Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування
• 1.1 Сутність, мета, принципи стратегічного планування
• 1.2 Зміст і структура стратегічного планування
• 1.3 Особливості стратегічного планування
• Розділ 2. Аналіз стану стратегічного планування в господарстві
• 2.1 Характеристика діяльності господарства
• 2.2 Проведення аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства
• 2.3 Вироблення стратегій підприємства
• Розділ 3. Проблема та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування
• 3.1 Проблема розвитку стратегічного планування на вітчизняних підприємствах
• 3.2 Напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві
• Висновки та пропозиції
• Список використаної літератури


Вступ

Планування, як передбачення майбутнього, є вагомою складовою процесу менеджменту. Один з класиків цієї науки А. Файоль відзначав: «Управляти -- це передбачати, а передбачати -- це вже майже діяти».

Серед видів планування важливе місце займає стратегічне планування як процес розроблення стратегій та основних методів їх здійснення для досягнення мети. Він охоплює формулювання місії й основних цілей організації, діагностику її середовища, генерування та аналіз стратегічних альтернатив з метою вибору найдосконалішої з них, визначення необхідних ресурсів і координацію із зовнішнім середовищем.

Стратегія - це набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим, стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення цілей організації. Стратегічне планування має 4 фази, завдяки ним воно стає дедалі ефективнішим. У системі стратегічного планування нема припущення, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого і його можна вивчити методами екстраполяції. Тому тут важливе місце повинне приділятися аналізу перспектив корпорації, завданням якого є з'ясування тих тенденцій, небезпек, можливостей змінити сформовані тенденції. Перспективи стратегічного планування: забезпечення довгострокової конкурентоспроможності, міцності та стійкості положення об'єкта управління на ринку. Планування, як відомо, становить складову часу стратегічного управління. Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.

Темою мого курсового проекту є: «Стратегічне планування в організації». Даний курсовий проект складається з трьох розділів:

- В першому розділі я розкрию такі питання: сутність, мета, принципи стратегічного планування.

- В другому розділі проаналізую стан стратегічного планування в господарстві, охарактеризую діяльність господарства, проведу аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, вироблення стратегій підприємства.

- В третьому розділі розгляну проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування, проблеми розвитку стратегічного планування на вітчизняних підприємствах, напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на підприємстві.

- Висловлю висновки і пропозиції.

Мета мого курсового проекту розкрити суть стратегічного планування, які його головні завдання та функції. Ознайомитись з підприємством його діяльністю та економічними показниками.



Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування

1.1 Сутність, мета, принципи стратегічного планування

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і представляє процес визначення цілей створення організації , а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень.[Л. 5] Особлива роль в стратегічному плануванні відводиться менеджеру, який повинен: постійно враховувати фактор невизначеності та ризику у змінах зовнішнього і внутрішнього середовища; здійснювати комплексний аналіз, різних ситуацій (економічної, демографічної, екологічної), сильних і слабких сторін підприємства і його реальних можливостей для опрацювання обґрунтованих рішень. [Л. 6]

Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укривають всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму розвитку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дідалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями. Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.

Розробка і реалізація стратегії - найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління. Без стратегічного планування фірма подібна кораблю без керманича. Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми. [Л. 5] Теорія стратегічного планування одержала розвиток у 60-і роки. Це стало початком нового етапу розвитку теорії управління і планування. [Л. 3] Планування, як відомо, становить складову часу стратегічного управління. Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії. Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори. На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується наступне:

1. Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній стосовно підприємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

2. Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим сферам. Самостійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфраструктурою. Скажімо, малі та середні фірми найчастіше спираються тільки на одну стратегічну зону.

3. У рамках стратегічної сфери фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.

4. Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально-фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики й особливі шанси на успіх. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві та політиці. Він допомагає зґясувати найважливіші зміни в поведінці робітників, профспілок, державних установ, кредиторів. Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинен бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери. На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови. На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років. При цьому, якщо підприємство діє в декількох стратегічних зонах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. Обстежуючи діяльність підприємства однією господарською зоною загальнофірмова стратегія визначає фактори успіху, що забезпечують йому переваги в боротьбі з конкурентами. Загальнофірмова стратегія містить у собі проекти і програми, за допомогою яких ці фактори успіху можуть бути реалізовані. Тільки в цьому випадку стратегічне планування здатне привести до поліпшення становища підприємства. Якщо на пґятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, звґязки з громадськістю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки. На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, влаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перспективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. У залежності від фінансових обставин фірмам доводиться навіть передбачати структуру зон господарської діяльності, що складали основу стратегічних планів. Це необхідно, наприклад, коли використовувані стратегічні зони, хоча і забезпечують у майбутні кілька років достатній дохід, не мають великого потенціалу в більш віддаленій перспективі. У цьому випадку звертаються до політики диверсифікованості виробничої діяльності, створюючи нові зони ділової активності. [Л. 5] Сфера дії - це коло питань і проблем, які можливо вирішити за допомогою стратегічного планування. [Л. 7] Обрій стратегічного планування залежить від галузевої приналежності корпоративної структури, рівня і якості її техніко-технологічної забезпеченості, часу впливу прийнятих рішень на розвиток корпорації, ступеня передбачуваності майбутнього. Більшість американських корпорацій розробляють п'ятирічні плани. Для японських корпорацій більш характерна розробка трирічних планів. Україна має величезний досвід довгострокового прогнозування і планування (зібраний у радянський період), однак він здобувався в умовах відносної стабільності економіки. На сучасному етапі в українській нестабільній економіці плани на 1-3 роки можна вважати довгостроковими. Основна розбіжність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в трактуванні майбутнього. У системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій росту. Керівники організації зазвичай виходять з того, що в перспективі підсумки діяльності поліпшуються порівняно з минулим, і цю умову закладають в обґрунтування плану, тобто планування здійснюється він сьогодення до майбутнього. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей розвитку, з якими не збігаються реальні результати. У системі стратегічного планування нема припущення, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого і його можна вивчити методами екстраполяції. Тому тут важливе місце повинне приділятися аналізу перспектив корпорації, завданням якого є з'ясування таких тенденцій, небезпек, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, що спроможні змінити сформовані тенденції. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі. [Л. 4] Передумовою планування вважається прогнозування, яке більш властиве для сучасного конкурентного середовища. Прогнозування -- це визначення об'єктивних тенденцій розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і термінів їх реалізації.[Л. 2] У рамках стратегічного планування зважується безліч питань управління фірмою, у тому числі: розробка загальнофірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарських сферах; аналіз конкурентного середовища; визначення основних цілей фірми; управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку; формування маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив; дослідження структури витрат. [Л. 5]



1.2 Зміст і структура стратегічного планування

Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнтування керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбуваються; створенні умов для керівництва фірми у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.[Л. 2] Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стратегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівниками. Останні повинні чітко уявляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості обґєднати всіх працівників для їх досягнення. Звідси дуже важливим етапом стратегічного планування є визначення цілей і завдань фірми. При формулюванні цілей фірми рекомендується використовувати кількісні показники, наприклад, частка товарів фірми по країнах, товарах чи сегментах; обсяги продажів товарів і послуг на ринках натуральному чи грошовому вираженні; розмір прибутку фірми; виробничі витрати з виготовлення і збуту продукції й інші якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку і збут нової продукції; охорону навколишнього середовища в країнах, де діє фірма; забезпечення зайнятості в регіонах, де фірма веде торгівлю чи відкриває філії, тощо.[Л. 5] Основними розділами стратегічного планування є:

- План маркетингу;

- План виробництва;

- План кадрового забезпечення;

- Фінансовий план і страхування ризику;

- Імідж організації. [Л. 3]

Якщо оцінювати еволюцію стратегічного мислення на підприємствах Заходу, то простежується певна лінія розвитку її можна поділити на чотири фази, які на практиці часто доводиться проходити одну за другою, перш ніж досягти найбільш досконалої форми стратегічного планування. В міру того, як економічна діяльність підприємства переходить у кожну наступну фазу, стратегічне планування стає дедалі більш ефективним. І фаза зосереджена на фінансовому плануванні. Формальне планування обмежується щорічною процедурою складання бюджету, що дає деяке уявлення про перспективи на майбутнє за доходами і витратами. Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною і базується частково на інтуїтивних оцінках декількох співробітників із вищого керівництва підприємства. Однак багато підприємств мають занадто складну структуру, щоб приймати рішення за такою схемою. Вони розробляють свою методику планування і переходять у другу фазу. У II фазі фінансове планування доповнюється довгостроковим плануванням. Фінансові результати прогнозуються на декілька років вперед (на 3-5 років), частіше на основі картини економічної діяльності в минулому. Недолік такого підходу в тому, що результати, які є в нашому розпорядженні, надають деяке відчуття впевненості та безпеки (дані бувають одержані на основі найсучасніших статистичних методів). Здається, що, судячи з минулих результатів, майбутнє цілком можна передбачити. Часто важливі стратегічні фактори бувають поховані під величезною кількістю цифр і таблиць. Тому, в гіршому випадку, планування на даному етапі стає рутинною справою коригування плану. Підприємства, які накопичили досвід довгострокового планування, досягають ІІІ фази: планування з урахуванням зовнішніх факторів. У цьому випадку в стратегічному плануванні підприємству необхідно враховувати розвиток подій поза його стінами. На відміну від попередньої фази тут звертається особлива увага на фактори макроекономічного розвитку, тобто соціально-демографічні фактори й найновіші технологічні розробки, важливі в даній галузі. Потім проводиться поглиблений аналіз стану конкуренції і конкурентоздатності на найважливіших ринках збуту. Для цього стають необхідними аналітичні огляди стану справ на ринку. На основі таких даних, з урахуванням творчого підходу, розробляються альтернативні стратегії, які порівнюються одна з одною, перш ніж підприємство зробить вибір. IV фаза - фаза стратегічного менеджменту. Це найбільш передовий етап стратегічного планування. Тут застосовується не тільки довгострокове планування і планування з урахуванням зовнішніх обставин, але й постійно приділяється увага збереженню власних переваг в конкуренції, закріпленню власних позицій. Керівництво підприємства в загальному і цілому направляє процес планування, але ідеї і думки, які є цінними для самого процесу планування, формуються в надрах підприємства. Стратегічне планування не може виглядати як сухе оперування цифрами. Творчі оцінки й інтуїтивний підхід співробітників мають на стратегічне планування самий безпосередній вплив. Фактично ви завжди маєте справу з дилемою: одні тільки цифри збіднюють економічну діяльність, але ж без цифр ви дуже ризикуєте. Процес стратегічного планування складається із трьох фаз:

Фаза А - формулювання стратегії.

Фаза В - надання стратегії конкретної форми.

Фаза С - оцінка і контроль. Фаза А. Формулювання стратегії. У цій фазі виділяють такі кроки: перший крок - визначення мети економічної діяльності підприємства; другий крок - визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек, які підстерігають у зовнішньому середовищі; третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз). Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуть стати негативними, але, на щастя, буває навпаки. Основні функції враховуються у внутрішньому аналізі: - фінанси (фінансове становище, структура витрат); - трудові ресурси (професійні знання і навички, ставлення до роботи, плинність); - збут і маркетинг (дослідження ринку, апарату збуту); - виробництво продукції (гнучкість, ефективність, технологія); - дослідження і розробки (розробка нових видів продукції, введення новацій). Четвертий крок - формування стратегії. Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі й сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно повґязати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети. Фаза В. Надання стратегії конкретної форми. Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Оперативний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає. Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми: - надання конкретної форми вимагає більше часу, ніж планувалося; - була відсутня належна координація дій; - вступали в дію некеруючі зовнішні фактори;

- недостатня поінформованість і підготовка нижчого ешелону. Дедалі більше менеджерів вищого ешелону приділяють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегії. Вони більше ніж коли-небудь розуміють те, що успішне надання конкретної форми стратегії залежить від наявності правильної організаційної структури, навченого персоналу, зацікавленого у своїй роботі, адекватних систем інформації та управління. Фаза С. Оцінка і контроль. Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотним звґязком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії. Довгострокове і стратегічне планування досить широко використовувалося в практиці управління багатьох великих організацій. Базовим принципом стратегічного планування є адаптивність планів. Це важлива, але не основна відмінність довгострокового планування від планування стратегічного. Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, які склалися історично. У стратегічному плануванні не робиться припущення, що майбутнє обовґязково повинно бути краще, ніж минуле, і його можна вивчати методами екстраполяції. Тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є виявлення тих тенденцій, загроз, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити тенденції, які склалися. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі. Стадії і фактори вибору стратегії Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії - центральний момент стратегічного управління. Процес її вибору складається із стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити якомога більше альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але й менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант. На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всій їхній різноманітності та формується загальна стратегія. На третій - аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються за ступенем придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, за окремими функціональними зонами організації розробляються окремі стратегії. [Л. 5] Планування стратегії встановлює загальні напрями, проходження яким забезпечує ріст і устремління позицій організації[Л. 3]. На вибір стратегії впливають численні та різноманітні фактори. Виділимо найважливіші:

1. Вид бізнесу й особливості галузі, в якій працює організація. У першу чергу тут береться до уваги рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову продукцію чи продукцію, що н замінює і поставляє на ті ж ринки.

2. Стан зовнішнього оточення. Стабільне воно чи піддається частим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

3. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери або власники організації.

4. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди постає питання - який рівень ризику для організації є припустимим?

5. Внутрішня структура організації, її сильні та слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва у виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

6. Досвід реалізації минулих стратегії. Цей фактор звґязаний із «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо або інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку, обмежує вибір.

7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти успіху чи невдачі організації. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія чи новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може призвести організацію до великих втрат чи навіть до банкрутства. Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи - набір різних окремих стратегій, що дозволяють досягти стратегічної цілі організації, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.[Л. 5] Для того щоб одержати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз. SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

· Сильні сторони - переваги організації;

· Слабкості - недоліки організації;

· Можливості - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;

· Загрози - фактори, які можуть потенційно погіршити положення організації на ринку.

SWOT-аналіз -то одна з найважливіших діагностичних процедур, що використовуються консультаційними фірмами світу. Крім того, її можна і потрібно розглядати як важливу для будь-якої організації бізнес-технологію, технологію оцінки вихідного стану, незадіяних ресурсів і загроз діяльності підприємства. Методика SWOT-аналізу виключно ефективний, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в організації. Консультанти рекомендують регулярно, принаймні, раз на рік проводити SWOT-аналіз діяльності організації власними силами керівництва фірми. Технологія роботи з матеріалом, отриманим в ході SWOT-аналізу, виключно проста. Респонденту, після того як він зробив відповідний запис, задаються уточнюючі питання типу: «Чому Ви так вважаєте?» або «Як Ви вважаєте, чим викликане (обумовлено) існування тієї чи іншої проблеми?». При цьому не потрібно, скільки-небудь, серйозної спеціальної підготовки тих, хто проводить подібний аналіз всередині організації. Наприклад, такий підхід - поєднання SWOT-аналізу та діагностичного інтерв'ю - дає досить чітке уявлення про те: «Що являє організація насправді?». Це виключно універсальний метод, який може використовуватися для аналізу діяльності конкретних підрозділів. У ряді випадків його можна використовувати для оцінки сильних, слабких сторін, можливостей і загроз у кадровій роботі, при прийнятті управлінських рішень. Крім того, застосування технології SWOT-аналізу маркетингової службою при оцінці основних конкурентів, створює чудові передумови для розробки тактики конкурентної боротьби і забезпечення конкурентних переваг. При цьому виключно важлива максимальна ступінь деталізації кожного з квадрантів SWOT-аналізу. Керівнику будь-якого рівня в організації методика SWOT-аналізу прекрасна підмога в практичній діяльності, що дозволяє систематизувати проблемні ситуації, краще усвідомити структуру ресурсів, на які слід спиратися у вдосконаленні діяльності і розвитку організації. Застосування SWOT-аналізу дозволяє систематизувати всю наявну інформацію і, бачачи ясну картину «поля бою», приймати зважені рішення, що стосуються розвитку бізнесу. [Л. 9] Виділомо сильні та слабкі сторони нашого підприємства. Сильні сторони: - адекватні фінансові джерела; - висока компетентність і кваліфікація персоналу; - високе мистецтво конкурентної боротьби; - хороше розуміння споживачів; -чітко сформульована стратегія.

При аналізі слабких сторін підприємства слід мати на увазі, що вони за певних умов можуть перетворитися в сильні. Слабкі строни: - високий ступінь зносу устаткування; - брак фінансування; - висока собівартість продукції; -низька зацікавленість рядових співробітників у розвитку підприємства.

1.3 Особливості стратегічного планування

Підкреслимо такі особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні «ніші» господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.[Л. 5] Перспективи стратегічного планування: забезпечення довгострокової конкурентоспроможності, міцності та стійкості положення об'єкта управління на ринку.[Л. 8] На підставі вище викладеного можна зробити наступні висновки:

1. Стратегічне планування являє собою сукупність науково обґрунтованих напрямів, методів та прийомів, які становлять методологію управління адміністративно-територіальними одиницями в умовах підвищеної нестабільності та невизначеності зовнішнього середовища та містить значний потенціал щодо підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

2. Cтратегічне планування дає змогу об'єктам управління на ринку поєднувати аналіз поточних подій, прогнози соціально-економічного розвитку і сценарії можливого майбутнього з виробленням стратегії, а також формувати загальне бачення перспектив, розробляти плани розвитку, прийнятні для територіальної громади та суспільства в цілому, тобто стимулює їх до стратегічного мислення та дій.

3. Для стратегії розвитку вітчизняних підприємств потрібен свій модифікований підхід до стратегічного планування, який би врахував вітчизняний та зарубіжний досвіди планування. Адже саме стратегічне планування може стати інструментом ефективного сучасного управління.

4. Також варто підкреслити, що в умовах ринку змінилися завдання, принципи, підхід до планування, однак незмінною залишилася впевненість у тому, що незалежно від умов господарювання, функція планування є необхідною і актуальною.[Л. 10]



Розділ 2. Аналіз стану стратегічного планування в господарстві

2.1 Характеристика діяльності господарства

СТОВ «Мусіївське» розташоване в Хорольському районі с. Мусіївка. Загальна земельна площа становить 10991,61 га, підприємство займається вирощуванням зернових та зернобобових, також вирощуванням ВРХ та овець. Кількість працівників на господарстві 303 чол., реалізація продукції становить понад 2,5 млн. грн.

Таблиця 2.1.1. Чисельність працівників

Показники	2013 р.	2014 р.	2015 р.
У рослинництві, чол.	223	296	222
У тваринництві, чол.	92	85	81
Всього	315	381	303

На протязі трьох років чисельність працівників зменшилась, у 2015 році чисельність становила 303 особи з них 222 людини задіяні у галузі рослинництва, а 81 людина у галузі тваринництва, у 2014 році чисельність працівників була дещо вища 381 особа.

Таблиця 2.1.2. Землекористування господарства

Види угідь	2013 р.	2014 р.	2015 р.	Відхилення (+;-) 2015р. від 2013 р.
			га	%
Загальна земельна площа	10516	10897	10901	100	385
Всього сільськогосподарських угідь з них:	10418,72	10802.45	10806,17	99,11	384,45
Рілля	9922,6	10288,05	10291,6	94,40	369
Сіножаті	198,4	205,6	205,8	1,9	7,4
Пасовища	297,6	308,4	308,7	2,8	11,1



Загальна земельна площа господарства у 2015 році становила 10991,61 га, в порівнянні з 2013 та 2014 роками вона збільшилась на 369,01, рілля на 369,01 га, також можна відмітити що земельна площа відведена під сіножаті та пасовища збільшилась у 2015 році.

Таблиця 2.1.3. Динаміка та структура посівних площ сільськогосподарських культур

Культури	2013 р.	2014 р.	2015 р.
			Га	Структура %
			план	факт	План	Факт
Зернові і зернобобові в т.ч:
Пшениця озима	1982	1630	2244	2246	34,51	34,56
Кукурудза на зерно	2259	2250	1668	1667	25,65	25,65
Соняшник	1175	1442	1220	1217	18,76	18,73
Соя	2259	2570	1369	1967	21,05	21,04
Ячмінь ярий	202	204	-	-	-	-
Цукровий буряк	1215	2270	2300	2309	98	100
Всього	9294	9570	8801	9406	100	100

В даній таблиці я розрахувала структуру посівних площ сільськогосподарських культур, у 2015 році пшениці озимої мала урожайність 34,56 %, кукурудза на зерно має 25,65 %, такі результати ми одержали у зв'язку з зміною площі на протязі трьох років.

стратегічний планування сільськогосподарський



Таблиця 2.1.4. Урожайність та валові збори сільськогосподарських культур

Культура	Урожайність, ц/га	Валовий збір, ц
	2013р.	2014р.	2015 р.	2013р.	2014р.	2015 р.
			План	Факт			план	Факт	% виконання плану
Зернові і зернобобове в т.ч:	718,96	676,36	664	660,52	966073	676339	1445180	1446235	497,55
Пшениця озима	46,67	41,03	46	46,74	92516	66891	104930	104980	100
Кукурудза на зерно	69,50	51,80	79	79,63	157008	11654	132753	132755	100
Ячмінь	33,56	36,4	-	-	6780	7433	-	-	-
Соя	18,52	16,44	20	20,55	41852	42251	44330	44929	99,9
Цукровий буряк	520,67	510,86	499	493,1	632618	539344	1137610	1138614	100
Соняшник	30,04	19,83	20	20,50	35299	8766	25557	24957	97,65

У даній таблиці я порахувала урожайність та валовий збір сільськогосподарських культур, 2015 році кукурудза на зерно мала урожайність 79,63 ц/га так господарство одержали валового збору 132755 ц, пшениця озима має урожайність 46,74 ц/га одержано валового збору 104980ц

Таблиця 2.1.5. Динаміка поголів'я тварин

Види тварин, статево-вікові групи	2013 р. гол.	2015 р.	Відхилення (+;-) 20_р. від 20_р.
		План гол	Факт гол	% до плану
ВРХ	586	517	519	100,38	-67
Свиней	30	-	-	-	-



Охарактеризуймо динаміку поголів'я тварин, ВРХ збільшилося у 2015 році на 43 голови, якщо говорити про свиней то господарство вирощувало їх лише в 2013 році їх кількість становила 30 голів.

Таблиця 2.1.6. Аналіз продуктивності худоби

Показники	2013р.	2014р.	2015р.
			план	Факт	% виконання плану
Надій молока на корову, кг	5620,3	6590,1	5256,5	5356,6	100
Середньодобовий приріст ВРХ, г.	712,5	722,2	580	581,5	100
Середньодобовий приріст свиней, г.	69,2	40,0	-	-	-

Проаналізуймо показники за 2015 рік, надій молока становив 5356,6 кг при цьому середньодобовий приріст мав 581,5 г, показники приросту свиней переглянемо за 2014 рік приріст значно зменшився порівняно з 2013 роком тому господарство перестало вирощувати свиней у 2015 році.

Таблиця 2.1.7. Структура товарної продукції

Види товарної продукції	2013р.	2014р.	2015р.
	тис.грн	%	тис.грн	%	тис.грн	%
Продукція рослинництва:	51996,4		66514,3		109042,9
Пшениця озима	18662,6	29,3	17711,1	21,9	11739	9,6
Кукурудза на зерно	14603	22,9	24194,4	29,9	43907,3	36,0
Ячмінь	807,2	1,2	572,7	0,7	-	-
Соя	10407,1	16,3	18965,9	23,4	32338,2	26,5
Соняшник	7516,5	11,8	5070,2	6,2	21058,4	17,2
Продукція тваринництва:	11615,6		14210,2		12815,7
Молоко	11615,6	18,2	14210,2	17,6	12815,7	10,5
Всього по господарству	63612	99,7	80724,5	100	121858,6	100

В даній таблиці я порахувала структуру товарної продукції, у 2015 році кукурудза на зерно мала структуру 36 % та виручка 43907,3 грн. порівнюючи ці результати з 2014 роком помітно, що виручка збільшився, найменшу виручку мав ячмінь 807,2 тис грн. в зв'язку з такими показниками його перестали вирощувати.

Таблиця 2.1.8. Фінансові результати діяльності господарства

Показники	2013	2014	2015	Відхилення
Виручка від реалізації продукції, тис грн.	63612	80724,5	121858,6	58246,6
Собівартість, тис грн.	66792,81	58799,16	80752,64	13959,83
Прибуток, тис грн.	28625,49	34532,84	54066,76	25441,27
Рентабельність, %	42,85	58,73	66,95	24,11

В даній таблиці я порахувала фінансові результати господарства, виручка у 2015 становила 121858,6 грн. в порівнянні з 2013 роком вона зросла, помітно що собівартість з кожним роком збільшувалася, але поряд з цим збільшувався прибуток .Рентабельність на протязі трьох років зросла, у відхиленні вона становить 24,11.

2.2 Проведення аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства

Фірма як економічна організація є відкритою соціотехнічною системою, тому, по-перше, вона залежить від зовнішнього середовища та взаємодіє з ним, по-друге, фірма має внутрішнє середовище, яке можна зобразити як сукупність двох основних компонентів -- технології і людей. Зовнішнє середовище -- це чинники й умови, що перебувають поза господарством та існують незалежно від неї, але впливають або можуть впливати на її функціонування. Загальною рисою факторів зовнішнього середовища є не контрольованість їх з боку господарства, оскільки вони не залежать від неї. Факторами зовнішнього середовища визначається стан організації на ринку через вплив постачальників, конкурентів, оскільки саме через них визначаються масштаби діяльності організації. Постачальники через обсяги і вартість ресурсів впливають на збутову та цінову політику підприємств. В господарстві постачальники є одним із основних чинників ефективності її діяльності. Від якості взаємодії постачальників Із організацією залежить життєздатність організації. Постачальники енергії, сировини, матеріалів, капітану, трудових ресурсів, інновацій тощо формують якісні характеристики діяльності господарства. Постачальниками зерна для господарства є ТОВ «Сєн», ПП «Зернотрейд». Постачальники добрив ТОВ Мега-Торг Буковина - дистрибуційна фірма з власною мережою універсамів в Чернівецькій області. Конкуренти впливають на частку ринку і, в тому числі, на масштаби виробництва господарства та його цінову політику. Це один Із зовнішніх факторів, вплив якого важко переоцінити. Якщо задоволення потреби споживача відбувається гірше, ніж конкурентом, малоймовірно, що організація зможе утриматися на ринку. Саме конкуренти, якістю та ціною продукції, що випускають, визначають товарну політику господарства. Перечислимо ряд конкурентів господарства по Полтавській області: ПАФ «Агроінвест», ТОВ «Агріс», ТОВ «Білагро», ПП «Комунар». Споживачі через платоспроможний попит впливають на ефективну пропозицію, що проявляється в обсягах, ціні пропозиції на ринку товарів чи послуг; асортиментній політиці господарства. Більшість спеціалістів з менеджменту вважають, що єдина достовірна ціль бізнесу - створення споживача. Організація існує доти, доки є споживач, доки вона задовольняє його потреби. Споживачами господарства можуть бути ферми, фермери, селяни, фабрики, заводи. Законодавче поле формує податкову політику та правила гри для господарства, що визначає ефективність та масштаби їхньої діяльності. Діяльність господарства підпадає під значну кількість правових обмежень, які встановлює держава через закони, яких господарство має дотримуватися. Стан законодавства в Україні характеризується не пише складністю, але й рухливістю та протиріччями. Вплив профспілок на господарство в економічно розвинутих країнах проявляється досить сильно. В сучасних умовах розвитку України цей вплив суттєво обмежений. До зовнішнього середовища господарства належить інституційне середовище, яке, згідно з визначенням Л. Девісона та Д. Норта, є сукупністю основоположних політичних, соціальних та юридичних правил, що утворюють базис для виробництва, обміну та розподілу. Центральний елемент інституційного середовища -- соціальна норма, тобто стандарти поведінки, що встановлені суспільством у формі погодження, суспільної стратегії, правил. Система соціальних норм охоплює різні групи норм, які взаємодіють, доповнюють одна одну в процесі регуляції суспільних відносин: економічні, політичні, правові, релігійні, корпоративні норми тощо. Правові норми належать до соціальних норм-правил. Це загальнообов'язкові правила соціальної поведінки, встановлені або санкціоновані державою, виражені публічно у формально-визначених наказах, охороняються органом держави шляхом контролю за їх додержанням та застосування передбачених законом заходів примусу за правопорушення. Зазначені норми можуть бути регулятивними, прямо приписувати права та обов'язки учасників відносин, і правоохоронними, що закріплюють заходи відповідальності за правопорушення. Як уже було зазначено, в Україні суб'єктом права є не фірма, а підприємство, як юридична особа. Діяльність господарства регулюється нормами цивільного, підприємницького, корпоративного, фінансового, митного права тощо. Тому правомірна поведінка господарства, як поведінка, що відповідає вимогам державної волі, що містяться у нормах права, є важливим чинником ринкових перетворень, умовою формування правового порядку ринкової економічної системи. І навпаки, протиправна поведінка господарства -- поведінка, яка відхиляється від приписів права, є одним з виявів тінізації транзитивної економіки.

Внутрішнє середовище являє собою сукупність чинників, що створюються і контролюються господарством. Складові внутрішнього середовища господарства безпосередньо впливають на її ефективність: стратегії, цілі, завдання, структура, технологія, персонал, організаційна культура. Зовнішнє та внутрішнє середовище господарства тісно взаємопов'язані: з одного боку, господарство створює внутрішнє середовище під впливом та на базі врахування факторів зовнішнього середовища, з другого -- господарство адаптується до зовнішнього середовища за допомогою чинників внутрішнього середовища. Базисом при розробці стратегії розвитку підприємства є аналіз інформації про зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства. Основними складовими зовнішнього середовища є стан міжнародної, національної економіки, галузевих ринків, ринків товарів і послуг. Бізнес-систему підприємства необхідно розглядати у нерозривному зв'язку із зовнішнім середовищем. Уявлення про значення зовнішнього середовища та необхідність врахування чинників, зовнішніх стосовно підприємства, з'явилося у 50-х роках минулого століття. У сучасних економічних умовах фактори зовнішнього середовища вирізняються взаємозалежністю, складністю, агресивністю, мінливістю, непрогнозованістю. Підприємство як бізнес-систем а перебуває під впливом постійних змін. Керівники підприємств зосереджують увагу на мінливому середовищі та його впливі на бізнес-процеси підприємства. Складовими елементів зовнішнього середовища є споживачі, конкуренти, постачальники, державні органи, фінансові інститути та інструменти, трудові ресурси тощо. Взаємодію зовнішнього середовища і бізнес-системи підприємства можна розглядати як сукупність неперервних впливів з боку підсистем і елементів зовнішнього середовища (суб'єктів ринкових відносин, сировинних, товарних і фінансових ринків та інших механізмів, політичної ситуації тощо) і цілеспрямованого керівного впливу на підприємство з боку держави та її органів за допомогою законодавчого забезпечення, норм, правил, порядків, обов'язкових для виконання. Американські економісти Мескон М., Альберт М. та Хедоурі Ф. виділяють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як: Цілі -- це конкретний кінцевий стан або очікуваний результат, якого намагається досягнути група працюючих разом. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій. Цілі можуть мати вплив на господарство черз те що працівники це окремі особи в яких різні думки та цілі, їх непогодження з колективом може викликати конфлікти. Структура -- це логічні взаємовідносини рівнів управління та видів робіт, які дозволяють найбільш ефективно досягти цілей організації. Завдання -- це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією та людьми. Технології - це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, обладнання, сировини) у вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формувалася в процесі трьох переворотів: промислової революції, стандартизації, механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем. Для ефективного управління фірмою потрібно чітко розуміти дію факторів середовища, вміти не тільки визначати вплив на організацію багатьох факторів, але й передбачати цей вплив. Фактори середовища діють як всередині фірми, так і зовні. Таким чином, на соціально-економічні процеси, що відбуваються в суспільстві, значною мірою впливає зовнішнє середовище. Вивчення оточуючого середовища є обов'язковою передумовою одержання успіху в будь-якій сфері людської діяльності.

2.3 Вироблення стратегій підприємства

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності підприємств і організацій. Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного менеджменту. У загальному вигляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція (концепція бізнесу), доповнена набором реальних дій, які здатні привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги на довгий час. Розробка стратегії повинна ґрунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг. На основі даного підприємства «Мусіївське» я спланувала його діяльність на наступний рік.

Таблиця 2.3.1. Структура посівних площ

Номер поля	Культура	Площа
		Га	%
1	Пшениця озима	2500	26,61
2	Цукровий буряк	2329	24,78
3	Соя	2000	21,29
4	Соняшник	1067	11,35
5	Кукурудза на зерно	1500	15,97
	Всього	9396	100

Найбільша земельна площа відведена під пшеницю озиму 2500 га з структурою 26,61 %, найменшу площу посіву має соняшник 1067 га та структуру 11,35 %.

Таблиця 2.3.2. Планування урожайності сільськогосподарських культур для господарства ц/га

Номер поля	Культура	Середньозважена урожайність ц/га	Приріст, ц/га	Нормативна урожайність
1	Пшениця озима	44,81	1.0	45,81
2	Цукровий буряк	508,21	12	520,21
3	Соя	19,26	1,5	20,76
4	Соняшник	23,45	1,0	24,45
5	Кукурудза на зерно	66,97	1.0	67,97



У даній таблиці я спланувала урожайність сільськогосподарських культур зокрема цукровий буряк має урожайність 508,21 ц/га його приріст є найбільшим 12 ц/га нормативна урожайність 520,21 ц/г.

Таблиця 2.3.3. Розрахунок валового виробництва продукції рослинництва

Культура	Площа, га	Урожайність ц/га	Валовий збір основної продукції, ц
		Основної продукції	Побічної продукції
Пшениця озима	2246	46,74	60,76	104978,04
Цукровийбуряк	2309	493,11	123,27	1138590,99
Соя	1967	22,84	22,84	44926,28
Соняшник	1217	20,50	26,65	24948,5
Кукурудза на зерно	1667	79,63	119,44	132...

Подобные документы

• Стратегія організації та її планування

  Роль стратегічного менеджменту в організації. Об'єкти стратегічного управління. Процес планування стратегії организації. Спеціалізація підприємства ПАТ "Автотранспортне підприємство №2562". Цілі і задачі функціонування. Аналіз внутрішнього середовища.
  
  дипломная работа [220,3 K], добавлен 19.03.2014
  

• Стратегії розвитку підприємства

  Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління. Загальна характеристика діяльності приватного підприємства "АНСЕАЛ". Аналіз фінансового стану та середовища підприємства. Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії.
  
  дипломная работа [268,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Організація процесу планування на підприємстві

  Мета, принципи та моделі планування. Сутність системи стратегічних, поточних і оперативних планів. Визначення місії та завдань підприємства, розробка стратегії його діяльності та розвитку. Проблеми та шляхи вдосконалення процесу стратегічного планування.
  
  курсовая работа [628,0 K], добавлен 25.10.2011
  

• Мезосередовище організації

  Планування своєчасних рішень та розвитку стратегічного управління. Етапи розвитку управлінських систем. Процедура довгострокового планування на підприємстві. Оцінка та діагностика мезосередовища підприємства. Методологія аналізу ризику, його фактори.
  
  контрольная работа [1,3 M], добавлен 17.05.2009
  

• Планування реалізації стратегії у ресторані "Декаданс Хаус" та заходи щодо підвищення його ефективності

  Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління. Основні рівні та елементи стратегії, послідовність етапів її розробки. Аналіз управління господарською діяльністю ресторану "Декаданс Хаус", її недоліки та переваги.
  
  курсовая работа [255,0 K], добавлен 22.02.2011
  

• Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

  Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Планування розвитку діяльності підприємства у ринкових умовах

  Сутність і зміст планування діяльності підприємства, його основна мета та значення. Класифікація та різновиди планів, їх відмінні риси та особливості застосування. Загальні поняття й організація стратегічного планування, функції тактичного плану.
  
  курсовая работа [54,0 K], добавлен 23.01.2010
  

• Стратегічне планування і управління на підприємстві

  Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств. Довгострокове планування, бюджетування та фінансовий контроль, особливості стратегій конкуренції підприємства. Основні інструменти стратегічного аналізу та планування стратегії підприємства.
  
  контрольная работа [657,1 K], добавлен 19.10.2010
  

• Запровадження стратегічного планування: зарубіжний та вітчизняний досвід

  Сутність і принципи стратегічного планування, принципи та проблеми його впровадження, зарубіжний досвід та особливості використання в вітчизняній практиці. Організаційно-технічне забезпечення стратегічного планування, нормативно-правове забезпечення.
  
  дипломная работа [128,6 K], добавлен 14.09.2016
  

• Стратегії розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання

  Аналіз умов виникнення та поширеня стратегічного планування, а згодом і стратегічного управління в різних країнах і порівняння ціх процесів з поточною ситуацією в Україні, знайдення цільових орієнтирів, що є вирішальними для успіху підприємства.
  
  дипломная работа [56,2 K], добавлен 19.07.2008
  

• Використання базових стратегічних підходів для обґрунтування альтернатив розвитку підприємства на матеріалах ВАТ Каховський завод ЕЗУ

  Роль планування в управлінських системах. Розробка стратегії організації. Особливості формування бізнес-стратегії. Складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOT- аналізу. Оцінка конкурентного потенціалу підприємства з використанням ПЕОМ.
  
  курсовая работа [210,5 K], добавлен 27.10.2010
  

• Корпоративна стратегія підприємства

  Суть і принципи розробки корпоративної стратегії, її роль в діяльності підприємства. Опис рівнів і моделей корпоративної стратегії підприємства, система їх реалізації. Вивчення механізму стратегічного планування і моделей стратегічного управління.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 04.02.2014
  

• Стратегічний потенціал компанії та його розвиток

  Сутність стратегічного потенціалу, його характерні риси і види. Характеристика методичних та організаційно-економічних засад формування стратегічного потенціалу. Основні етапи стратегічного планування компанії. Стратегія як основа діяльності компанії.
  
  контрольная работа [41,5 K], добавлен 21.04.2015
  

• Планування діяльності органу державної влади

  Принципи, методи та цілі планування в організації. Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей. Планування та оцінка ефективності діяльності працівників державних установ, моделювання і оперативне календарне планування ресурсів.
  
  дипломная работа [301,9 K], добавлен 16.06.2011
  

• Стратегічне управління як функція менеджменту. Вибір стратегії організації

  Стратегічне управління як складова частина банківського менеджменту. Аналіз стратегічного управління в АКБ "Форум". Шляхи використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті. Сучасні методи стратегічного управління.
  
  курсовая работа [58,0 K], добавлен 04.04.2007
  

• Сутність планування, його види та особливості організації на підприємствах

  Значення планування діяльності підприємства, яке притаманне усім сферам суспільства. Методологічний підхід до управління. Планування як підготовка рішень, циклічність процесу. Структура планових органів - основна частина процесу управління підприємством.
  
  контрольная работа [41,5 K], добавлен 10.12.2010
  

• Техніко-економічне планування та прогнозування роботи підприємства "Ларіс"

  Аналіз організації техніко-економічного планування та прогнозування на ПП "Ларіс". Особливості планування виробництва та збуту, технічного розвитку і підвищення ефективності виробництва. Розробка норм і нормативів. Планування праці та заробітної плати.
  
  отчет по практике [74,8 K], добавлен 15.09.2010
  

• Методологія планування на підприємстві

  Роль і місце управління в діяльності сучасного підприємства, характеристика об'єктів і предметів планування. Структура планових органів та основні принципи організації процесу планування на підприємстві. Сутність прогнозування, різновиди прогнозів.
  
  контрольная работа [43,0 K], добавлен 25.02.2010
  

• Бізнес-планування на підприємстві

  Концепція бізнес-планування на підприємстві і його роль у забезпеченні фінансової діяльності підприємства. Зміст і структура стратегічного планування. Бізнес-план по виробництву електротехнічної продукції. Проблеми бізнес-планування підприємства.
  
  курсовая работа [114,8 K], добавлен 19.01.2010
  

• Кадрове планування в організації

  Зміст, завдання та принципи кадрового планування, методи визначення потреб у персоналі. Оперативний план роботи з персоналом. Забезпечення високого рівня кваліфікації працівників, їх активної участі в управлінні організацією; етапи кадрового планування.
  
  реферат [478,8 K], добавлен 15.02.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам