Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНЖИНИРИНГ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И РЕЗЕРВЫ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Ческидов Р.П.

Уральский металлургический завод, Россия

Существует ряд взглядов на факторы, определяющие динамику показателей компании в сравнении с конкурентными. Авторы суммируют результаты исследований и сводит воедино теоретические разработки, такие как теория постановки задач, теория обратной связи, инжиниринга производительности и кибернетическая эпистемология. Как результат, предлагается модель инжиниринга производительности первого порядка по элементам управления. Модель инжиниринга производительности позволяет, по нашему мнению, поместить в одну структуру количественные закономерности, найденные в рамках разных подходах к проектированию организаций, научной организации труда и систематического управления. Модель может быть использована для разработки мер по мобилизации усилий сотрудников для реализации стратегии компании. В качестве практического приложения модели в настоящей статье рассмотрен успешный опыт применения методики ВИП-Рост по внедрению модели инжиниринга производительности на машиностроительном заводе. В статье использовались материалы первоисточников в переводе автора.

Введение

Существует несколько подходов к анализу динамики развития компаний. Среди них можно выделить стратегический анализ (варианты стратегий и процесс их выработки), функциональный анализ (финансовые модели, маркетинговые, производственно-инновационные модели) и теории мотивации.

Блоками построения стратегий являются решения в маркетинге, производстве, финансах и т.д. В свою очередь мотивация является необходимым условием для эффективных решений в функциональных областях. "В начале этого нового тысячелетия - по заключению Минера - мотивация продолжает удерживать существенные позиции в работах ученых. Если кто-то хочет создать обоснованную теорию, которая также имеет цель быть полезной на практике, необходимо обратить внимание на теории мотивации ... как на область для исследований."[21]

В настоящей статье исследуются взгляды и существенные компоненты производительности на индивидуальном и групповом уровне. На основе анализа многочисленных источников делается попытка обобщить, опыт наработанный в области управления и научной организации труда с позиций инжиниринга компетентной производительности. В заключение авторами настоящей статьи предлагается практически применимая модель по инжинирингу производительности с примером ее практического применения.

Сущность и понятие производительности

Производительность, или продуктивность труда, может рассматриваться как универсальная цель всех интервенций в области мотивации персонала. Рост производительности труда сотрудников иногда сам по себе отождествляется с мотивацией. Вот почему определение содержания понятия производительности заслуживает отдельного внимания.

Прямо или косвенно термин производительности определяется авторами, которые рассматривают вопросы управления, организационного поведения, моделирования производительности, мотивации и стимулирования. Некоторые из известных определений сведены в табл. 1.

Таблица 1. Основные определения производительности и их анализ

На основании приведенных определений продуктивности можно сделать несколько обобщений:

1. Продуктивность организации возможно определить через цель всей системы с использованием абсолютного количественного показателя. Результат может характеризоваться физическими и стоимостными величинами на выходе бизнес-системы. Время, оставшееся в распоряжении индивида после выполнения задачи, также может рассматриваться как мера индивидуальной производительности.

2. Продуктивность является удельным/ относительным показателем. Производительность может сопоставлять результат с затраченными материальными ресурсами, временем (промежутком времени) или тем и другим одновременно.

3. В определении продуктивности центральная роль принадлежит индивиду. Множество показателей продуктивности организации и ее подсистем в равной степени имеют право на существование, если отвечают критерию прагматичности, т.е. могут быть полезны для изменения производительности труда сотрудников в лучшую сторону. Одним из признаков прагматичности является возможность противопоставить деятельности менеджера динамику конкретного показателя. Другим признаком прагматичности является определение стандарта производительности. Третьим признаком, который вытекает из предыдущих, является возможность подведения итогов и подсчет фактических значений результатов деятельности. При несоответствии указанным условиям коэффициент не определяет продуктивность.

4. При всем многообразии бизнесов и показателей для организаций в целом существуют общепризнанные показатели продуктивности (отдача на используемый капитал, рентабельность продаж и др.), а также единый формат их представления.

5. Показатель производительности можно разложить на связанные между собой частные показатели. Показатели составляют иерархические цепочки более общих и частных показателей продуктивности: организации в целом, бизнес-единиц, центров затрат, центров прибыли, функций, проектов, подразделений и, наконец, отдельных сотрудников.

6. Любая организация - это сложная система с множеством процессов внутри. Процессы характеризуются нелинейным и вероятностным характером их протекания во времени и пространстве. Это определяет необходимость динамичной оптимизации отдельных процессов и их согласование между собой для обеспечения результативности системы в целом. В обобщенном виде данное требование может быть выражено понятием системности управления.

7. Продуктивность предполагает конечность задач во времени. Любые задачи или функции могут быть рассмотрены под углом продуктивности, если только есть возможность определить время их завершения, определить конкретный физический результат, затраченные материальные ресурсы. Это накладывает соответствующие требования на проектирование задач для сотрудников, подразделений и организации в целом.

8. Концепция продуктивности исходит из примата результата перед процессом. Таким образом, получение конкретного физического результата (“предмет или конечное состояние в срок”) рассматривается как приоритет, в то время как контроль за регламентом и характером деятельности сотрудников выходит за рамки вопроса производительности, организации и мотивации. В корпоративном документе одной компании эта мысль была выражена так: “ Проделанная работа оценивается только по полезному для компании результату, а не по затраченному времени или пролитому поту.”

В статье мы концентрируем внимание на рассмотрении индивидуального аспекта производительности менеджеров и сотрудников. Такой выбор делается по следующим причинам:

1. Рост производительности сотрудников является основой для роста всей организации. Трудно предположить, что рост организаций возможен при падении производительности труда сотрудников. При этом допускается, что не все случаи роста производительности на индивидуальном уровне могут вести к росту производительности в целом.

2. Согласование активной деятельности сотрудников на уровне организации рассматривается как более простая задача по сравнению с созданием условий для самой активной деятельности каждого сотрудника. Решение второй задачи потенциально оказывает больший эффект на рост организации.

3. Выработка лучших стратегий в любой из функциональных областей (производство, маркетинг, финансы и т.д.) определяется как производная задача по отношению к задаче производительности менеджеров. Принимается допущение, что при заинтересованности повысить свою личную производительность менеджеры склонны содействовать лучшим решениям в области стратегии и основных функций организации.

4. На основании выводов Х. Лейбенстайна [5] нами принимается допущение, что при одинаковых вложениях ресурсов в рост продуктивности деятельности менеджеров и в оптимизацию размещения ресурсов или продуктов, в первом случае отдача будет выше.

Институты производительного поведения и модель инжиниринга производительности

При всем кажущемся многообразии понятий, посылок и выводов можно констатировать, что в XX в. сформировалось общее понимание мотивации как отрасли знаний. При этом, как следует из обзора теорий, авторы рознились в выделении факторов мотивации, по-разному определяли предмет и средства мотивации. Одна из причин расхождений - это отсутствие одной структуры и общей модели. В связи с этим авторы приходили к обоснованным, несравнимым друг с другом выводам. Образно говоря, в разных теориях делался акцент на разных составляющих мозаики без определения общей картины. Например, Э. Локке и Г. Лахам выделяли фактор специфичности постановки цели и ее трудности и находили этому подтверждение при измерении производительности. А. Клугер указывал на получение обратной связи в условиях производственных задач, как фактор производительности и получал этому подтверждение. Т. Гилберт называл свои пять факторов ACORN и опять факты соответствовали гипотезе исследователя.

Именно поэтому важно ввести понятийную модель и только затем приступить к поиску взаимосвязей и факторов. Одним из нововведений нашей статьи является презентация такой модели, как модель инжиниринга производительности. Она предполагает определение трех институтов управления:

информационные продукты управления (ИПУ);

элементы управления (ЭУ);

качественные факторы производительности (КФП) (не рассматриваются в настоящей статье).

Эти институты управления взаимосвязаны друг с другом логически и последовательно детализируют явление управления. Так, модель инжиниринга производительности предполагает рассмотрение нескольких видов информационных продуктов управления (ИПУ). Внутренняя структура ИПУ представляет собой совокупность элементов управления (ЭУ).

Последующая часть статьи посвящена рассмотрению предпосылок и теоретических основ введения именно такой понятийной структуры, как модель инжиниринга производительности, а также практического опыта применения модели на конкретном промышленном предприятии.

Информационные продукты управления и элементы управления

С нашей точки зрения, анализ взаимодействия менеджеров и сотрудников становится более глубоким при рассмотрении свойств промежуточного информационного звена (см. рис.1). Предполагается, что менеджер не работает напрямую с людьми. С людьми «работают» созданные им информационные продукты. Информационные продукты управления (ИПУ) являются непосредственным результатом управленческого труда и могут быть рассмотрены отдельно от личностей менеджеров и сотрудников.

Рис. 1. Элементарная схема управленческого взаимодействия

Исходя из анализа литературы и эмпирических наблюдений, можно выделить следующие виды информационных продуктов управления:

задание - распоряжение руководителя разового характера с описанием задачи и временем выполнения до трех месяцев;

проект - поручение единоличного или коллегиального органа управления предприятия с описанием «комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретного результата в определенные сроки и в пределах выделенного бюджета». [2] В условиях промышленных предприятий проекты могут занимать по времени от трех месяцев до нескольких лет;

функция - описание повторяющейся во времени задачи, которая закреплена внутренним документом или устоявшимися бизнес процессами и не требует конкретного указания руководителя для инициации задачи.

ИПУ сами обладают внутренней структурой и состоят из элементов управления (ЭУ). Теория постановки целей Э. Локке и Г. Лахама определяет в качестве ключевого структурного звена цели и задачи (ЭУ - цели и задачи). Важность целей как управляющего элемента поддерживалась Т. Гилбертом в модели социальной компетентности, Р. Притчардом в НПИ теории и другими авторами.

Т. Гилберт также особенно останавливался на создании инструкций по оптимальным способам выполнения задач как важного элемента управленческого воздействия, потенциал которого по его мнению критически недооценивается (ЭУ - информация о правильных способах).

Бихевиористы как и основоположники теории обратной связи А. Клунгер и А. ДеНинси [17], делают основной акцент на обсуждении воздействия на производительность сотрудников информации о достигнутых результатах (ЭУ - обратная связь).

Авторы из области классической психологии выделяли стремление человека к контролю над ситуацией, власти, статусу и социальному одобрению, что соответствует такому элементу управления, как выгоды для статуса и карьеры.

В НПИ теории и созданной на ее основе методике ProMes Р. Притчард [23] выделяет материальную заинтересованность как элемент управляющего воздействия на индивида (ЭУ - экономические выгоды).

В модели инжиниринга производительности мы определяем следующие универсальные опорные элементы мотивации, образующие внутреннюю структуру ИПУ:

цели и задачи;

информацию о правильных способах решения задачи (достижения цели);

обратную связь, знание результатов;

выгоды для статуса и карьеры;

выгоды экономические.

В практическом управлении часть этих структурных составляющих может присутствовать или отсутствовать, что и определяет в первом приближении качество ИПУ и их воздействие на сотрудников.

Графически взаимосвязь информационных продуктов управления и элементов управления представлена на рис. 2.

Рис. 2. Модель инжиниринга производительности первого порядка

Рассмотрение одного или двух элементов управления имело место в каждой из анализируемых выше теорий мотивации. Новизной предлагаемого подхода является универсальная структура для ИПУ и утверждение необходимости наличия всех элементов управления для обеспечения долгосрочной положительной динамики роста в компании. Определение и характеристика элементов управления приведены в прил. 1.

Пример применения модели инжиниринга производительности

Первым случаем системного внедрения Модели инжиниринга производительности стало применение Системы вовлечения в интересы предприятия «ВИП-Рост» на ОАО Машиностроительный завод «Уралкриотехника» в 2002-2003 годах. Система «ВИП Рост» была разработана как пошаговый алгоритм реализации модели инжиниринга производительности и была использована для руководящего состава предприятия. Формой ее реализации стали положение о показателях и премировании, бизнес процесс согласования планов и доведения обратной связи и выпущенные на их основе производные распорядительные документы.

Следуя модели инжиниринга производительности, мы пошагово определили элементы управления (ЭУ) для каждой управленческой функции: цели и показатели для отдела продаж, производственно-диспетчерского бюро, руководителей цехов, службы эксплуатации, обратную связь и экономические выгоды для соответствующих сотрудников. Для руководителей и их сотрудников применение системы было различным, поскольку необходимо было соблюсти два требования: вовлечение сотрудников, с одной стороны, и укрепление управляемости и полномочности руководителей, с другой стороны. Определение статусных выгод и дальнейшая разработка стандартов и способов реализации функций были перенесены на второй этап реализации методики.

В качестве примера можно привести отдел продаж и службу эксплуатации. В качестве элемента управления цели и задачи для первого подразделения были определены такие количественные показатели как чистый объем реализации и сумма договоров, авансированных в данном месяце. Для службы эксплуатации в качестве целевых показателей были определены чистый объем реализации, энергоемкость продукции по выпуску, выполнение норматива по потреблению.

Также были обозначены и другие элементы управления: обратная связь и материальные выгоды. Для обратной связи нами были определены процедуры и формы передачи информации о достигнутых результатах для вовлеченных в эти процессы сотрудников. Материальные выгоды как элемент управления дифференцировался для разных групп сотрудников с учетом их роли в процессе производства. На основе исторических данных были рассчитаны несколько значений по нарастанию уровня сложности и соответствующие им уровни вознаграждения в зависимости от достигнутых показателей. Эти примеры дают представление, не исчерпывают содержание методики ВИП-Рост и суть проделанной работы. Ее полное изложение выходит за рамки темы настоящей статьи.

Внедрение системы «ВИП Рост» в новом свете показало необходимость развития и повышения точности управленческого учета, создания поддерживающих информационных процедур и согласования работы усилий отделов. Здесь были применены методы финансово-экономические методы (директ-костинг, метода "Дюпон" и др.), алгоритмы реинжиниринга бизнеса, прием необходимых и достаточных показателей, эффекты динамики малых групп и т.д.

Без существенных капитальных вложений в результате внедрения модели инжиниринга производительности по системе ВИП-Рост за 12 мес. 2002 года предприятие получило следующий экономический эффект:

1. рост чистого объема реализации (без НДС) +53,2% (с 38 400 тыс. руб. за 2001 г. до 58 810 тыс. руб. за 2002 г.)

2. рост чистой прибыли +24,9% (с 12 095 тыс. руб. за 2001 г. до 15 112 тыс. руб. за 2002 г.)

3. рост производительности труда по реализации +30,4% (с 19 545 руб./чел. за 2001 г. до 25 481 руб./чел. за 2002 г.)

4 рост оценочной стоимости бизнеса +117,6% (с 38 824 тыс. руб. на 31.12.2001 г. до 84 478 тыс. руб. на 31.12.2002г.)

Краткие теоретические обобщения

Несмотря на недостаточность статистический данных, на сегодняшний момент можно сделать несколько выводов, которые согласуются с опытом внедрения модели на практике:

1. Системное применение модели инжиниринга производительности может иметь существенный экономический эффект даже при отсутствии инвестиций в материальную сферу.

2. Помимо воли руководителей, реализация потенциала сотрудников, их энергии и инициативы, требует начальных временных и финансовых затрат (консультационные услуги, обучение, настройка бухгалтерского и управленческого учета, организация информационных потоков, работа с убеждениями сотрудников и т.д.).

3. Увеличение числа информационных продуктов управления (задания, проекты, функции) имеет свой предел эффективности.

Заключение

Управление коллективом людей и организацией в целом во все времена было направлено на соединение знаний и усилий разных людей для достижения выбранной цели. Для повышения производительности сотрудников остается важным профессионально- технологический аспект инженерные знания по строительству блочных сооружений, например для возведения египетских пирамид, или маркетинг в многоуровневой информационной среде, например для развития Интернет портала. Вместе с тем базисной всегда являлась способность мобилизовать человеческую энергию в направлении точно определенной цели. В эпоху развития крупных корпораций на первое место вышло понятие эффективных решений менеджеров как звена, осуществляющего рычажное воздействие на компанию в целом.

Мотивация направлена прежде всего на повышение продуктивности, т.е. по Томасу Гилберту «востребованной производительности» персонала. В силу естественного проникновения этого понятия во все стороны жизни экономического общества, появления новых значений понятия, составление краткого определения возможно без учета всех его существующих значений. При проведении предшествующего анализа был выделен ряд существенных свойств производительности, таких как зависимость от цели всей системы, удельность понятия продуктивности, центральная роль индивида, существование общепризнанных показателей продуктивности, конечность задач во времени, сложность и нелинейность системы, в которой определяется продуктивность и примат результата перед процессом. Сбалансированное рассмотрение «востребованной производительности», таким образом, возможно при учете всех указанных свойств.

Систематический подход к факторам производительности дал авторам настоящей статьи возможность выделить повторяющиеся в различных исследованиях элементы управления и составить практически применимую модель инжиниринга производительности. Систематическое применение данной модели дает возможность повысить качество управления и получить значительный экономический эффект не прибегая к существенным инвестициям в материальную сферу. Это отражает основную закономерность общества знаний - опережающий рост возможностей роста за счет внедрения новых знаний, новых методов в существующих социальных системах по сравнению с экстенсивным расширением с использованием технико-технологических факторов.

материальный выгода инжиниринг продуктивность

Приложение

Характеристика элементов управления

Литература

1. Блох А. Закон Мерфи. Минск: ООО «Поппури», 2003.

2. Бэгьюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Петрашек. М., 2004.

3. Горяев Т. 10 Заповедей Концерна "Калина" Екатеринубург: Внутрикорпоративный документ, 2002.

4. Лейбенстайн Х. Аллокативная эффективность в сравнении с X-эффективностью // Вехи экономической мысли. Теория фирмы. Т.2. Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа. 1999.

5. Нидерхоффер В. Практика биржевых спекуляций. М.: Альпина Бизнес Боокс, 2005.

6. Попов В.В. Внутренний документ предприятия Екатеринбург: Завод «Уралкриотехника». 2002.

7. Тарасов В. Учиться увольнять настоящим образом ! // Эксперт. 1996. № 32.

8. Boyett J., Boyett J. Guru guide: the best ideas of the top management thinkers USA: John Wiley & Sons, Inc., 1998.

9. Chielens K., Heylighen F. Operationalization of Meme Selection Criteria: Methodologies to Empirically Test Memetic Predictions // Proc. 16th Int. Congress on Cybernetics, pespmc1.vub.ac.be 1998.

10. Conroy D.E., Elliot A.J. Fear of Failure and Achievement Goals in Sport: Addressing the Issue of the Chicken and the Egg. Anxiety, Stress & Coping, 2004. Sep. 2004. Vol. 17. Issue 3. P. 271-285.

Размещено на Allbest.ur