Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

КЗ «МЕЛІТОПОЛЬСЬКЕ УЧИЛИЩЕ КУЛЬТУРИ» ЗОР

КУРС ЛЕКЦІЙ

МЕНЕДЖМЕНТ СОЦІАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЇ СФЕРИ

Тема 8. Управління персоналом

Білоконь В.І.

Мелитополь 2014



План

1. Система работы с персоналом

2. Управление сопротивлением

3. Лидерство и стили руководства

4. Стимулирование и мотивация

5. Культура менеджмента и организационная культура фирмы

Рекомендуемая литература

менеджмент мотивация лидерство руководство



1. Система работы с персоналом

Как уже отмечалось, уровень работы зависит не столько от финансов и материально-технической базы, сколько от людей (персонала), работающих в учреждениях культуры. Работа с персоналом должна давать практические ответы на вопросы:

- для чего, каких и сколько необходимо работников (кадровая политика);

- откуда взять компетентных профессионалов, как их найти (подготовка и подбор);

- как их использовать наилучшим образом (расстановка);

- как их оценивать (оценка и аттестация);

- как добиться их эффективной работы и заинтересованного отношения к делу (стимулирование и мотивация);

- как поддерживать необходимый уровень профессионализма работников (переподготовка и повышение квалификации).

Персонал учреждений культуры - это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими. В персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента по линии административного подчинения; специалисты, осуществляющие функциональное руководство - (художественный руководитель, главный режиссер, старший методист и т.д.); а также технический и младший обслуживающий персонал (секретари, вахтеры и т.д.). В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: высшее (республиканский уровень), среднее (региональный и городской уровни) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки. Особенно трудно работать с людьми творческими, которых нельзя заставлять постоянно отчитываться за каждый шаг.

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и т. д.

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки.

Какие же требования предъявляются к работникам в сфере культуры?

Во-первых, это общие универсальные требования, в том числе:

- физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры;

- профессиональная компетентность - достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности;

- личностно-нравственные качества - добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, помимо общих требований, работники сферы культуры должны отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жизни, текущей политической ситуации. Поскольку его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.

Более конкретные требования определяются должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках. В последние годы все более выдвигается на первый план ориентация в вопросах права и экономическая компетентность.

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в гуманитарных высших учебных заведениях (университеты и академии культуры, факультеты ряда университетов); в вузах художественного профиля (театральные, изобразительного искусства, музыки, кинематографии), в колледжах, училищах культуры и искусств.

Содержание и методы подбора компетентного персонала.

Подбором кадров называется работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей. Итогом подбора является расстановка работников по конкретным должностям.

В содержание подбора входят:

- Выработка модели должности - конкретных представлений о функциональных обязанностях, выполнять которые работник должен быть в состоянии. Наиболее полно такая модель выражается в должностной инструкции.

- Сбор информации о кандидатах.

- Анализ информации, включая оценку качеств кандидатов и их сопоставление с требованиями к должности, сравнение кандидатов друг с другом.

- Выбор и назначение.

- Введение в должность.

Центральным звеном подбора является сбор информации о возможных и реальных кандидатах на конкретные должности. Важно обеспечить возможность альтернативного выбора. Достичь этого можно различными способами. Можно обратиться в учебное заведение или центр подготовки. Можно дать объявление в СМИ или воспользоваться возможностями наружной рекламы. Можно объявить конкурс на замещение вакантной должности. Практически все работодатели в поиске возможных кандидатур обращаются к такому источнику информации, как друзья, близкие, знакомые.

Работа с информацией о кандидатах может осуществляться двумя основными методами: пассивно и активно.

Пассивные методы заключаются в работе с документами. Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор является невозможным. К таким документам относятся:

- паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные сведения о личности кандидата: гражданство, возраст, место рождения, семейное положение;

- диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и месте его получения, а во вкладыше к диплому - и об уровне подготовки по отдельным дисциплинам;

- трудовая книжка содержит важные официальные сведения о профессиональном опыте претендента: место и сроки работы, конкретные должности, им занимаемые, поощрения и награды за трудовые успехи;

- листок по учету кадров - стандартная форма, заполняемая кандидатом, содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг сведений;

- автобиография, в которой претендент в достаточно свободной форме сообщает основные сведения о своем жизненном и профессиональном пути. Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются также характеристики, предоставляемые с предыдущих мест работы, рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе представляемые и по инициативе кандидата.

Рассмотрение документов - важнейший этап подбора. Их внимательный анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с претендентом, а может быть и избежать его.

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами, в том числе собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдения, поручения и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с последующим переводом в штат.

Важнейшей процедурой, без которой не обходится рассмотрение ни одной кандидатуры, является проведение собеседования. Беседу по найму следует заранее подготовить. Еще лучше разработать план ее проведения и стараться его придерживаться. Этот план должен ориентироваться на получение исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его работоспособности, организаторских способностях и главное -- личном характере, отношении к работе и людям, основных интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе.

Требования к расстановке кадров.

Результатом подбора, которым подбор завершается, является расстановка - распределение конкретных работников по конкретным должностям.

Существует три очевидных требования, в соответствии с которыми должны приниматься решения по расстановке.

1.Соответствие работника участку работы, т.е. должностной инструкции.

2.Соответствие работника состоянию участка работы.

3.Соответствие работника ансамблю коллектива - их совместимость и дополняемость по деловым качествам, опыту, возрасту, по полу и т.д.

Последнее требование играет особую роль. Фактически речь идет о формировании оптимального нравственно-психологического климата. От межличностных отношений персонала и руководителей с подчиненными зависит очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению, противостояниям, сопротивлению нововведениям, оборачиваются нравственными потерям. Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям.

Существуют четыре основных типа работников: специалисты, интеграторы, игроки и «бойцы в джунглях».

Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастерство в решении конкретных проблем. Во всем любят четкость, порядок. В основе отношений с коллегами - профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательность понимают как соревнование не личностей, а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них - профессиональная ошибка.

Интеграторы выше всего ценят межличностную гармонию, хороший нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию противоречий, уклоняются от соревновательности. Предпочитают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями общей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

Игроки не боятся конкуренции, наоборот - во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одновременно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам окружения.

«Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы - при отсутствии противников и вражеского окружения они их создают.

В последнее время за рубежом широкое распространение получила методика, основанная на эннеаграмме, графически изображающей соотношение между различными типами личностей (применительно к их поведению в рабочей обстановке).

Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 41):

1. Перфекциопист, стремящийся к совершенству, добросовестный, совестливый, рациональный, критически мыслящий и строгий к окружающим.

2. Дающий - экзальтированный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязывать свою волю другим.

3. Исполнитель, для которого характерны дух соперничества при высокой эффективности труда, озабоченность своим имиджем в глазах руководства и коллег.

4. Романтик - творческая личность, склонная к меланхолии, тяге к недостижимому.

5. Наблюдатель - эмоционально замкнутый, отстраненный от людей, сдерживающий чувства, интеллектуально развитый, обращенный в себя.

6. Вопрошающий - снедаемый сомнениями, боязливый, преданный интересам фирмы и ее руководства, всегда опасающийся знаков грядущей беды.

7. Эпикуреец - чувственный и веселый, впадающий в ребячество, не желающий брать на себя ответственность.

8. Босс - диктатор, боец, защитник, берущий на себя ответственность, обожающий хорошую «драку».

9. Посредник - терпеливый, постоянный в пристрастиях и отношениях, способный утешить, но подчас убегающий от реальности и находящий забвение в алкоголе, зрелищах и т. п.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

В душевном покое каждый из типов сочетается с теми типами, на которые указывают исходящие от них векторы.

В состоянии стресса люди приобретают черты тех типов, от которых на них направляются векторы.

Принятие решения о найме и оформление соответствующих документов (издание приказа, подписание договоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность способно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, а то и конфликты.

Санкции.

В работе могут допускаться упущения, а то и нарушения. У руководителя могут возникать претензии к работникам, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия - санкции. Имеет смысл выстроить эти возможные меры в некую систему последовательных действий.

В случае первого нарушения имеет смысл ограничиться собеседованием с глазу на глаз с работником, допустившим нарушение. Он мог что-то не понимать или понимать неправильно, поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие. Такое собеседование лучше проводить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Затем можно выслушать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкретные сроки исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т.д.).

При повторном нарушении уже не следует ограничиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нарушения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо и не хочет их понимать. Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет. Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душеспасительные беседы и резко снижает их эффективность. Поэтому вполне приемлемо публичное замечание.

Если и это не помогает, следует еще более дистанцироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной форме) требованием представления нарушителем письменного объяснения происшедшего.

4. Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов и т.п.

5. Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений, поэтому вполне можно с ним расстаться. Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и прочее) - в зависимости от степени нарушений и причиненного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике и тот демонстрирует встречную заинтересованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное - не допустить перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний - практически неразрешим и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого «ценного» работника. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

Оценка и аттестация.

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руководством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.

Оценка необходима не только работодателю, менеджеру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать - оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка - важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирования и развития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей каждодневной работы), эпизодические (осуществляемые по мере необходимости: при принятии решения о перемещении работника, поощрении или наказании и т.п.), периодические (например, аттестации).

Важнейшей проблемой любой оценки является уточнение предмета оценки, четкое уяснение - что, собственно, оценивается. Оценка может быть нацелена на личность работника, его честность, порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем, качество, эффективность. Но оцениваться может и просто поведение работника - то, как он относится к делу, как работает.

Любая оценка - это всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой является база оценки - того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в коллективе, сам работник в другие периоды работы (в прошлом году).

Основными методами оценки являются:

- собеседования;

- данные учета (выработки, режима работы);

- характеристики (письменные, устные);

- тестирование, упражнения и задания;

- сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, друг с другом, рейтинги - в случае распределения льгот и благ и т. д.);

- конкурсы;

- аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки. Аттестации проводятся не реже 1 раза в 3-5 лет. Именно этот период не случаен. За это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов и с них можно уже спрашивать со всей мерой ответственности.

Для проведения аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую помимо руководства могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны. Аттестацию руководства учреждений культуры проводят вышестоящие органы управления.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы (отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе и представляемые самим работником: отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д.). Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование с работником.

Собеседование лучше всего вести с учетом нескольких правил:

- не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход - это слишком ответственное и важное для всех участников мероприятие;

- нужно быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации - нередко предвзято относящиеся к работнику руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оценить работников;

- не следует спорить во время аттестации - это не место и не повод для выяснения отношений;

- не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.

Лучше придерживаться четкого сценария:

- объявить аттестуемому цели аттестации;

- отметить достигнутые им за аттестуемый период работы успехи;

- попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причины успехов и неудач;

- обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ аттестуемого;

- объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

работник соответствует занимаемой должности;

работник не соответствует занимаемой должности;

работник соответствует занимаемой должности при условии (повышения квалификации, переподготовки и т.п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства. Аттестация не директива, а инструмент в руках руководителя - и инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.

На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращаться ежегодно.

Переподготовка и повышение квалификации

Формы переподготовки и повышения квалификации работников сферы культуры весьма многообразны. Это - отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при республиканских и областных органах управления. Заметную роль играют факультеты повышения квалификации при учебных заведениях. Все активней проявляют себя различные коммерческие центры переподготовки, центры бизнес-подготовки, мастер-классы. Формой повышения квалификации является научная работа учеба в аспирантуре, подготовка диссертаций. Способствуют росту квалификации научные и методические семинары и конференции, творческие командировки, стажировки. И, наконец, никакая переподготовка и повышение квалификации невозможны без той или иной степени самообразования.

Задачей менеджеров каждого уровня является планирование и организация повышения квалификации персонала в соответствии с потенциалом работников, местными условиями и возможностями фирмы.



2. Управление сопротивлением

Как уже отмечалось, современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

В содержании инновационного менеджмента существует проблема, принципиально важная, если не центральная в контексте работы с персоналом - управление сопротивлением. Сопротивление - осознанное или бессознательное противодействие нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно - внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения - прежде всего, методами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы.

Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления внутрифирменным сопротивлением: принудительное, адаптивное и кризисное нововведение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

Принудительное нововведение.

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способами -- он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре:

- неосознанное нежелание («давайте начнем новую жизнь с понедельника (с нового года)»);

- неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки»);

- пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»);

- игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);

- активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (т.е. отказаться от нововведения и заняться привычным делом).

Всех возможных причин и источников сопротивления принудительному нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому, рано или поздно, принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме.

Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения.

1) Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц -- сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы.

2)Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами - либо полным освобождением участников нововведения от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчистить) пространство обязанностей и полномочий.

Поскольку всех возможных причин сопротивления не предусмотреть, то необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и административных мер.

Принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (необходимой для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Адаптивное нововведение.

Адаптивное (приспособительное) нововведение предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. И так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение.

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием, как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает другое - панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение следующих задач:

убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса;

поскольку у кризисов есть одно замечательное свойство - они проходят, то менеджер должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возможной паникой я сохранению своего авторитета и имиджа.

3. Лидерство и стили руководства

Лидерство - это проявление власти, способность влиять на поведение других людей. Не следует думать, что в менеджменте существует только власть руководителя над подчиненными. Не менее явна и власть подчиненных над руководителем - она не имеет формально-административного основания (если не считать прав трудового коллектива и профсоюза, а также гражданских прав личности), но от этого не становится менее действенной. Поэтому на практике лидерство в менеджменте заключается в способности выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. При этом эффективное лидерство оказывается обусловленным добровольным признанием подчиненными авторитета руководителя.

Власть, обеспечивающая лидерство, может иметь различную природу. Она может основываться на принуждении, т. е. на силе и страха перед этой силой. Возможны власть и соответствующее лидерство, основанные на вознаграждении, на возможности лидера распределять денежные и прочие блага.

Несколько иная природа лидерства, в основе которого лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного и компетентного специалиста по профилю деятельности фирмы или подразделения. Лидерство может быть основано на личных качествах руководителя, его способности быть примером для подчиненных в моральном плане, носителем определенной харизмы, (внешняя привлекательность, эмоциональная заразительность и т.д.). Формальное и неформальное лидерство в фирме могут не совпадать, в принципе, в этом нет ничего страшного, если правильно выстроен баланс власти. Для дела может быть даже лучше, если в коллективе будут лидеры по отдельным направлениям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (прежде всего - силой закона и распределения полномочий), на убеждении (разъяснении - прежде всего) и на участии (сопричастности, личном примере).

Руководство как лидерство - многогранная деятельность. Однако в ней отчетливо прослеживаются две основные направленности:

ориентация на конкретные задачи - организация, инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, наличие «нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки, обеспечение прочими ресурсами;

ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица, внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных целей, их удовлетворенности трудом, уверенности, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отношениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перекладывая ее полностью на подчиненных. Более того, его задачей является проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого работника, помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять, мотивировать и, хочет того руководитель или нет, -- воспитывать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, - выгодное вложение времени.

Из сказанного следует, что руководитель, будучи лидером своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психологического характера. Прежде всего, это административная функция координации индивидуальных действий по выполнению заданий. С нею связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. Руководитель выполняет также стратегическую функцию выбора целей, перспектив, путей и методов работы. В качестве компетентного специалиста он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива - в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды - в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию, потому что все действия руководителя, так или иначе, сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных.

Более того, руководитель зачастую выполняет психотерапевтическую функцию, разрешая конфликты подчиненных, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненными в руководителе так высоко ценятся чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой.

Виды стилей руководства.

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства - свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Стиль руководства может складываться стихийно и может сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей типологии стилей руководства различаются два стиля руководства: стиль «X» и стиль «Y». Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, то он является представителем стиля «X». Такой руководитель будет акцентировать внимание на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он будет представителем стиля «Y», видеть свою задачу он будет, прежде всего, в поиске и формировании общности интересов персонала, в создании оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различение стилей руководства раскрывает важное и принципиальное обстоятельство -- роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов стилей руководства содержится в широко известной типологии, согласно которой стили руководства делятся на авторитарный, демократический и либеральный (попустительский). Для авторитарного стиля характерны единолично принимаемые решения и жесткий контроль. Для демократического - коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы. Для либерально-попустительского - «отпущенные вожжи» со стороны руководства, фактически пускающего дело на самотек.

Более привлекательным в этом плане является уточнение различения стилей руководства до пяти основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения в этом различении относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили - деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же существенно.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства.

4. Стимулирование и мотивация

Виды и методы стимулирования.

Эффективность работы с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

В практику и в литературу прочно вошло традиционное различение стимулирования, с одной стороны, на материальное и моральное, и с другой -- на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы:

- материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т.п.;

- материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты;

- моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т.п.;

- моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т.д.

До сих пор технология стимулирования организуется на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

Такое понимание стимулирования, сводящее его фактически к политике кнута и пряника, имеет существенные изъяны, все более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента.

Давно замечена несимметричность поощрения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исходит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицание оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит, я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит, моя планка в их глазах выше). Во-вторых, общественное сознание привыкает к определенным формам стимулирования, делая их малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот.

И, наконец, самое главное. Традиционное стимулирование основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды

Содержание мотивации и виды мотивов.

Мотивация - это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Смещение внимания на мотивацию выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самоорганизации.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направленность) человеческой деятельности и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью.

Важным поэтому является выработка представлений о содержании и механизме действия мотивации, с какими бы потребностями она ни была связана. Любая мотивация определяется жизненным дискомфортом, напряжением, испытываемым личностью и вызванным дисбалансом, несоответствием желаемого и реального. Поэтому структура мотивации может иллюстрироваться схемой (рис. 45).



К мотивации относятся не только намерения и возможности, но также и возможность их соотнесения, принятия решения, а также воля, способствующая реализации решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желания, возможности их осуществления, невозможность принятия самостоятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая предпосылки не только к дизмотивации, но и к развитию неврозов, конфликтов.

Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы, действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны общества, самой личности, и, тем самым, сама оценка выступает важным компонентом мотивации (рис. 46).



С этой точки зрения к удовлетворенности ведет результат труда. Зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен придавать заработной плате особенно высокое значение (зарплата как ценность, как символ) и работник должен верить в связь между заработной платой и производительностью труда. В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей функции может быть разбита, например, на три составные части: за выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет, индексированную инфляцию; по результатам конкретной деятельности. Первые две части выплачиваются гарантированно, последняя - с учетом ситуации и конечных результатов.

Мотивация и проблема успеха.

Для современных концепций мотивации характерна все нарастающая роль субъективно-социальных факторов оценивания, учитывающих социальную природу человеческой личности.

Фактически речь идет о том, что личность склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Роль проблемы успеха в осмыслении мотивации была отмечена еще на зоре становления современной психологии У. Джемсом, предложившим «формулу счастья»:

где С - счастье (фактически - самооценка), У - успех, а П - притязания. Эту формулу любил Л. Н. Толстой, прочитывавший следующим образом: «Счастье это дробь, где в числителе - то, что о тебе говорят другие, а в знаменателе - то, что ты думаешь о себе сам». С этой точки зрения быть счастливым очень просто - надо либо добиваться успеха, либо снижать уровень притязаний и амбиций.

Представление об успехе как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психологии менеджмента в том числе. Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к успеху и мотивируемых преимущественно стремлением избежать неудачи.

Можно говорить о нескольких видах успеха и соответствующих основных видах мотивации, а значит и типах личности.

Успех-признание (популярность, известность) - этот тип мотивации характерен для молодых людей, начинающих профессионалов.

Успех-признание у «значимых других» - у того социального окружения, на которое ориентируется личность (семья, друзья, начальство, любимые учителя, специалисты-профессионалы и т.д.).

Успех-преодоление - способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы (такое поведение чревато опасным профессиональным поведением, а то и жизненным «каскадерством»).

Успех-самопреодоление, стремление к совершенству - одно из проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми себе самой личностью.

Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность заниматься любимым делом, а не какие-то внешние оценки результата.

Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха. Интервалами на этой шкале будут виды успеха как меры зрелости личности: успех-признание, успех-признание у значимых других, успех-преодоление, самопреодоление, призвание. От признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода, а значит - ответственность.

Для работы с персоналом в менеджменте эта шкала принципиально важна - менеджеру очень важно знать, с кем он имеет дело.

Создание и развитие мотивационных условий.

Каким же образом можно способствовать развитию мотивации? Задача менеджера заключается, прежде всего, в учете мотивации конкретных работников и созданию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по найму, когда с помощью открытых вопросов, нащупав мотивы кандидата, работодатель, осознавший возможную общность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных проблем, возможные льготы и блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т.п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Поэтому полноценное введение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

1) информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются; сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

до появления нового работника полностью оборудовать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;

в первый день работы нового сотрудника обязательно представить его коллективу, как минимум, обязательно - тем, с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых; это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику;

до того, как новичок приступит к непосредственному исполнению своих должностных обязанностей, необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе, целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком;

в первые месяц-два со стороны руководства за деятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль - и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цеплянии по мелочам, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать.

К созданию мотивационных условий относятся различные писаные (оговоренные в контракте) и неписаные договоренности руководства с конкретным работником (о режиме дня, отпусках за свой счет и т. д.), создающих систему доверительных отношений.

Важным условием создания оптимального нравственно-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов. Отметим главное. Во-первых, нет, и не может быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключается в том, чтобы не допустить перерастания производственного конфликта в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разрешению, то вторые - неразрешимы в принципе.

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях:

- профилактика конфликта, т. е. создание и развитие мотивации на конструктивную совместную деятельность и т. д.;

- воспитательное воздействие на конфликтующие стороны, анализ и разъяснение природы конфликта, путей его разрешения, в том числе - совместно с конфликтующими сторонами;

- разделение объекта спора (создание производственных условий, когда конкретные задачи, решаемые конфликтующими сторонами, дополняют, а не исключают друг друга);

- перераспределение полномочий конфликтующих сторон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их рабочего времени (временное решение), лишая тем самым их непосредственных контактов, хотя бы на время;

- если все предыдущие меры не помогли, а конфликт начинает сказываться на деятельности фирмы, необходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны - иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий - отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства сопричастности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

И, наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы - своей, коллег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактикой возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

Два потока внутрифирменной информации.

В работе с персоналом по созданию позитивной мотивации важную роль играет внутрифирменная информация. Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для современного менеджмента функций:

- помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;

- разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;

- удовлетворение потребности персонала в информации о событиях на фирме и вокруг нее;

...