-
Планировка	Свободная, большой выбор вариантов	-
Районы	Средней отдаленности	-
Инфраструктура	Развитая	-
Возможности оплаты	Большой выбор вариантов	-
Цена	Множество вариантов	-

2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому. При этом возможно три методических подхода к анализу:

1) выявить сильные и слабые стороны в деятельности предприятия и построить стратегию по принципу их сбалансирования;

2) выявить проблемы и построить стратегию на принципе разрешения проблем;

3) оценить возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов.

Таблица 10. Схема анализа стратегического потенциала

Составляющая потенциала	Состояние, абсолютная оценка	Оценка относительно конкурентов	Выводы	Рекомендации
Техническая	-Обеспеченность строительными механизмами недостаточная, морально устаревшее оборудование - Износ основных средств составляет 43% - Коэффициент использования строительных машин по времени равен 50%	Техническая составляющая не уступает конкурентам	Износ более 40 % - требуется обновление парка (если имеются перспективы у рынка), коэффициент использования менее 70 %- имеются свободные ресурсы	Необходимо повысить обеспеченность строительными механизмами при сохранении уровня износа и коэффициента использования строительных машин.
Технологическая	- Уровень технологического развития высокий, самые современные технологии - Отчисления на разработки составляет 7% от прибыли	Технологическое развитие находится на высоком уровне, но отчисления ниже, чем у конкурентов	Уровень технологического развития находится на высоком уровне. На стадии зрелости они могут стимулировать спрос, привлечь новых клиентов.	Следует поддерживать уровень технологического развития на должном уровне.
Организационно-структурная	- Тип организационной структуры - линейная с горизонтальными связями - Доля АУП в общей численности, 22%	Аналогично конкурентам	Самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии с горизонтальными связями.	Желательно сократить АУП, т.к. их количество немного превышает норму. Структура управления вполне соответствует ситуации. Реструктуризация СУ не возможна, но она также может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.
Кадровая	- Уровень квалификации сотрудников удовлетворительный - Уровень специализации рабочих мест широкий	Аналогично конкурентам	Низкая квалификация сотрудников является отрицательным фактором	Учитывая низкий уровень доли субподряда, широкая специализация оправдана. Следует предусмотреть образовательную программу сотрудников.
Информационная	Наличие связей в деловых кругах, репутация отсутствует или незначительна	Репутация фирмы особо незначительная	Репутация бизнесу элитного жилья необходима, иначе узнаваемость фирмы сведется к минимуму и возможность потерять потенциальных клиентов будет больше.	Необходимо провести активную маркетинговую стратегию и направить средства на укрепление репутации с помощью рекламы, либо экскурсий по жк.
Финансовая	Уровень финансовой устойчивости фирмы неустойчивый		При неустойчивом финансовом состоянии возрастает риск неплатежеспособности. Пределом финансовой неустойчивости является кризисное состояние организации. Наряду с нехваткой средств из «нормальных» источников покрытия запасов и затрат организация имеет убытки, непогашенные обязательства, безнадежную дебиторскую задолженность.	Основными путями улучшения финансового состояния могут являться следующие: -привлечение внешних кредитов и займов; -снижение основных затратных статей себестоимости:

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.

Таблица 11. Матрица попарного сравнения (определение весовых коэффициентов факторов)

Показатели	Технологические преимущества	Доля на рынке	Рентабельность	Качество продукции	Себестоимость	Средняя	Вес
Технологические преимущества	1	2	4	5	7	3,086	0,445
Доля на рынке	1/2	1	2	4	5	1,820	0,263
Рентабельность	1/4	1/2	1	4	6	1,245	0,180
Качество продукции	1/5	1/4	1/4	1	2	0,478	0,069
Себестоимость	1/7	1/5	1/6	1/2	1	0,298	0,043
Сумма						6,927	1

Таблица 12. Расчет оценки привлекательности бизнеса

Фактор	Значение	Оценка	Вес	КО
Технологические преимущества	Хорошее, лучше, чем у конкурентов	5	0,445	4,06
Доля на рынке	Уступает самому крупному конкуренту на 4,8%	4	0,263
Рентабельность	Рентабельность ниже среднеотраслевой	3	0,180
Качество продукции	Среднее, аналогична конкурентам	4	0,069
Себестоимость	Показатель себестоимости ниже, чем у конкурентов	2	0,043



Данное бизнес-отделение обладает высокой привлекательностью. Средняя рентабельность связана со стадией ЖЦ, а не с неэффективной работой бизнеса.

2.3 SWOT - анализ

SWOT - анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития. Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах.

После составления таблицы SWOT заполняются внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого нужно ответить на вопросы:

- можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);

- есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);

- какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);

- каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса.

Таблица 13. Схема SWOT-анализа

Внешняя среда Внутренняя среда	O Возможности – значительный потенциал спроса; – высокая рентабельность; – низкий уровень заявленных поставщиков.	T Угрозы – увеличение числа новых конкурентов; – высокая загруженность производственных мощностей; – отсутствие технологических изменений.
S сильные стороны – абсолютная финансовая устойчивость; – лидер на вторых ролях; – рост доли субподряда; – высокое качество продукции; – технологические изменения.	SO Благодаря современным технологиям и низкому уровню износа ОС можно повысить качество продукции, расширить ее ассортимент и завоевать большую долю на рынке при умеренной конкуренции.	ST Благодаря современным технологиям и широкой специализации рабочих мест, низкому уровню износа ОС можно достигнуть высокой рентабельности, повысить долю подсобных производств. Можно использовать неценовую конкуренцию для защиты своих позиций от сильного давления со стороны конкурентов.
W слабые стороны – морально устаревшее оборудование; – низкая рентабельность фирмы; – недостаток производственных мощностей; – низкая доля субподряда; – слабая репутация; – низкие отчисления на технологические разработки.	WO Низкая квалификация персонала, недостаточность средств, недозагрузка производственных мощностей не позволяет использовать новинки технологий даже в условиях умеренной конкуренции, что в свою очередь не позволяет усилить позиции при имеющимся потенциале спроса.	WT Из-за низкой репутации бизнесу грозит сокращение спроса на товар. Из-за не использованных производственных мощностей, низкой квалификации сотрудников и низкой рентабельности в целом бизнес терпит убытки.



Таким образом, по квадрантам матрицы расписаны возможные действия в зависимости от слабых и сильных сторон бизнеса и внешних условий.



3. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля, т.е. набора бизнесов).

3.1 Матрица GE/McKinsey

Рисунок 1. Матрица GE/McKinsey для исследуемой корпорации

Бизнес 1 и бизнес 5 находятся в позиции победителя. Бизнесы-лидеры рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования высокий.

Бизнес 2 - проигравший. Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций

Бизнес 3 и бизнес 4 находятся в позиции «создатели прибыли». Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.



3.2 Матрица Hoffer/Schendel

Рисунок 2. Матрица Hoffer/Schendel

Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности.

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля, т.е. набора бизнесов).

Для построения матриц используются следующие сведения:

1. Данные по ранее проанализированному (в гл. 2) направлению деятельности: размер рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса.

Данный бизнес фигурирует далее под номером 1.

2. Аналогичные данные по всем остальным бизнесам корпорации (под номерами 2-5), приведенные в табл. 3 задания.

Концепция сбалансированности бизнес-портфеля. В отличие от матрицы GE/McKinsey, матрица Hoffer/Schendel используется для оценки бизнес-портфеля (набора бизнесов корпорации) в целом, с точки зрения его сбалансированности.

Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных бизнесов как в отраслях, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения).

Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности». Но рано или поздно любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, в будущем (когда окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности». Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля.

В соответствии с выполненными расчетами портфель сбалансированный, есть бизнесы на стабильных стадиях (1,4), бизнес на стадии сокращения (2,3) и бизнес на ранней стадии (5). Тип портфеля - сбалансированный портфель прибыли.

3.3 Анализ финансовых потоков корпорации

Окончательный вывод о сбалансированности бизнес-портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%. При наличии избыточных мощностей планируется их продажа (сокращение активов), при недостатке - закупка оборудования.

Расчет финансового потока представлен в таблице 14.

Исходя из расчета данных, выяснилось, что суммарный финансовый поток ФП отрицателен, а ФПз положителен. Суммарная выручка в плановом году вырастит на 126217,806 рубля. Предварительно портфель оценивается как сбалансированный портфель роста.

(4)

Анализ финансовых потоков не заменяет, а дополняет (подтверждает) анализ по матрице Хофера-Шенделя. При анализе финансовых потоков показатели рассчитываются на период в 1 год, в то время как стратегическое планирование рассматривает более длительный период.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся “победителей” и “победителей” на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых “победителей” и одновременно используя стабильных “победителей” для поддержки формирующихся.

Сбалансированный портфель роста. Цель такой стратегии состоит в поддержке конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он - средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Таблица 14. Расчет финансового потока

Показатель	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5	Сумма
Размер рынка в 2016 г.	7032642	2430381	157737	781029	1628297
Доля бизнеса на рынке в 2016 г.	0,184	0,11	0,24	0,09	0,16
Рентабельность продукции фирмы в 2016 г.	0,045	-0,102	0,141	0,066	0,212
Доля отчислений на технолог.развитие	0,06	0,211	0,102	0,0421	0,224
ЗПМ	0,67	0,59	0,83	0,83	0,92
Темп роста рынка, прогноз на 2017 г.	1,02	0,89	0,99	1,11	0,98
Норма отчислений на развитие технич.базы в расчете на 1 руб. прироста ПМ	2,5	2,91	1,24	2,42	1,45
Доход от реализации имущества в расчете на 1 руб. снижения ПМ	1	1,164	0,496	0,968	0,58
Оборачиваемость всех оборотных активов	3	3	3	3	3
Стадии жизненного цикла	Зрелость	Сокращение	Разложение	Зрелость	Насыщение
Выручка от реализации в 2016 г.	747218,52	34070,40	1356496,40	1040662,00	589498,00	3767945,32
Прибыль от реализации в 2016 г.	189592,76	9734,40	304948,80	173443,67	159207,49
Налог на прибыль	37918,55	1946,88	60989,76	34688,73	31841,50
Отчисления на технологическое развитие	132714,93	2238,91	30494,88	121410,57	31841,50
Текущая ПМ	786545,81	38281,35	1808661,87	1224308,24	736872,50
Прогнозируемый размер рынка в 2017г	2988874,08	144799,20	2463840,40	3121986,00	858130,00
Планируемая доля на рынке в 2017 г.	0,27	0,24	0,49	0,37	0,79
Выручка от реализации, прогноз на 2017 г.	806996,00	34751,81

Подобные документы

• Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

  Характеристика и основные показатели бизнес-области. Отраслевой стратегический анализ внешней среды. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 28.01.2015
  

• Стратегический менеджмент. Разработка стратегии строительной компании

  Стратегический анализ внешней макросреды и на уровне бизнеса корпорации. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Внутренняя среда бизнеса. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
  
  курсовая работа [223,2 K], добавлен 02.01.2010
  

• Стратегическое планирование организации: стратегический анализ

  Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
  
  лекция [35,0 K], добавлен 31.01.2012
  

• Разработка стратегических альтернатив развития малого бизнеса

  Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.
  
  дипломная работа [439,6 K], добавлен 16.12.2011
  

• Разработка стратегии развития бизнеса

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
  
  курсовая работа [367,9 K], добавлен 21.04.2015
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "РСУ Северное"

  Обзор положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Обоснование выбора стратегии развития. Формирование стратегических установок.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 10.12.2012
  

• Анализ конкуренции в отрасли ресторанного бизнеса

  Анализ экономических характеристик ресторанного бизнеса по Нижегородской области. Форма и интенсивность конкуренции в отрасли. Причины изменений в ее структуре. Характеристика стратегических групп. Ключевые факторы успеха и привлекательности отрасли.
  
  контрольная работа [37,1 K], добавлен 04.06.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития. Анализ факторного воздействия внешнего окружения и внутренней среды предприятия. Оценка вариантов решения по определению направления развития.
  
  курсовая работа [102,0 K], добавлен 17.12.2014
  

• Разработка стратегии развития компании "Nike"

  Изучение структуры предприятия, анализ его слабых и сильных сторон, оценка финансового положения. Рассмотрение выпускаемой продукции, рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия; оценка рисков. Основные показатели стратегического плана.
  
  курсовая работа [217,5 K], добавлен 15.10.2015
  

• Разработка стратегии деятельности предприятия

  Краткая характеристика предприятия ЗАО "Семеновская роспись". Формирование стратегии предприятия, оценка привлекательности места расположения. Основные виды деятельности общества, анализ сильных и слабых ее сторон, оценка возможных вариантов развития.
  
  курсовая работа [37,8 K], добавлен 03.06.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия ООО "ЖРЭУ-4"

  Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.
  
  курсовая работа [209,3 K], добавлен 22.03.2012
  

• Разработка стратегии дифференциации предприятия (на примере ОАО "ОКТБ Кристалл")

  Классификация стратегий развития предприятия. Дифференциация как стратегия развития. Ключевые факторы успеха. Анализ финансовой деятельности фирмы, окружения предприятия (внешнего и внутреннего). Выбор стратегии дальнейшего функционирования предприятия.
  
  курсовая работа [251,4 K], добавлен 12.05.2015
  

• Разработка стратегического развития кофейни "Джусто"

  Сущность и виды стратегий развития предприятия, алгоритм выбора стратегии развития. SWOT-анализ, характеристика макро- и микроокружения фирмы. Цели предприятия при выборе новой стратегии развития. Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера.
  
  курсовая работа [85,4 K], добавлен 15.11.2010
  

• Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса на примере ООО "Спецрегионкомплект"

  Анализ состояния отрасли по производству кирпича. Оценка эффективности действующей в организации стратегии, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентной позиции на рынке. Основные стратегические проблемы предприятия и пути их решения.
  
  курсовая работа [97,0 K], добавлен 16.04.2014
  

• Разработка стратегии предприятия ООО "Комеди Клаб Продакшн"

  Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО "Комеди Клаб Продакшн".
  
  курсовая работа [282,7 K], добавлен 20.06.2014
  

• Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии предприятия (на примере ООО "Стройлаин")

  Понятие и сущность стратегии предприятия, виды и классификация. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО "Стройлаин". Выбор оптимальной стратегии на основе метода анализа иерархии. Маркетинг в системе стратегического планирования.
  
  дипломная работа [132,9 K], добавлен 11.08.2009
  

• Стратегическое планирование на примере модельного агентства "Жираф"

  Теоретические основы стратегического планирования компании: цели, этапы, виды. Анализ внешней и внутренней среды модельного агентства "Жираф". Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции. Стратегическая программа развития модельного агентства.
  
  дипломная работа [82,5 K], добавлен 17.10.2010
  

• Фитнес-клуб

  Анализ ситуации на рынке исследуемых услуг. Характеристика объекта бизнеса. Разработка организационного, производственного, финансового и маркетингового плана. Оценка потенциальных рисков. Разработка стратегии развития и оценка ее эффективности.
  
  бизнес-план [71,0 K], добавлен 19.10.2013
  

• Разработка стратегии развития ООО "Конецгорский ЛПХ"

  Характеристика и комплексная диагностика ООО "Конецгорский ЛПХ", оценка изменений внешней конкурентной среды. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Стратегические цели и приоритетные стратегии. Выбор и фиксация стратегии реструктуризации.
  
  курсовая работа [76,4 K], добавлен 15.08.2011
  

• Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

  Обзор методик стратегического анализа: их достоинства, недостатки и ограничения. Осмысление процесса стратегического управления: типология стратегий, практика их применения. Практическое применение его для разработки менеджмента строительной фирмы.
  
  курсовая работа [246,8 K], добавлен 24.10.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам